Три скелета анатомии управления

Ветхая вертикаль

Иерархическую структуру иногда называют также «механистической» или «бюрократической». Как пояснила Ольга Михайлова, наиболее распространенным типом иерархической структуры является линейно-функциональная (линейная структура), которая использовалась повсеместно в первой половине XX века. Согласно наблюдениям эксперта, она до сих пор существует лишь в мелких и некоторых средних компаниях, в государственных организациях и промышленных компаниях, где нужна строгая дисциплина и централизация власти. По словам эксперта, она подходит и компаниям, занимающимся массовым или крупносерийным производством при относительно ограниченной номенклатуре продукции.

Как правило, структура компании делится на функциональные подразделения. Например: производство, маркетинг, финансы и т. п. Они, в свою очередь, могут иметь свои подотделы, но горизонтальные связи между подразделениями отсутствуют. Указания и отчеты распространяются только по вертикали. При слишком многоуровневой структуре работа компании может напоминать игру «Испорченный телефон». Именно в этом заключается главный недостаток иерархии. «Взаимодействие между разными подразделениями (непонятно, кому подчиняться в такой ситуации) является ее проблемной зоной», — говорит Ольга Михайлова.

Все вопросы или конфликты между отделами опосредуются только руководством. На нем и замыкается решение каждой более-менее сложной проблемы. Именно поэтому на бюрократической системе стоит клеймо неповоротливости.

Длительную задержку может вызвать и выпадение одного из звеньев, составляющих вертикаль. «Поскольку каждый сотрудник выполняет четко очерченный круг обязанностей, при любом отклонении от вмененных ему функций работа будет замедляться, поэтому при отсутствии сотрудника на рабочем месте по болезни или во время отпуска, его коллеги не смогут в полной мере выполнять его рабочие задания», — утверждает Ольга Михайлова.

Если выражаться сухо и научно, то компании с иерархической структурой управления — это закрытые системы. Поэтому еще одно их слабое место — коммуникации с внешней средой, будь то клиент или условия рынка. Если вам нахамил представитель какой-нибудь организации, то, скорее всего, она организована по принципу иерархии. «Сотрудники линейно-функциональной структуры ориентированы не на удовлетворение потребности клиента, а на соблюдение существующих в компании норм и правил, поэтому они с трудом приспосабливаются к меняющимся условиям внешней среды. Кроме того, зачастую сотрудников недостаточно мотивируют», — говорит эксперт. В таких условиях единственным фактором мотивации (помимо денежной) остается перспектива занять более высокое положение на вертикали. Карьерного роста на всех не хватает — следовательно, между сотрудниками развивается конкуренция, а иногда нездоровая. Стереотип карьериста, который идет к успеху по чужим головам, скорее всего, появился именно благодаря иерархической структуре.

Проекты оправдывают средства?

По мере перехода общества на постиндустриальную стадию все более востребованной становилась сфера услуг, а значит — клиентоориентированность превратилась в очень ценное качество. Потребность в иерархии, привычной для промышленных компаний, напротив, снижалась. Стали появляться «гибкие» или «адаптивные» структуры. Так, проектная организация похожа скорее не на систему, а на ризому — немеханистический способ организации, распространенный в живой природе.

Деятельность компании рассматривается как набор проектов, под каждый из которых формируется отдельная команда во главе с руководителем, своего рода компания внутри компании. «Проектная структура подразумевает под собой собрание в одну команду наиболее квалифицированных и компетентных специалистов из разных профессий для выполнения проекта в ограниченные сроки в рамках выделенных материальных и человеческих ресурсов. При этом проект управляется централизованно его непосредственным руководителем. А проектная группа представляет собой ни что иное как уменьшенную копию постоянной структуры, существующей в организации», — поясняет Ольга Михайлова.

Проектная организация существовала еще в СССР. «Она применялась в управлении НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы — прим. ред.), при строительстве нефте- и газопроводов», — рассказывает Ольга Михайлова. Изначально созданная для работы с инновациями, проектная организация верна своему предназначению. «Она имеет место в отделах по разработкам инновационных продуктов компаний из сферы высоких технологий и применяется в компании тогда, когда идет запуск нового продукта, реконструкция производства и пр., то есть в проектах, связанных с риском», — говорит эксперт.

Проектная организация требует самостоятельности и профессионализма от каждого сотрудника, в особенности — от руководителя проекта. «Он контролирует каждый этап проекта — от его запуска до завершения. Именно руководитель проекта определяет концепцию и цели проектного управления, формирует проектную структуру и распределяет задачи между исполнителями. Кроме того, он составляет график выполнения работ и несет ответственность за расходование выделенных на проект ресурсов, в том числе и на материальное поощрение сотрудников», — говорит Ольга Михайлова. За скорость и максимальное приспособление к меняющимся условиям приходится платить: поддержка проектных команд обходится дороже, чем если бы сотрудники действовали в рамках единой системы.

