Как правильно выбрать момент для продажи своего бизнеса

В развитых странах к основным причинам продажи малого бизнеса относят достижение пенсионного возраста владельцем (вкупе с нежеланием детей продолжать семейный бизнес), а также переезд на новое место жительства. В России главными побудительными мотивами служат необходимость срочной расплаты по долгам и хроническая неспособность компании приносить доход. И если продавать проблемный бизнес надо было «еще вчера», то с учетом срока экспозиции¹ «завтра» может быть слишком поздно.

Один из факторов, влияющих на стоимость компании, — ее устойчивость, условно выражаемая в формуле 1-3-5. Покупка бизнеса, существующего менее года, слишком рискованна: до 70% предприятий не доживает до первого дня рождения. Вторым рубежом считаются три года, однако и это возраст, когда говорить об абсолютной устойчивости бизнеса к внутренним и внешним воздействиям пока рано. После пяти лет успешной работы вероятность банкротства резко снижается. По моим исследованиям, в долгосрочной перспективе выживает до 80% организаций, перешагнувших этот рубеж.

За пять лет жизненного цикла большинство малых и средних компаний проходит стадию детства и ранней юности, окупает вложенные средства и в той или иной степени приближается к зрелости. На этой стадии обычно происходит стабилизация доходов, а для дальнейшего роста требуются значительные инвестиции в материальные активы и человеческий капитал. И если бизнес перерастает своего владельца и становится «акселератом»², то выведение его на новую траекторию бывает невозможным без привлечения прямых инвестиций или дружественного поглощения отраслевым инвестором.

Существует устойчивое мнение, что бизнес надо продавать на пике доходности, тем самым максимизируя его стоимость. Однако это совсем не так. В этом случае покупатель заплатит вам только за текущие доходы, потому что гипотетическая будущая выгода целиком зависит от возможностей нового владельца, в том числе и материальных. Самым разумным решением было бы выгадать именно тот период, когда на фоне устойчивого роста до стадии зрелости осталась пара–тройка лет. Если покупатель убедится в том, что ему достанутся самые «сливки» без дополнительных вложений, тогда можно говорить о максимальной цене для продавца. Так и поступают наиболее талантливые предприниматели. К примеру, Олег Тиньков гордится тем, что вышел из всех предыдущих проектов именно на этой стадии жизненного цикла.

Владельцы малых и средних компаний на интуитивном уровне способны почувствовать или предугадать усиление конкуренции и первые признаки замедления роста в своей рыночной нише. Порой в этом им помогает государство, объявляя об усилении регулирования или мерах, которые послужат снижению входного барьера. Когда рынку остается расти еще четыре–пять лет — самое время начинать предпродажную подготовку. Если предприниматель обратится ко мне со словами: «Чувствую, что моему бизнесу остался год–полтора комфортной жизни», — ему еще можно помочь. Круг потенциальных покупателей сужается: конкуренты уже не дадут достойную цену, а «покупатели, руководствующиеся финансовыми соображениями», тоже не дураки и будут исследовать перспективы рынка. Хуже, если клиент, прекрасно все понимая про свой рынок, не сообщает эту существенную информацию брокеру: возрастает риск проработать с ним полгода впустую.

Скажем, государство через пару месяцев вводит лицензирование производителей парфюмерной продукции, требование по установке оборудования для утилизации барды (отходов брожения) на спиртзаводах или снижает планку обязательного аудита в четыре раза… Все это примеры из реальной жизни, когда продать предприятие в соответствующих отраслях дороже стоимости его материальных активов не удастся. Причины могут быть и сугубо внутренними. Например, заканчивается договор аренды (причем у продавца твердая установка: «Пусть покупатель сам ищет новое помещение!») или утрачен контроль над менеджментом и на предприятии воруют в крупных объемах.

Однажды я консультировал замечательного предпринимателя, талантливого инженера и умелого организатора (удивительно, но это был один человек, а не три). Задуманный и воплощенный им в жизнь проект по гибке профильной трубы, идущей на изготовление офисной мебели, нуждался в срочной продаже, поскольку через полгода ожидалось вхождение на этот пока свободный рынок очень крупного игрока. А другой предприниматель пытался избавиться от убыточного производства чипсов под угрозой скорого открытия калужского завода фирмы Lay’s. Избавиться, впрочем, предполагалось по заоблачным ценам, поэтому результат был предсказуемо отрицательный.

В какой-то мере на цену бизнеса влияет и сезонный фактор. Производители кваса и газированной воды по-своему правы, начиная поиск покупателей зимой, чтобы выйти на сделку к началу летнего сезона. А вот логика владельцев одной компании по производству кровельных материалов для меня оказалась совсем непонятна: «Мы хотим отработать высокий сезон строительства и продать бизнес, исходя из этих показателей». Получается, что покупатели, заплатив за доходы, полученные прежними владельцами, полгода будут ждать нового сезона. Этой же искаженной логикой обусловлен и осенний всплеск активности по продаже туристических агентств.

Таким образом, грамотная exit strategy (стратегия выхода из бизнеса) должна предполагать свое­временное выставление бизнеса на продажу с учетом жизненного цикла компании. А опоздавшим будет сопутствовать успех, только если они умерят свой «предел мечтаний» о стоимости бизнеса.