Внедрение изменений в компании на практике

Начнем с глобальной. Таковой является привлечение первого лица (как правило, директора или собственника — того, кто фактически, а не формально принимает решения) к реализации проекта. А именно: нам нужно, чтобы он стал заказчиком проекта, публично об этом объявил, подписал соответствующие приказы и процедуры и опекал внедрение проекта, как своего собственного. При наличии такой ситуации у эйчара есть все шансы внедрить новые процессы.

Шаг 1. Что нужно для хорошего старта?

Для начала нужно четко понимать, что вы хотите получить для компании и для себя лично как должностного лица.

Помните! Результатом ваших действий всегда должно быть изменение поведения сотрудников. Поведение — это предмет вашего влияния, результат вашей работы. А производительность труда (поведения) — это качество вашей работы.

Определите это в конкретных результатах, применяя всем знакомый SMART. Потом определите, какого изменения поведения и от каких должностных лиц вы хотите добиться. А уже потом — что или кто может повлиять на поведение сотрудников компании.

Главное, чтобы все изменения проходили под эгидой первого лица, идеально — в его присутствии. В таком случае вероятность реализации проекта уже достаточно высока.

Например, вы решили запустить новый процесс обеспечения персоналом. В связи с этим вам нужно внедрить процедуру подачи заявки на поиск, систему отбора, механизм принятия решения о приеме на работу. Вы понимаете, что вам нужно, чтобы:

1) все руководители подразделений согласились выполнять процедуры так, как вам это необходимо;

2) руководители согласились с вами поделить принятие решения о приеме на работу;

3) первое лицо наполнило энергией ваш проект, то есть публично вас поддержало.

Для реализации такого проекта вы должны понимать, что пока Первый сам не станет инициатором изменений, вряд ли что-то кардинально поменяется в компании. За исключением тех компаний, где очень хорошо работает функциональное распределение. Но таких, к сожалению, крайне мало. Даже публичное вручение флага с надписью «Пятилетка за три года» перед коллективом вряд ли будет вам хоть в чем-то полезным.

А причина на самом деле проста. Большинство участников этих самых изменений — руководители, ориентирующиеся только на то, что он от них требует первое лицо, а не то, что нужно компании в тот или иной момент. В связи с чем они могут просто вежливо игнорировать внедрение нового проекта.

При этом нужно понимать, что многие из тех, чье поведение вы будете менять, могут активно сопротивляться изменениям — как открыто, так и используя «дипломатию».

Вывод первый: Наша главная цель — добиться согласия от максимального количества руководителей, которых затронет ваш процесс, и тех, кто может вас поддержать при публичном обсуждении.

Например, вы переговорили с руководителями в личной беседе и актуализировали проблему отбора, они вам дали добро на то, что должна быть определенная «специальная оценка» кандидатов на входе и что она крайне важна. Это поможет снизить риски появления некачественного персонала.

Если вы не добились публичной поддержки первого лица, подготовьтесь к реализации только тех изменений, которые сможете внедрить самостоятельно.

При этом им не стоит сообщать, что даже их родственники и знакомые, если не пройдут процедуру отбора, не будут приняты на работу. Это будет общее правило для всех без исключений.

Обратите внимание, что интервью должно проходить неформально, то есть в форме обычной беседы. HR-менеджер, владея описаниями процессов, во время таких бесед может выявить список первоочередных проблем, препятствующих эффективному принятию решений и взаимодействию между специалистами и подразделениями.

После этого получится построить некоторый рейтинг проблем, в наибольшей степени влияющих на производительность труда, эффективность деятельности и уровень опасности получения компанией убытков. В нашем случае мы определяем, где и в чем мы можем помочь потребителям наших услуг, то есть руководителям, в чем именно они нас будут поддерживать. Важно рассказать, что вы готовите для них именно такие изменения.

Обратите внимание, как видоизменились наши задачи. Мы уже занимаемся не столько самими процессами, сколько «процессом внедрения процесса». Априори предполагается, что процессы вы подготовили качественно.

Вывод второй: Важно не само качество и эффективность процесса, а то, какой процесс может быть внедрен в данных условиях в данной компании.

Соответственно содержание процесса определяется не его потенциальной эффективностью, а тем, что может быть реализовано в существующих условиях, а что нет. Поэтому лучше иметь не очень эффективный процесс, чем не иметь очень эффективного.

Шаг 2. Реализация проекта

И вот вы определились с пониманием своих целей и задач. В результате выбрали наиболее серьезные проблемы с очевидными негативными последствиями и способами их решения.

Ясно сформулируйте перечень проблем, их влияние, потом сформулируйте основные предложения, а также какие результаты даст их применение — все в очень короткой форме. Не надейтесь, что первое лицо компании будет вычитывать 42 страницы вашей процедуры.

Далее двигаетесь к первому лицу! Сообщите ему, что у вас есть конкретный список проблем в процессах, структуре и т. д. и то, как они угрожают организации или ее эффективности, можно даже иногда преувеличить. При этом сообщите, что вы уже обсудили эти проблемы с руководителями и подготовили некоторые решения.

Запомните главное: никогда не говорите о людях негативно (имеется в виду руководители, коллеги, специалисты). Напротив, скажите, что люди заняты, что у них текучка, и если им не помогать, они все время будут засыпаться в работе. А эти процессы направлены на оказание им помощи, повышение производительности труда и рентабельности бизнеса в целом.

Если вы сможете сформулировать результаты в этих трех категориях, то вас будет приятно слушать.