Но вот проект успешно завершен. Что происходит после этого? «По завершении проекта персонал, задействованный при работе над его выполнением, либо переходит на новый проект, либо возвращается на свою постоянную должность в функциональных подразделениях», — утверждает эксперт. Поэтому компании с проектной организацией должны планировать перераспределение ресурсов заранее. В противном случае формирование нового проекта займет слишком много времени, и главное достоинство такой структуры — динамизм — утратится.

Добро пожаловать в матрицу!

Когда топ-менеджеры осознали, что отпускать проекты в свободное плавание чревато большими издержками, возникла идея «скрестить» проектную структуру с линейной. Управление в такой структуре ведется в двух измерениях: по вертикали и по горизонтали. Благодаря этому она получила название матричной. Сотрудники одновременно работают в своих подразделениях и участвуют в реализации проектов, причем они не привязаны строго ни к одному из них. Матричная система управления изначально была создана для космической отрасли. Одними из первых, еще в середине XX века, на новую систему управления перешли General Electric и Shell Oil. Сейчас «матрица» существует и во многих российских компаниях. В частности, в ГК «РДВ-медиа».

По словам Ольги Михайловой, матричная организация наиболее распространена в IT-компаниях — разработчиках программного обеспечения, а также в подразделениях по инновационным разработкам в организациях, оперирующих в сфере высоких технологий: авиаприборостроении, радиоэлектронной промышленности, телекоммуникациях и фармацевтике. Иностранные компании, работающие на территории нашей страны, могут иметь такую структуру, чтобы не выбирать строго между региональным и товарным делением.

«Различают три вида матричной организационной структуры: слабая, сбалансированная и сильная. На деле получается, что слабая матричная структура напоминает иерархическую, в то время как сильная матричная структура — проектную», — поясняет эксперт.

Прощание со структурой

Как быть главе компании или руководителю HR-подразделения, если он хочет изменить структуру управления компанией? Оправдан ли такой шаг?

«На мой взгляд, те компании, которые не обеспечивают эффективность своей работы на постоянной основе, нуждаются в реструктуризации своей системы управления», — говорит Ольга Михайлова. Очевидно, что переход на новые рельсы связан с большими рисками, а иногда по ряду причин невозможен. «Это достаточно затратно как в плане финансовых, так и человеческих ресурсов: зачастую специалистам сложно перестроиться на новый лад, они могут сопротивляться новому типу управления и препятствовать его внедрению. Кроме того, в России имеет место недостаток квалифицированных менеджеров, имеющих необходимые навыки для успешного внедрения новой управленческой системы, которая сможет повысить эффективность работы предприятия», — отмечает эксперт.

По словам Ольги Михайловой, нельзя этого делать, не проведя тщательную подготовительную работу. Но если это условие соблюдено, то реструктуризация может оправдать любые издержки и риски. «Эксперты по организационной структуре любят вспоминать пример "Тойоты", в которой матричная структура внедрялась на протяжении 10 лет, поскольку в процессе произошла дезорганизация управления. При этом внедрение было необходимо: ее эффективность сейчас наглядно демонстрируется успехом "Тойоты" на автомобильном рынке», — рассказывает эксперт.

Как выбрать лучшую организационную модель? «Не стоит забывать о том, что нет понятия "лучшая оргструктура": есть лишь та, которая наиболее точно подходит организации при данных условиях — поясняет Ольга Михайлова. — Например, внедрение матричной структуры управления эффективно в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, а проектной — в организациях, которые занимаются проектной деятельностью с определенной периодичностью».

Остается только добавить, что смена структуры не должна быть данью моде или слепой верой во все новое. Вдохновившись примером «Тойоты», руководитель может перестроить свою компанию по образцу матрицы и проиграть. «Лишь в том случае, когда руководство понимает, что текущая оргструктура неэффективна, должен вставать вопрос о реструктуризации системы управления. Возможно, есть смысл лишь частично модернизировать управление в определенных подразделениях», — советует Ольга Михайлова. Конечно, хороший топ-менеджер способен сделать этот шаг самостоятельно. Но если он не уверен в правильности своих намерений, ему стоит обратиться к специалистам.

Консалтерские весы

Мы попросили Ольгу Михайлову перечислить достоинства и недостатки каждого из этих типов организационной структуры.