Скопировать ссылку
Для начала рассмотрим некоторые стереотипы, связанные с причинами опасений владельцев бизнеса привлекать стороннего специалиста.
Во-первых, владельцу бизнеса просто психологически трудно себе признаться, что ему нужна помощь для решения проблемы и руководители большинства предприятий предпочитают обходиться своими силами.
Во-вторых, опасение не сохранения конфиденциальности той информации, которую консультанты получают от компании в процессе работы. Руководители зачастую боятся посвящать в дела компании постороннее лицо. Для минимизации рисков возникновения подобных ситуацией между консультантом и предприятием заключается соглашение «О не разглашении полученной информации», и добросовестный профессионал не нарушит данное соглашение.
В-третьих, руководители предприятий считают, что консультанты, разработав пакет рекомендаций по изменению стратегии или тактики Клиента, считают свою миссию на этом выполненной. А когда начинается этап реализации рекомендаций, консультант этот процесс уже не контролирует. Но, действительно профессиональный консультант всегда предложит и услуги по отслеживанию результатов внедрения разработанных им рекомендаций, т.е. супервайзинг. Как правило, супервайзинг наиболее эффективно осуществлять в рамках ежемесячного абонентского обслуживания, но возможны и другие варианты по договоренности с Клиентом. Ведь нести ответственность за результат консультант может лишь в случае интеграции в процесс реализации его рекомендаций
«Малобюджетный маркетинг» — это еще один из стереотипов. Многие руководители считают: «чтобы уменьшить бюджет на маркетинг надо делать все своими силами. Как только работа передается в руки исследовательских, рекламных, дизайнерских или маркетинговых агентств, издержки начинают стремительно расти». Но так ли это на самом деле? И не приведет ли «минимизация» затрат к их увеличению?
Часто, на практике маркетинговый бюджет составляется исходя из объема продаж (определенный % от объема продаж). Реже планирование бюджета происходит исходя из % от прибыли предприятия. Но, правильно ли это, например, если компания планирует выходить на новый рынок (где пока нет ни продаж, ни прибыли)?
Можно конечно, посмотреть сколько тратят конкуренты и потратить столько же… Можно экспертно (владелец или директор) оценить сколько не «жалко» потратить… Но, как тогда оценить ожидаемый доход от денег потраченных на маркетинг???
Для того, чтобы маркетинговый бюджет использовался эффективно надо понимать, а чего мы собственно хотим от тех или иных маркетинговых мероприятий?, т.е. необходимо четко определить ЦЕЛИ маркетинга. Единственным критерием эффективности или не эффективности маркетинговой деятельности компании является достижение или не достижение поставленных измеримых целей (краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных).
«Цель оправдывает средства» — именно под таким лозунгом должно происходить планирование маркетингового бюджет!
Маркетинговый бюджет должен планироваться исходя из определенных измеряемых целей компании на рынке. К планированию маркетингового бюджета надо подходить не как к неизбежным затратам, а как к инвестициям: любой маркетинговый проект является инвестиционным проектом.
Таким образом, становится очевидным принцип эффективного маркетинга: вы ставите цели, планируете бюджет исходя из них, и планомерно их достигаете, т.е. все что запланировано реализуется. МЕГА!Эффективный маркетинг: вы ставите цели, планируете бюджет, и перевыполняете план. При этом маркетинговые цели должны быть определены по принципу их разумности – SMART подход: цели должны быть конкретными, достижимыми, измеримыми, реальными и ограниченными во времени. В этой связи, надо говорить не о малобюджетном (низкобюджетном) маркетинге, а о супер эффективном маркетинге, когда меньшими средствами достигаются большие результаты.
Все непрофильные функции на аутсорсинг!
На предприятии необходим отдел маркетинга (маркетолог), т.к. маркетинговая деятельность (тактический маркетинг) компании носит поступательный, непрерывный характер. Но предприятию не надо каждый день разрабатывать стратегию (на то она и стратегия). Предприятию не надо снимать ролики, планировать размещение рекламы и т.п. – это не их компетенция, для этого есть агентства, которые делают подобную работу каждый день.
Так и со стратегией (бизнес, корпоративной, брендинговой, маркетинговой и т.п.). Внутренний персонал должен во-первых, уметь мыслить стратегически, т.е. видеть картину в перспективе и во-вторых, иметь возможность «оторваться» от текущих дел и в конце концов «просто посидеть и подумать». Последнее практически не реализуемо в большинстве компаний!
