Нужно ли внедрять в ассортимент новую товарную группу?

Итак в ассортименте успешной развивающейся компании априори должны быть товары приносящие компании стабильны доход из группы А, выявленные с помощью АВС-анализа; «дойные коровы» из матрицы BCG; и прогнозируемый стабильный спрос на востребованный ассортимент товара из группы Х из XYZ-анализа, что позволяет некую долю прибыли инвестировать в развитие ассортимента.

Если у вас не действует правило «Парето» 80/20, нет «дойных коров» и отсутствуют товары со стабильным спросом, то у вас просто нет доходной ассортиментной матрицы и вам нужна информация по стратегическому развитию бизнеса.

«Дойные коровы» дают нам финансовую возможность на существующем и понятном нам рынке добавлять известные, а так-же принципиально новые товары в нашем конкретном сегменте.

Постоянная разработка новинок предполагает управление ассортиментом в соответствии со «стратегией развития продукта», то есть расширение ассортимента на существующем рынке. Список товарных групп для «стратегии развития продукта» формируется из анализа know-how производителей; за счет изменения дизайна и объема упаковки; за счет более усовершенствованных товаров нового поколения. А так же поискать идеи для расширения ассортимента можно проанализировав конкурентные предложения. Задачи категорийного менеджера состоят в прогнозировании спроса ЦА и поиске товаров, которые находятся на пике популярности или в скором времени могут быть востребованы. Интересно проанализировать товары, которые конкуренты только заводят на рынок следует протестировать на фокус-группах и успешные позиции добавить в свою матрицу. Задача категорийного менеджера протестировать новинки, которые лучше и полнее удовлетворяют потребительским качествам ЦА, провести фокус-группы и успешные позиции добавить в матрицу. Работа product-менеджера заключается в разработке привлекательной упаковки и демонстрации всех потребительских свойств в новом для рынке формате. Данная стратегия требует инвестирования в разработку, закупку и промоушн, а так же следует учесть временные расходы на введение новинок в ассортимент. По статистике и опыту и не предвосхищая события могу отметить, что вероятность успеха следования «стратегии развития продукта» стремится к 60%. То есть 30% из нового ассортимента смогут заменить существующие позиции из группы А или В и закрепиться в постоянном ассортименте. Еще 30% будут востребованы в период, к которому они собственно и были подготовлены. Остальные 40% будут продаваться медленнее дополняя ассортимент и выполняя функцию удовлетворения спроса самых требовательных покупателей. Эти 40% новинок изначально заводятся по цене с высокой доходностью, и на стадии спада становятся доступны по цене массовому потребителю, за счет чего быстро выбывают из ассортимента. АВС-анализ по товарам не подверженным сезонности следует проводить раз в квартал. Частота проведения АВС-анализа зависит от средней продолжительности ЖЦП в категории с корректировкой на сезонные колебания и маркетинговые-акции. Необходимо придерживаться принципов сбытового маркетинга по активному ознакомлению приверженцев бренда с новинками через продажу в комплекте с популярными товарами, через тестовые покупки. При формировании цен используется стратегия «снятия сливок» в случае конкурентных преимуществ или стратегия «низких цен» для достижения максимального охвата ЦА. При этом можно вывести из текущего ассортимента устаревшие позиции в случае если новый товар более рентабельный и продается в больших объемах.

В среднем оптовые компании работают с наценкой 30%. Маржинальность «дойных коров» в рассматриваемой компании достигает 50%. Для развития новых товарных групп в ассортименте компании было решено задействовать 10% дохода от продаж «дойных коров». Число десять процентов было определено исходя из перекрытия товарным остатком прогнозируемого спроса на новинки на месяц вперед, плюс расходы на промоушн и накладные расходы на содержание офиса и задействованных сотрудников. Полученная сумма являлась достаточной для введения 5 новых позиций в месяц. Распределяя бюджет на введение новинок можно придерживаться следующей пропорции: 70/30. 70% на введение известных рынку товаров и 30% на know-how. Таким образом время распределится равномерно, примерно 50/50: половина времени на введение знакомых товаров, но в большем количестве и половина на введение принципиально новых позиций, но в меньшем количестве.

На момент написания статьи в ассортименте фирмы «Х» в категории «спортивные товары для здоровья» находятся следующие группы:

По результатам анализа доходности «товары для похудения» оказались самой доходной группой.

Описание группы «товары для похудения»: 6 позиций, по каждой позиции постоянный устойчивый уровень сбыта, средняя маржинальность 28%.

Соответственно наименее рискованно добавить 5 новинок в группу «товары для похудения».

В связи с тем, что на рынке огромное предложение в данной категории становится понятно, почему доходность группы ниже средней по фирме (30%). Следовательно для увеличения маржи группы в целом необходимо добавить две позиции Know-how с маржинальностью 35%, которые смогут привлечь более требовательных покупателей и выделит бренд среди конкурентов, а так же добавить три дешевых позиции. Дешевых за счет себестоимости, а не за счет снижения доходности. Наличие дешевых позиций способствует проникновению на рынок, росту узнаваемости бренда. Можно предлагать эти две новинки в наборе, что повысит «полезность покупки».

Итак, мы рассмотрели стратегии по расширению ассортимента и обосновали выбор категории для расширения ассортимента компании с наименьшими рисками.