Скопировать ссылку
Тормоз прогресса
Главный по продажам – Сергей Николаевич сообщил о проблеме. В его отделе процесс выставления технико‑коммерческого предложения (ТКП) вышел из‑под контроля. Предложение выставлялось непозволительно долго – процесс мог длиться 5–6 дней. У конкурентов по рынку такой процесс укладывался в 2 дня. Сергей Николаевич обратился за советом к директору по качеству. Самого Сергея Николаевича всегда больше увлекали процесс продаж, переговоры с клиентами, нежели выстраивание взаимодействия своих подчиненных.
Несколько лет назад для отдела продаж уже был создан регламент выставления ТКП. В нем было зафиксировано время исполнения каждой задачи, были предусмотрены штрафы за просрочку. По регламенту на выставление ТКП отводилось 20 часов. В реальности на любое ТКП тратилось 40–50 часов. Директору по качеству предстояло разобраться, в чем причина и, самое главное, как исправить ситуацию.
Проблема
Начав работать над проектом, Олег Викторович отметил некоторые ошибки в организации труда. Ни один менеджер по продажам – человек, который отвечает перед клиентом за выставление ТКП, не имел точных данных, сколько будет продолжаться формирование предложения. Регламентные значения не соответствовали действительности. В реальности быстрота составления предложения сильно зависела от того, насколько часто менеджер по продажам звонил ответственным за подготовку ТКП и напоминал им о задаче. Особо «назойливые» менеджеры умудрялись добиться подготовки предложения за три дня (стоит ли упоминать, что специалисты из других отделов недолюбливали их).
Во время подготовки предложения сотрудники иногда передавали на следующий шаг не все данные, которые требовались. Их коллегам из следующего звена цепи приходилось звонить и уточнять недостающую информацию, спрашивать, все ли данные на этот раз указаны. Олег Викторович задал таким сотрудникам вопрос: «Почему вы передали дальше не всю информацию?». В рейтинге ответов лидировали три позиции: «Я думал, что это очевидно», «Я не думал, что это так важно», «Я забыл».
Свою роль в этом также сыграло разнообразие специальностей, участвующих в подготовке предложения. Например, один раз инженер по системам контроля доступа вставил в ТКП информацию из прайса поставщика. Там сборки из трех серверов назывались «паками» и шли одной позицией. Из‑за этого экономисты неправильно рассчитали стоимость эксплуатации системы – они полагали, что «пак» потребляет мощности как один сервер.
Реестр всех обрабатываемых в данный момент ТКП велся в Excel одним сотрудником отдела качества. Он же следил за исполнением существующего регламента выставления ТКП. Он же просил всех участников процесса ставить его в копию при фазовых переходах (когда процесс составления ТКП перетекал из одного отдела в другой). Он же на основе этой информации высчитывал длительность исполнения задачи.
В регламенте устанавливались сроки исполнения задач при выставлении ТКП. Поэтому каждый участник процесса, чтобы избежать штрафа, стремился поскорее закончить свою задачу. Порой невзирая на ошибки, сознательно оставляя их исправление следующему звену или согласующему. Исправление выявленных ошибок и пересогласования, по старому регламенту, являлись отдельными задачами, которые не были строго зафиксированы по времени. Олег Викторович посчитал, что около 80% выставленных ТКП на этапе подготовки проходили минимум два пересогласования.
В итоге из затрачиваемых на выставление ТКП 40–50 часов на полезную деятельность уходило примерно 15. Остальное затрачивалось на переделки, пересогласования, выяснения недостающей информации и прочие «организационные» (скорее дезорганизационные) вещи.
Решение
Так случилось, что оптимизация и автоматизация процесса выставления ТКП стали частью более крупного проекта такой направленности, проходившего в это время на предприятии «Звезда». Проект осуществлялся приглашенными специалистами по управленческому консалтингу, поэтому мы имеем возможность говорить об этом проекте от первого лица. На примере этой ситуации и в рамках этой статьи мы хотим систематизировать свой опыт по выходу из подобных положений и поделиться им с вами.