Итак, существует целый ряд причин, по которым руководителям предприятий необходимо обращаться в консалтинговые компании. К услугам консультанта обращаются тогда, когда не устраивает текущее состояние бизнеса (как объективное, так и интуитивное: «мне кажется что с бизнесом что-то не то»), и возникло желание или необходимость что-то изменить. А, ведь любой бизнесмен хочет видеть свой бизнес растущим и прибыльным. А для этого надо постоянно держать руку на пульсе и мгновенно реагировать на любые изменения на рынке. Таким образом, можно сделать вывод о том, что консультант «под рукой» нужен практически всегда!.
Далее, рассмотрим более детально, те задачи для решения которых привлекаются сторонние консалтинговые компании (консультанты).
Задача 1: предприятие является успешно работающим, но с целью укрепления своих позиций на рынке намечает существенную перестройку, связанную либо с расширением, либо с коренным изменением спектра деятельности предприятия и переориентацией ее на более перспективные и/или выгодные направления бизнеса. Для этого необходимы дополнительные ресурсы - знания и опыт экспертов в соответствующей области.
В этом случае консультанты могут предложить свои технологии, решения, подобрать и обучить персонал для дальнейшего сопровождения внедренных рекомендаций.
Задача 2: возникла проблема, требующая выделения специалистов, которые будут заниматься исключительно ее решением. У всех штатных сотрудников есть свои повседневные обязанности в рамках текущей деятельности. Компании, стремящиеся к снижению издержек, не могут позволить себе содержать запасных или не полностью загруженных штатных сотрудников. А поиск, найм и подготовка их требует времени и издержек.
Консультанты в данном случае являются дополнительным трудовым ресурсом, который доступен, когда он необходим, и удаляется, когда необходимость в нем прошла. Это верно и в случае, когда проблема носит разовый, ситуационный характер, то есть не носит повторяющегося, рутинного характера.
Задача 3: задача/проблема носит комплексный, долгосрочный, системный характер. Для этого необходимо переосмыслить долгосрочную стратегию развития, философию управления, разработать или изменить корпоративную культуру, осуществить реструктуризацию компании.
Если масштаб задачи таков, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сторонних экспертов, которые привнесут свежие идеи, проверенные методы и предоставят необходимые ресурсы.
Задача 4: в компании существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения. В этой ситуации консультанты способны сделать объективную оценку и предложить пути решения проблемы, так как они свободны от штампов, предубеждений и привязанностей, имеющихся у сотрудников.
Консультант является независимым и незаинтересованным лицом в том смысле, что его единственным интересом является, наиболее эффективное разрешение реальных задач/проблем заказчика и у него нет конфликтующих личных интересов.
При этом он может помочь привести к общему знаменателю представления команды руководителей, поскольку бывает, что финансовый директор видит одну сторону развития компании, технический директор — другую, а у генерального директора собственное представление.
К тому же, консультант не зависит от руководителя предприятия и не находится у него в подчинении. Он должен стремиться дать объективную оценку ситуации, а не пытаться угодить кому-либо в организации.
Таким образом, отдавая на аутсорсинг работы, в которых предприятие не является специалистом, минимизируются издержки, и маркетинговый бюджет используется более эффективно.
Кто встречает консультанта на пороге компании?
В нашем (консалтинговом) бизнесе немаловажным фактором становится то, с кем общается консультант при продаже предложения, при презентации уже проделанной работы? Зачастую это сотрудник отдела маркетинга компании-клиента, а не топ-менеджмент. Правильно ли это?
Руководитель компании — один из самых важных участников проекта. Вовлеченность и активность топ-менеджмента определяет успешность проекта. А доверие к консультанту и информационная откровенность - необходимые условия его реализации. К тому же специфика среднего бизнеса (зачастую компанией управляет один человек или небольшой сплоченный коллектив, часто семья) предполагает, что консультанту необходимо установить личный контакт с руководством фирмы-клиента.
И наиболее оптимальным вариантом сотрудничества становится постепенное создание партнерских отношений, когда в случае положительного опыта сотрудничества в решении конкретной задачи руководители переходят на периодическое консультирование по мере возникновения задач или проблем.
Отдавать же все! полномочия общения с консультантом внутреннему маркетологу, на мой взгляд, не совсем правильно (при том, что маркетолог естественно полностью интегрирован в проект) в силу того, что он заинтересован в развитии и процветании бизнеса меньше «боса».
