Что заставит сотрудников работать с полной отдачей?

Получаем информацию

Узнать, что необходимо сделать для того, чтобы сотрудник работал с полной отдачей можно, например, с помощью метода проективных вопросов. Он поможет провести экспресс-диагностику и быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия применения этого метода просты:

Спросите сотрудника, например, «что сегодня стимулирует людей работать эффективно, с полной отдачей?», дайте ограниченное время на ответы (ответов должно быть как можно больше – минимум три, лучше пять), и вы получите его условия работы с полной отдачей. Опрос можно проводить как в письменной, так и в устной форме.

Письменный опрос – проще и быстрее. Достаточно поместить интересующий вопрос в любой тест, даже игровой. В идеале опрашиваемый не должен догадаться о цели и предмете опроса. Например, проведите тестирование перед очередной летучкой, собранием, тренингом. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовиться к другому виду деятельности.

Мария ЛАВИЦКАЯ, менеджер по персоналу ГК «Медведь Холдинг» (г. Красноярск):

«Для того, чтобы понять, что именно мотивирует сегодня сотрудников нашей компании, и насколько руководители знают потребности коллектива, мы разработали специальный опросный лист. В нем мы попросили работников организации оценить по 10-балльной шкале присутствие в организации таких факторов, как высокие результаты работы, нацеленность на достижение поставленных задач, готовность работать в команде, любовь к своей работе. Общий балл по каждому из критериев мы вывели по формуле Х = Н:Y, где H – общее количество опрошенных, Y – общая сумма баллов по каждому критерию, Х – итоговая оценка присутствия фактора в организации. Небольшое значение Х указывало на то, что данный фактор меньше всего мотивирует сотрудников».

Сколько спрашивать?

Количество вопросов зависит от целей исследования. До недавнего времени и один вопрос позволял получить информацию, необходимую для построения системы эффективного ситуационного руководства сотрудником. Но теперь ситуация изменилась. Сейчас нужны более тонкие уровни мотивации и более детальное описание и понимание ожиданий сотрудника. Нужно нечто, что позволит собрать из кусочков мотивационный пазл* его образа и оценить возможности и опасности ситуации, выбрать реальные на сегодняшний день способы управления его эффективностью. Практика проведения подобных диагностик свидетельствует о том, что пять правильных вопросов позволяют решить данную задачу. Последовательность этих вопросов можно назвать моделью START.

В модели START каждый вопрос раскрывает определенный срез основных ожиданий сотрудника, позволяющих сформировать представления о том, что будет его мотивировать и что будет демотивировать и / или уже демотивирует. Конечно, полученная информация может являться только началом глубокого исследования системы личностных мотиваторов – отсюда и название модели. Тем не менее, собрать мотивационный пазл в первом приближении она позволяет. Для того чтобы разобраться, как модель работает, остановимся на каждом из пяти вопросов подробнее.

Диагностика мотиваторов по модели вопросов START

Делаем выводы и ищем инструменты мотивации

Рассмотрим пример использования модели START для диагностики сотрудника – руководителя небольшого проекта.

Вопрос. Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?

Ответы. Наличие свободы самостоятельных действий, возможность дальнейшего роста, руководство.

Выводы. Демотивация по данному вопросу не наблюдается. Сотрудник ценит свое руководство, видит перспективы роста и имеет определенную свободу принятия решений. Наличие всех этих факторов является хорошим показателем уровня его мотивированности. По пятибалльной шкале – это близкий ответ к максимальному результату.

Действия:

- Уточнив специфику образа руководителя (вопрос R), стоит сохранять имеющийся стиль управления данным сотрудником.

- Там, где специфика задач позволяет, необходимо доверять сотруднику действовать самостоятельно.

- Если это не противоречит политике компании, стоит найти пути и обсудить с сотрудником возможности и условия его дальнейшего роста, расширения полномочий и ответственности.

- Если ситуация позволяет, обещайте, что компания будет стремиться сохранить важные для сотрудника свободу, возможность роста, стиль управления даже в условиях ситуации экономической нестабильности.

Вопрос. Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно?

Ответы. Наличие в компании четких целей и задач, деньги, рост, сплоченность коллектива.

Выводы. Стоит обратить внимание на то, что сотруднику для эффективной работы необходимы четкие цели и задачи. Подобная ситуация сегодня будет встречаться часто. Она связана с определенной демотивацией персонала относительно четкости задач, поступающих сверху. Наличие материального фактора не должно сильно удивить, так как этот фактор будет присутствовать у 99 процентов сотрудников. Сотрудник ждет в этих трудных условиях сплочения команды, что также будет встречаться сегодня достаточно часто, в противовес реальной ситуации, которая диктует «каждый теперь сам за себя».

Действия:

- Данному сотруднику необходимо ставить четкие цели там, где это возможно. Хороший практический прием здесь – систематически получать от сотрудника обратную связь: «Поставленная задача ясна? Насколько четко она сформулирована? Что вам необходимо, чтобы данная задача была поставлено четко?».

- Даже если в компании нет стратегических целей, можно работать над постановкой оперативных задач, которые сегодня могут быть поставлены конкретно и четко. Учитывая ответы сотрудника на первый вопрос (S), четко сформулировав саму задачу, стоит (если это возможно) оставить выбор способа достижения цели за сотрудником.