Процесс выставления ТКП, может, не самый важный для компании, зато является хорошим примером. К тому же в нашем случае в этом процессе допущены самые часто встречающиеся ошибки. Процесс также интересен тем, что является сквозным – то есть проходящим через многие отделы компании. Надеемся, этот опыт вы сможете примерять и к своей организации.
Мы уверены, что любое дело можно сделать быстро, качественно и недорого. Необязательно выбирать только два пункта из трех.
Задача
Сначала мы сформулировали, что значит каждое из этих понятий для нашего случая.
Быстро. После того как мы узнали о потребности клиента, он должен в максимально короткий срок получить информацию о том, каким образом мы готовы решить его проблему. То есть клиент должен получить готовое ТКП.
Качественно. Полученное клиентом предложение должно быть полным и правдивым, учитывать максимальное количество рисков будущего проекта. В понятие «качество» мы также включаем то, что клиент должен один раз сообщить о своих потребностях и через срок, указанный менеджером, получить готовое предложение. Клиент ни в коем случае не должен перезванивать и спрашивать: «Где мое ТКП?». Кстати, самым худшим ответом на такой вопрос станет: «Позвоните, пожалуйста, с этим вопросом в технический отдел – вот их телефон».
Недорого. За выставление предложения клиент ничего не платит, так что в нашем случае мы будем уменьшать внутреннюю стоимость, стоимость формирования ТКП для «Звезды».
Схема процесса
Нажмите чтобы увеличить схему
Следующим шагом мы сочли необходимым составить текущую схему процесса. Причем не стали брать ее из старого регламента. Во‑первых, существующий регламент Олег Викторович назвал старым, потому что ему было уже несколько лет. В отделе качества не было сотрудников, которые систематически следили бы за актуальностью этого регламента. Не было уверенности, что какие‑то из процедур не стали выполняться другим путем. Во‑вторых, не было уверенности, что взаимодействие в жизни происходит точно так, как прописано в регламенте.
Итак, стояла задача: нарисовать актуальную схему происходящего. Для этого мы попросили Олега Викторовича провести анонимный опрос участников процесса. На этом шаге чрезвычайно важно было обеспечить доверие респондентов к человеку, который задает вопросы. Олег Викторович имеет хорошую репутацию в коллективе благодаря своему дружелюбию и умению находить подход к людям, поэтому оказался отличным кандидатом на роль интервьюера. Он также объяснил каждому респонденту важность получения достоверных ответов на вопросы, объяснил, что, только зная реальную картину, можно достичь успеха в изменении процесса. Директор по качеству также пообещал опрашиваемым полную анонимность во избежание претензий начальства за честные ответы. Впоследствии Олегу Викторовичу довелось исполнить это обещание. Как и ожидалось, реальная схема взаимодействия отличалась от регламентной, что вызвало неудовольствие некоторых начальников.
На иллюстрации вы можете увидеть эту схему своими глазами. В ней каждый прямоугольник – это участок работы, за который отвечают разные люди. Для составления этой схемы была использована нотация BPMN 2.0, однако, на наш взгляд, полезно периодически составлять такие схемы хотя бы ручкой на листе бумаги. Они, как минимум, позволяют взглянуть на процесс со стороны.
Как сделать быстро
Напомним, наша цель здесь – в максимально короткий срок пробежать марафон от выяснения потребностей клиента до предоставления ему предложения. Ускорить попадание из точки старта в точку финиша можно двумя способами. Или бежать быстрее, или сократить расстояние между стартом и финишем. Мы сделаем и то и то. Начнем с того, как бежать быстрее.
Не сбивайте сотрудников с толку. Исполнитель должен получать с предыдущего шага и видеть только информацию, необходимую для выполнения его задачи. В противном случае он обязательно задаст вопрос: «Зачем мне все остальные сведения?». Отвлечется, позвонит коллеге или заглянет в регламент. Лишь чтобы узнать, что не все сведения предназначены ему и их надо просто передать по цепочке дальше.