При этом, и такое регулярно случается на практике, когда владелец бизнеса обращается к стороннему консультанту, директор по маркетингу (сотрудник маркетинговой службы) воспринимает этот факт как сомнение топ-менеджмента в его компетентности, а консультанта – как конкурента.
В нашей практике было несколько подобных ситуаций, и такое положение вещей влияло на работу не лучшим образом. В этой связи возникает вопрос: а могут ли директора по маркетингу и консультанты все же встать по одну сторону баррикад? На мой взгляд, это не просто возможно, но и необходимо для получения наибольшей эффективности как от проекта, так и от сотрудничества в целом.
При этом директору по маркетингу стоит задуматься еще и над вопросом: что еще может получить он (кроме результатов, для достижения которых и приглашался консультант) от сотрудничества с консультантом?
Во-первых, грамотно выстроенное сотрудничество обоих сторон может помочь директору по маркетингу «выделиться» перед руководством компании (что может повлечь соответствующее денежное вознаграждение), и возможно даже продвинуться по служебной лестнице. Ведь именно он работал вплотную с консультантом и курировал весь проект с клиентской стороны! И такие примеры в нашей практике имеются.
Во-вторых, консультант берет на себя часть рисков, например, при проведении исследований. Консультант, являющийся специалистом в своей области наиболее грамотно и профессионально может провести подобную работу с минимальными затратами ресурсов, а именно имея опыт работы с исследовательскими компаниями, выбрать самую профессиональную из них; грамотно интерпретировать полученный результат и подготовить адекватный отчет. Все это снимает с маркетолога компании ответственность за возможный «провал» проекта.
К тому же, внешнему консультанту и внутреннему маркетологу просто нечего делить, т.к. сотрудник компании имеет широкие полномочия проведения изменений в компании. Основная же работа внешнего консультанта - это разработка рекомендаций для последующих изменений. Не обладая реальной властью в компании, он не может проводить преобразования.
С другой стороны, внешний консультант обладает и рядом очевидных преимуществ.
Во-первых, он лицо незаинтересованное, не имеющее никаких личных мотивов, кроме деловых интересов.
Во-вторых, всегда полезен незашоренный взгляд со стороны. Ведь сотрудники отдела маркетинга день изо дня «варятся в собственном соку» и просто не могут взглянуть на компанию и ее продукты/услуги со стороны.
В-третьих, внешний консультант имеет опыт работы с разными компаниями, с разных рынков (как сегмента В2С, так и В2В) и в разных ситуациях.
И, наконец, какое бы положение ни занимал внутренний маркетолог, он всегда останется подчиненным, хотя бы по отношению к собственникам бизнеса. Сотрудник компании может побояться предложить кардинальные изменения просто из страха потерять рабочее место. Кроме того работая продолжительное время в одном коллективе сотруднику трудно решиться на разрыв установившихся в компании отношений.
В итоге мы видим, что эффективная, нацеленная на конкретный результат работа возможна только при плодотворном сотрудничестве внешних консультантов и директоров по маркетингу (маркетологов), т.к. если первый разрабатывает рекомендации, то второй их реализует.
В заключении статьи, мне бы хотелось привести несколько примеров, доказывающих эффективность привлечения сторонних консультантов.
Пример 1
Рязанский кожевенный завод «Русская кожа» является крупнейшим в восточной Европе производителем кож для обуви и лидером рынка. В конце 2004 года топ-менеджментом завода было принято решение о закупке линий по производству кож для мебели. После установки оборудования и начала опытной эксплуатации топ-менеджмент поставил перед маркетологами завода задачу разработки стратегии выхода на рынок и продвижения мебельных кож завода.
Для достижения поставленной цели руководство завода обратилось в нашу компанию за разработкой конкурентоспособной стратегией развития нового направления деятельности. После проведения комплекса маркетинговых исследований и анализа внутренних ресурсов и возможностей завода по новому направлению – производство и реализация мебельных кож – нами, как сторонними консультантами, была рекомендована стратегия брендирования кож для мебели.
Причиной выбора стратегии брендирования послужили результаты исследований, которые показали, что для рынков В2В в целом характерно восприятие брендов в первую очередь как гарантов определенного качества продукции и сервиса, а также надежности поставщиков брендированной продукции. Ведь производители известных брендов очень дорожат репутацией и тщательно подходят к выбору своих дистрибуторов. При этом, по мнению экспертов рынка, для российских производителей более эффективным будет разработка бренда имеющего итальянские корни (оборудование, технологии, коллекции, наличие технологов из Италии и т.п.). Это связано с двумя основными причинами:
- Итальянцы воспринимаются и экспертами, и производителями, и конечными покупателями кожаной мебели как законодатели моды на данном рынке.