- Сотрудник сам является руководителем и, следовательно, будет стремиться ставить четкие цели своим подчиненным. Фактором мотивации может послужить предложение управленческого коучинга со стороны вышестоящего руководства (но только в том случае, если межличностные отношения позволяют сделать такое предложение).

- Материальный фактор. Сегодня это сложная тема для многих компаний. Здесь важна определенность. Иногда достаточно озвучить уровень оплаты, который компания будет стремиться сохранять в течение текущего квартала, года. Если же и будут сокращения по зарплате – то когда и при каких обстоятельствах. Главная тенденция: стоит переводить материальные ожидания в плоскость поиска ответов на вопрос: что нужно сделать сотруднику (команде), чтобы оплата труда сохранялась на прежнем уровне и / или увеличивалась?

- Сплоченный коллектив. Действия здесь будут зависеть от личностей и от уровня уже существующей конфликтности. Если еще есть, что спасать в отношениях – этим стоит заниматься! В настоящее время сплочению коллектива способствует, например, совместный поиск и анализ возможностей успешной и эффективной работы, политика руководства, которая демонстрирует «выгодность» поведения по принципу «сотрудничества», тренинги по командообразованию.

Ирина ШЕНДРИК, директор по персоналу компании «Кодекс»:

«Основные мотиваторы, более других побуждающие сотрудников к работе, определяются еще на этапе собеседования при приеме на работу. А то, что в дальнейшем мотивирует сотрудников нашей компании, мы узнаем главным образом посредством общения работника и его непосредственного руководителя. А уровень удовлетворенности мы измеряем с помощью анкетирования. Если говорить об индивидуальных мотиваторах, то, на мой взгляд, их следует определять для топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании».

Вопрос. Каким должен быть хороший сотрудник?

Ответы. Оперативный, исполнительный, ответственный.

Выводы. Сотрудник ценит сам и поддерживает в своих подчиненных поведение, которое характеризует оперативного и хорошего исполнителя. В современных условиях данный список «правильных» вариантов поведения может оказаться ограниченным.

Действия:

Обсудить с сотрудником (а еще лучше со всем коллективом!) список моделей поведения, которые считает эффективными в современных условиях и ждет от них компания. Выявленные и сформулированные модели стоит поддерживать и поощрять всеми доступными HR-способами.

Вопрос. Идеальный руководитель, какой он?

Ответы. Поддерживает, лидер, ставит четкие цели.

Выводы. Так как существующее руководство является фактором, который ценит данный сотрудник, скорее всего, перечисленные элементы в той или иной степени присутствуют в стиле управления его руководителя. Совпадение описанного данным сотрудником стиля руководства ведет к его мотивированности и управляемости. В противном случае возможны непонимание, неудовлетворенность и конфликты.

Действия:

Стоит рекомендовать руководителю данного сотрудника стремиться, если это не противоречит целям организации, сохранять и совершенствовать описанный стиль управления, осуществлять поддержку, демонстрировать лидерские качества и, конечно же, ставить четкие цели.

Вопрос. Перечислите характеристики успешного коллектива.

Ответы. Наличие лидера, наличие общих и известных целей, коллектив «болеет» друг за друга и за идею.

Выводы. Ответы на данный вопрос полностью соответствуют уже сформированному образу основных мотиваторов сотрудника, дополняя и раскрывая ценности, которые лежат в основе его поведения.

Действия:

- Очень важно понять, насколько соответствуют ожидания данного сотрудника ожиданиям остального коллектива, насколько существующая атмосфера соответствует идеалу. В случае несовпадения – можно прогнозировать потерю эффективности сотрудника. Стоит поговорить и услышать его оценку отношений в коллективе и отслеживать, насколько его взаимоотношения с остальными участниками команды остаются на позитивном уровне.

-- Рекомендуется обратить серьезное внимание на формирование позитивного актуального образа «идеального участника команды», поддерживать в коллективе ориентацию на «сотрудничество».

- Авторитет руководителя для данного сотрудника во многом основан на его роли неформального лидера группы. В случае потери руководством влияния в команде данный сотрудник будет испытывать разочарование и демотивацию.

- Ставить четкие цели, о которых мы сказали выше.

Наличие ответов с негативным смысловым содержанием

Негативные ответы на любой из вопросов модели START свидетельствуют о наличии демотивирующих факторов и, следовательно, о потере / снижении эффективности сотрудника. Например, если ответы на вопрос об идеальном руководителе – «не псих, должен уважать сотрудников, не наезжать на них», то сотрудник явно испытывает глубокую демотивацию, вызванную стилем управления.

Действия при наличии негативных ответов: требуется срочно понять, данное мнение сложилось только у одного сотрудника. Если это так, то, во-первых, следует уяснить, насколько ситуация объективна, и как ее можно скорректировать. Или межличностные отношения «руководитель – сотрудник» испорчены уже до такой степени, что спасти их невозможно? В силу явной демотивации сотрудника стилем управления нужно проанализировать, как это сказывается на результатах его работы, и затем принимать решение. Если же по итогам диагностики аналогичного мнения придерживается большинство сотрудников, и эффективность работы коллектива снизилась, компании стоит задуматься о замене уже самого руководителя.

В следующий раз мы расскажем о том, как, используя модель START, выявить основные тенденции по мотиваторам коллектива в целом, и как результаты такой диагностики можно интерпретировать и использовать для повышения эффективности работы персонала.

Наталья Лебедева