Упраздните ручную обработку информации. Первым делом стоит исключить участки, на которых исполнители вынуждены вручную перебивать какие‑то данные с листа бумаги в ТКП. Такие задачи требуют высокой концентрации, чтобы точно перенести информацию, занимают много времени и отвлекают от процесса. Также велик риск ошибки.
Другой неприятный момент – исполнитель ощущает бессмысленность такой работы. Он осознает, что если ему попал в руки распечатанный лист бумаги, то где‑то существует электронная версия этого документа и он мог бы просто скопировать значения оттуда, чтобы не тратить время.
Чуть лучше выглядит ситуация, когда исполнитель копирует в бланк ТКП значения из справочника в электронном виде. Хуже, если таких справочников несколько и они хранятся в разных местах – каждый раз надо тратить время на открытие разных документов и поиск нужных значений.
Самый лучший вариант – автоматическая подстановка значений в бланк ТКП из указанных источников. Это не всегда бывает просто реализовать, однако один раз удачно созданный скрипт автоподстановки может сэкономить время и сделать работу более удобной.
Следите за достоверностью поступающей информации. Обеспечьте доверие к полученной с предыдущего шага информации на всей цепи. Если на один из шагов поступила недостоверная информация, это означает, что рано или поздно всё, что следует за ним, придется переделывать. Переделывая работу, мы расписываемся в том, что в первый раз выполнили ее зря.
Стоит предусмотреть список обязательных к заполнению полей для каждого перехода. Это позволит исключить ненужные обращения сотрудников к коллегам с предыдущего шага. То же самое касается информации, получаемой от клиента. На входе следует проверить, передал ли нам клиент все необходимые сведения или нужны уточнения. Все уточнения необходимо получить сразу.
Модернизируйте средства связи. В нашем случае сотрудники разных отделов «Звезды» связывались друг с другом лишь с использованием почты или телефона. Причем с одним и тем же коллегой сотрудника зачастую связывало несколько совершенно разных фронтов работ. Из‑за этого поиск нужного письма, касающегося ТКП месячной давности, превращался в нетривиальную задачу. На порядок удобнее оказалось пользоваться общим корпоративным порталом, в котором был раздел для данных по уже выставленным и находящимся в обработке ТКП.
Чтобы сократить дистанцию между финишем и стартом, просто уберите лишние согласования.
Cогласования могут возникать по двум причинам – разделение ответственности или учетное согласование. При первом типе согласующий ставит подпись и берет на себя ответственность за достоверность информации. Подтверждает, что все предыдущие шаги были пройдены верно. Во втором типе – учетном – согласующий извлекает из пришедшего документа набор данных для дальнейшего учета или обработки.
Зачастую от второго типа согласования можно полностью избавиться с помощью автоматизации (если речь идет о сборе данных) или перераспределения ответственности (к примеру, если с документом должны ознакомиться четыре человека, а на решение реально влияют только двое).
Как сделать качественно
Качество любого товара или услуги, на наш взгляд, состоит из трех составляющих. Базовая определяет, можно ли вообще пользоваться товаром. В нашем случае – получит ли вообще клиент свое ТКП. Количественная определяет количественные характеристики товара (услуги). Для нас это время, за которое клиент получает предложение. Третья составляющая – мотиваторы. Мотиваторы дополняют товар или услугу, делая ее более удобной и привлекательной.
Мотиваторы не являются строго обязательным свойством товара, однако позволяют достигнуть преимущества среди конкурентов, выделить свой товар. Примером может служить наличие встроенного навигатора в автомобиле. Машина поедет и без него, однако иногда навигатор может пригодиться.
Количественную составляющую качества ТКП мы уже рассмотрели. Примем за истину, что «Звезда» выставляет свои ТКП быстро, а также то, что они всегда доходят до клиента. Рассмотрим мотиваторы, которые мы добавили к нашему ТКП.