После того, как первое лицо проникнется всем этим — предложите ему сделать сессию стратегического (тактического) планирования или семинар, как вам будет удобнее. Это небольшое мероприятие на несколько часов, цель которого — проанализировать проблемы, определить задачи, выделить проекты, обозначить цели, результаты, ответственных и ориентировочные даты окончания.

Публичное обсуждение изменений позволит создать прозрачные и логичные решения и минимизировать личностное сопротивление других участников.

Мотивируйте это тем, что вы таким способом наиболее эффективно сможете учесть все мнения и потребности участников процесса. Возьмите роль модератора сессии, естественно, на себя. Но помните: акцент делаем на том, чтобы помочь замученным работой руководителям повысить производительность труда и рентабельность компании.

Если директор делает шаги вперед, то вы сообщаете ему, что уже подготовили план мероприятия, участников и время проведения и просите подписать уже подготовленный приказ.

Далее важно сделать так, чтобы все руководители восприняли новый проект как инициативу первого лица, а вы лишь исполнитель. Это должно выглядеть исключительно как его решение. Теперь дело за вами.

Вывод первый: Хотите получить нормальный стартап проекта — получите поддержку максимального количества значимых руководителей и их рекомендацию.

Вывод второй: Мнение руководителей и подготовленные решения могут помочь получить поддержку первого лица компании, иногда это помогает получить еще и его уважение.

Шаг 3. Общие сборы, или сессия стратегического планирования

Далее вы должны эффективно провести сессию по планированию. Ее цель — обсудить основные ожидаемые результаты от внедрения процессов, сложности с внедрением, роли всех участников проекта, заручиться поддержкой участников, пускай даже формальной.

Важно подтолкнуть всех участников к публичной поддержке, им потом будет очень сложно отказываться от своих слов.

Одновременно с этим вы проведете ознакомление или даже обучение руководителей новым процессам. Подумайте, каким образом можно увеличить значимость данного мероприятия для участников. Например, это может быть публичная задача первого лица компании о том, чтобы вы реализовали результаты сессии во внедренном проекте в ближайшие две недели.

Во время сессии вы будете выполнять функцию спикера или модератора, что даст вам преимущество. Вы сможете регулировать обсуждение и поддерживать баланс сил, качественно записать задачи и сформулировать цели, в которые не прокрадутся «личные интересы» ряда руководителей или специалистов. В конце концов именно вы будете формулировать все записи и выводы.

Каждый результат, который вы получите, будет кирпичиком в фундаменте вашего авторитета. Каждая волна на воде без результата вымывает два кирпичика из вашего авторитета.

Обратите внимание на то, что публичное обсуждение позволяет создать прозрачные и логичные решения и минимизировать личностные потребности других участников — соответственно избежать откровенной демагогии и лозунгов. А таковые могут возникнуть, например, в ситуации, когда вы просто вынесете уже готовый проект на обсуждение и рискуете получить весьма агрессивную реакцию.

Главное, чтобы все проходило под эгидой первого лица компании, идеально — в его присутствии. Тогда вероятность реализации проекта достаточно высока. Кроме того, важно понимать, что HR-менеджер в этой ситуации получает усиление своего авторитета и влиятельности в компании, а это очень поможет вам в дальнейшей работе.

Обратите внимание, что результатом сессии должен быть принятый проект документа, который в течение нескольких дней будет подписан первым лицом компании.

Вы можете избежать проведения сессии как факта, но в любом случае должны провести некое обучающее мероприятие. Например, выделить 15 минут на еженедельных сборах и представить всем участникам последовательность и правила процедуры. Очень желательно сделать это в присутствии самого главного человека в компании. Ведь он может подписать вашу процедуру и без решения сессии — это его полное право.

Вывод: Прозрачные действия, открытое обсуждение проблем на сессии, отсутствие негатива по отношению к другим, совместная деятельность по формулированию процесса — все это помогает реализовать самые серьезные изменения. Такие действия помогут повысить свой авторитет среди коллег и подчиненных.

Р.S. Основные сложности, с которыми вы столкнетесь при внедрении проекта

• — Жалобы на то, что вы мешаете работать и создаете лишние сложности.
• — Обвинения в том, что вы «бумажками» создаете видимость работы, когда другие работают.
• — Забывание выполнять процедуру и демонстрация вам ее бесполезности.
• — Периодические обвинения вас в том, что вы оскорбляете «значимых» людей тем, что заставляете действовать по «глупым» правилам.
• — Указание вам на то, что вы ничего не понимаете в бизнесе и управлении.

Не обращайте внимания на эти сложности. Человек, как любая система, имеет системное свойство — сопротивляться изменениям. Оно дано человеку природой и, в общем, очень полезное. По этой причине воспринимайте сложности через позитив. Проявляйте настойчивость во внедрении и объяснении. Помните, что коллеги сопротивляются исключительно по этой причине, а не потому, что они плохие, ужасные или плохие специалисты.

Кстати, это только если исходить из того, что ваш проект подготовлен качественно!

Несколько советов, по дальнейшей реализации проектов.

1. Если вы не добьетесь публичной поддержки Первого или он поддержит, но формально, и будет безучастным при внедрении проекта, то вам в данной ситуации лучше рассчитывать только на себя. В этой ситуации подготовьте к внедрению только те изменения, которые сможете внедрить самостоятельно.

2. Не завышайте своих возможностей. Каждый полученный вами результат, будет кирпичиком в вашем авторитете. Каждая волна на воде, без результата вымывает два кирпичика из фундамента вашего авторитета.

3. Профессиональный авторитет эйчара при отсутствии прямой поддержки первого лица компании — самый мощный инструмент влияния.