- Российские производители, по мнению дистрибуторов-поставщиков мебельных кож, не всегда внушают доверие производителям мебели. А если на коже будет стоять марка иностранного происхождения, то и доверие к продукции будет выше.
Еще одной причиной выбора стратегии брендирования мебельных кож было то, что наличие бренда на коже будет также способствовать и продажам мебели из данной кожи (по аналогии с брендом процессоров «Intel in side»).
В итоге была разработана марочная концепция, имя нового бренда, фирменный стиль, необходимые печатные материалы, каталоги с образцами продукции, а также хангеры для демонстрации кож непосредственно в местах продажи кожаной мебели, создан учебный фильм «Понимание мебельной кожи».
Результаты: Всего за 1,5 года новая марка завоевала доверие как поставщиков-дистрибуторов кож, так и производителей мебели из кожи, а некоторые участники рынка даже ассоциируют данную марку со стандартом качества мебельных кож среднего ценового сегмента. На сегодняшний день завод «Русская кожа» является лидером по производству кож не только для обуви, но и для мебели – 25% на рынке.
Пример 2
ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» - производственное предприятие, выпускающее продукцию, как промышленного назначения, так и продукцию для потребительского рынка. Входит в состав Концерна «Тракторные заводы».
Концерн «Тракторные заводы» образован 23 мая 2003 года и объединяет 12 крупнейших машиностроительных заводов различного профиля и 2 научно-исследовательские организации. Совокупный годовой объем производства в 2006 году составил $0,9 млрд. Количество персонала на предприятиях Концерна составляет 45000 человек.
Одними из направлений деятельности ОАО «ЧАЗ» является производство товаров народного потребления, в т.ч. замков и радиаторов для дома и офиса. В 2004 г. предприятие столкнулось с проблемой падения уровня продаж в обоих сегментах. На обоих сегментах усиливалась конкуренция. В этих условиях, с целью отстройки от конкурентов и получения дополнительной прибыли (премия за бренд) руководство ЧАЗ приняло решение о разработке и внедрении стратегии брендинга своей продукции в данных сегментах. На момент обращения в консалтинговую Компанию «ДиП» ОАО «ЧАЗ» производил все замки под ТМ «ЧЗ», а радиаторы под ТМ «Черад». Для разработки стратегии и концепции брендинга ТНП ЧАЗ по направлениям замки и радиаторы потребовалось проведение комплексного маркетингового аудита:
- Глубинные интервью с топ-менеджерами и руководителями ОАО «ЧАЗ»
- Экспресс-анализ рынка выбранных направлений
- Конкурентный анализ и анализ поведения потребителей на целевых рынках
- Глубинные интервью с экспертами обоих рынков
На основании полученных данных в ходе комплексного аудита обоих рынков и анализа поведения и предпочтений потребителей специалисты Компании «ДиП» разработали концепцию, стратегию развития и творческую концепцию суб-брендов замков и радиаторов производства ЧАЗ.
С целью увеличения прибыльности ЧАЗ по направлениям ТНП, а также оптимизации бюджета на продвижение марочной продукции специалисты Компании «ДиП» разработали концепцию зонтичного ассортиментного бренда потребительской продукции «CHE.» и архитектуру брендов ОАО «ЧАЗ». В качестве стратегии брендинга завода была предложен суб-брендинг (с указанием на вид продукции).
Помимо концепции зонтичного бренда специалисты «ДиП» разработали коммуникационную стратегию и рекомендации по выбору каналов коммуникаций для вывода на рынок замков и радиаторов производства ЧАЗ под соответствующими суб-брендами «CHE.ZAM» и «CHE.RAD».
Щит 3Х6 (наружная реклама)
Щит 3Х6 (наружная реклама)
Результаты:
- В сегменте замков: все произведенная продукция реализуется, и нет необходимости в содержании складских помещений;
- В сегменте радиаторов: в связи с бурным ростом строительного рынка растут продажи чугунных радиаторов ТМ «CHE.RAD».
Концепция единого зонтичного бренда позволяет наиболее эффективно проводить рекламные кампании по продвижению продукции ОАО «ЧАЗ» под соответствующими суб-брендами «CHE.ZAM» и «CHE.RAD».