Продемонстрируйте подход своей компании к работе. Если клиент первый раз обращается в компанию за предложением, он обязательно будет формировать свое представление о ней по тому, как с ним отработали по выставлению ТКП. Назначьте для каждого потенциального проекта лично ответственного менеджера с достаточной компетенцией. Если он будет быстро отвечать на вопросы клиента, предложит реализовать какие‑то участки проекта более оптимально, то позволит клиенту понять, что ваша фирма привыкла работать хорошо. Клиент поймет, что у вас достаточно ресурсов для выполнения проектов (раз сотрудник с высокой квалификацией отвечает на вопросы пока еще только потенциального клиента), что вы не экономите на обеспечивающих процессах. А такое понимание, в свою очередь, формирует доверие.
Сделайте информацию удобной. Из всего ТКП заказчика в первую очередь будут интересовать сроки и стоимость предложения. Выделите их визуально, сделайте удобными для восприятия. Не стоит размещать их на последней странице многолистового документа. Проследите также за тем, чтобы клиент смог четко понять, какие работы входят в стоимость, а какие нужно будет оплачивать отдельно (если таковые будут). Это позволит заказчику быстро анализировать ваше предложение. В свою очередь, это приведет к экономии времени клиента и положительно скажется на быстроте ответа на предложение.
Сделайте свое предложение модульным. Разбейте работы по проекту на участки, распишите подробно, из чего состоит тот или иной участок. Это позволит клиенту лучше понять, из чего формируется цена. Если клиент понимает, как сформирована цена, он больше вам доверяет.
Работайте лучше, чем обещаете. Когда заказчик запрашивает у вашей фирмы предложение, вы сами формируете у него ожидание о сроке его выставления. Если менеджер скажет, что предложение будет готово через три дня, то клиент будет спокойно ждать его три дня. Если же менеджер пообещает подготовить предложение за шесть часов, а пришлет его через те же три дня, клиент будет совершенно обоснованно недоволен качеством работы. Так почему бы сразу не дать себе достаточно времени и не прислать готовое предложение раньше обещанного срока?
Как сделать недорого
В нашем случае недорого – значит быстро. Действительно, стоимость составления ТКП для «Звезды» в основном состоит из оплаты времени сотрудников. Времени, которое они могли бы потратить на другие производственные задачи. Ускорение составления ТКП не влечет за собой увеличение амортизации оборудования (разве что сотрудник от очень высокой скорости печати пробьет клавиатуру пальцем) и других экстразатрат. Поэтому смело можно сказать, что в нашем процессе необходимо сконцентрироваться на быстроте работы. Это позволит и поднять качество, и удешевить процесс. Отметим, что это утверждение справедливо для очень большого числа процессов, результатами которых является оказанная услуга.
Косвенно к стоимости можно отнести также единовременные затраты на аналитику процессов на предприятии и внедрение средств автоматизации (если таковое предполагается). К примеру, чтобы проанализировать процесс выставления ТКП и вынести рекомендации по его оптимизации, ушло немало времени Олега Викторовича и приглашенных консультантов. Еще больше потребовалось на претворение рекомендаций в жизнь, переноса потока работ на новые рельсы. Однако проект был успешно завершен, результат получен – максимальное время выставления ТКП сократилось до 18 часов. Теперь реальное положение дел соответствует регламенту. Поэтому мы привыкли рассматривать затраты на аналитику и автоматизацию как инвестиции – со своим сроком окупаемости. К примеру, комплексный проект по перестройке управленческой системы в компании «Звезда» окупился за 5 месяцев.
Резюме
Приведенные в этой статье рекомендации могут показаться очевидными. Однако во всех без исключения организациях, с которыми нам доводилось работать, многие из таких рекомендаций оставались без внимания. В чем причина? Руководители часто не находят времени оторваться от рутины и взглянуть на ситуацию, на процесс целиком. Люди постоянно концентрируются на своем участке работы, не задумываясь, что происходило до и что произойдет после. Не могут набраться смелости, отложить свои ежедневные заботы и подумать над общей картиной. И если для рядового исполнителя это не является большим недостатком, то такое поведение начальников может привести к дезорганизации. При таком изменчивом и капризном рынке, как сегодня, даже самая лучшая система взаимодействия нуждается в постоянной модернизации, требует применения новых подходов.
Пожалуйста, не забывайте смотреть на свои процессы со стороны. И удачи вам в преодолении предрассудков и старых привычек!
