Скопировать ссылкуПоследний кризис был ознаменован резким падением рентабельности во многих сферах бизнеса. Не оказались исключением и логоператоры. Более того, многие их клиенты попытались снизить свои издержки за счет выбивания дополнительных скидок на оказание логистических услуг. Это стало серьезным испытанием для многих игроков данного рынка, так как зачастую снижение цен на фоне падения объемов ставило их бизнес на грань выживания.
В попытке снизить уже собственные издержки логоператоры отказывались от всех непервоочередных затрат. В результате качество оказываемых ими услуг стало падать, ударяя в итоге их же клиентов, но уже «другим концом той же палки».
Правильные скидки
Однако это вовсе не означает, что получение скидок у логоператоров не должно являться целью их клиентов. Просто это должны быть правильные скидки – то есть такие скидки, которые не вынуждают транспортную компанию снижать качество предоставляемой услуги, а иногда, наоборот, помогают ему повысить это качество.
Вы считаете, что это невозможно? Не повторяйте ошибку американских автопроизводителей, которые, будучи лидерами рынка полвека назад, по крайней мере в Америке, точно так же противопоставляли качество и себестоимость. В результате они могли повышать качество – но только за счет увеличения себестоимости или снижать себестоимость – но только в ущерб качеству. Как мы знаем, из-за этой неверной предпосылки американская автомобильная индустрия в итоге проиграла по всем фронтам японскому автопрому, качество продукции которого еще полвека назад воспринималось всеми, как сейчас воспринимается «китайское качество».
Чем же было вызвано «японское чудо», которое привело к диаметрально противоположному значению словосочетания «японское качество» на фоне быстро растущих доходов корпораций Страны восходящего солнца? Дело в том, что эти концерны отказались от ошибочной предпосылки, что качество нельзя повышать при одновременном снижении себестоимости. Более того, зачастую снижение совокупной себестоимости оказывалось возможным как раз благодаря повышению качества некоторых внутренних операций.
Разумеется, японские компании стали тем, чем они сейчас являются, не по мановению волшебной палочки, как только отказались от ошибочного предположения. Но без этого действия такое преображение было бы невозможно, и никакие другие усилия не заменили бы эту смену фундаментального принципа.
И именно с этого нам надо начать, если мы хотим получить правильные скидки у наших логоператоров – отказаться от противопоставления качества и себестоимости. Но это не единственное противопоставление, от которого нужно отказаться.
Еще одним очень сложным психологическим моментом должен стать отказ от противостояния с самим аутсорсером – в ваших общих интересах и снижение себестоимости оказания услуг, и повышение их качества. И только сообща вы сможете делать это эффективно. Поэтому нужно перестать воспринимать стоимость услуг логоператора как пограничную границу, которую надо в любом случае опустить как можно ниже.
Ваша общая цель – сделать ценообразование транспортной компании прозрачным, зафиксировать прибыль, которую она получает, оказывая вам услуги, и понять, из чего складывается себестоимость услуг. В таком случае вы сможете, снижая себестоимость операций логоператора, уменьшать конечную стоимость услуг без ущерба для него самого и в конечном счете для себя.
Сокращение издержек
Данный принцип сейчас активно внедряется в виде концепции SCM (Supply Chain Management) – теории управления цепочками поставок. В ее рамках вся цепочка контрагентов от добычи сырья до продажи продукта конечному потребителю воспринимается как единое целое. Соответственно, контрагенты в этой цепочке поставок действуют сообща, четко осознавая, что невозможен долгосрочный выигрыш кого-либо из них за счет проигрыша кого-то выше или ниже по цепочке.
Более того, концепция управления цепочками поставок развивает идеи предшествующей ей концепции логистики, которая основана на снижении совокупных издержек всего предприятия. Причем в случае с SCM мы говорим уже о снижении совокупных издержек всей цепочки поставок. То есть если нам, например, выгодней фасовать продукцию у производителя, а не у дистрибутора – мы будем делать это именно там, а полученную выгоду разделим между производителем и дистрибутором в равной мере. Точно так же нужно делить и экономию, полученную от сокращения издержек у логоператора, благодаря совместным усилиям его самого и его клиента.
Некоторые специалисты считают, что профессиональный логоператор и так уже работает на минимуме себестоимости. Собственно, поэтому пользоваться его услугами и выгоднее, чем создавать и поддерживать аналогичную структуру в рамках своей фирмы.
Да, действительно, грамотные логистические компании постоянно улучшают свою эффективность, так как это их хлеб: они живут на эту разницу в эффективности работы. Но любое предприятие, оказывающее услуги, ищет наилучшее решение на тех входных данных, которые вы ему даете. И зачастую небольшие изменения в ваших бизнес-процессах позволяют получить совершенно другую ситуацию у логоператора. В результате его наилучшее решение уже в этой ситуации будет гораздо эффективней, а значит – дешевле и для него, и для вас.
Поэтому не стоит полностью перекладывать на плечи логистического предприятия решение задач по сокращению его издержек. Тем более навряд ли от него когда-либо поступит предложение, которое снизит его. Причем он не предложит данный вариант даже не потому, что будет бояться потерять на нем – логоператор при всем своем желании не сможет просчитать какую-либо оптимизацию ваших бизнес-процессов.
С вашей же стороны, разумеется, издержки на операционную деятельность нужно снижать. Но при этом обязательно надо рассчитать, как то или иное изменение повлияет на затраты по всей цепочке поставок, чтобы небольшая экономия на тарифах оператора не обернулась для вас серьезными издержками в другом логистическом звене.
То есть в таком анализе возможной экономии обязательно должен участвовать сотрудник, специализирующийся на снижении затрат в цепочке поставок. Поэтому фирмам, в которых нет своего аналитика, стоит подумать о возможности приглашения независимого консультанта. Тем более что за такую работу вы заплатите только один раз, а экономию будете получать все оставшееся время. Причем, как показывает практика, окупаемость таких проектов для средних и крупных предприятий оказывается очень быстрой и составляет считанные месяцы!
Примеры правильных скидок
Пример 1. Самый распространенный пример правильных скидок – снижение пиковых нагрузок на логоператора. Обычно для заказчика это выливается в требование более тщательно планировать поставки и отгрузки, чтобы крупные поставки не приходили одновременно, а также в моменты, когда ожидаются массовые отгрузки. В результате такого планирования пиковые грузопереработки с 250–300% от среднесуточных оборотов падают до 150%.
Таким образом, у транспортной компании ощутимо снижается потребность в резервных сотрудниках и единицах складской техники на случай обработки этих пиков. Причем сами эти пики становятся еще и более предсказуемыми – на уровне дней недели, благодаря чему логоператор может принять дополнительные меры по снижению затрат на их обслуживание.
Полученная же в результате экономия делится поровну между оператором и его клиентом через снижение на соответствующий процент тарифов логистических услуг. Причем иногда у заказчика остается возможность пиково загрузить транспортную организацию, но таких пиков не может быть больше оговоренного количества в месяц. Кроме этого, покупатель должен предупреждать перевозчика об ожидаемом пике за сутки.
Пример 2. Логоператор обслуживал производителя, который складировал у него, кроме готовой продукции, еще и детали для ее изготовления. Но последние уже не штрихкодировались. Более того, упаковка не была унифицирована, а часть грузов вообще поступала навалом.
В результате экспедитор постоянно нес дополнительные затраты на приемку и отгрузку данного товара. Кроме этого, раздувалось время, необходимое на работу. К ошибкам все так привыкли, что даже закладывали их при отгрузке.
Элементарные унификация и маркировка короба производителем привели к существенному снижению затрат и ошибок логоператора, а также ускорению любой грузопереработки у него. В данном случае экономию поделили между экспедитором и производителем деталей в соотношении 30 к 70, так как последний взял на себя дополнительные траты по упаковке и маркировке своих позиций.
Пример 3. Логоператор осуществлял для клиента как отгрузку целыми коробами и палетами, так и штучный отбор для небольших отгрузок. При этом в крупных отгрузках зачастую встречались смешанные наборы, когда одна и та же позиция набиралась для одной отгрузки и целыми коробами, и штучно. Причем доходило до курьезных случаев, когда по накладной отгружались целая палета по позиции и еще несколько единичных упаковочек ее же. Для всех было очевидно, что получателю данного заказа этот довесок уже «погоды не сделает». При этом издержки на штучную отгрузку ощутимо выше, и в данном случае и логоператор, и его клиент – несли их совершенно напрасно.
В результате внедрения в корпоративную информационную систему клиента функции округления крупных отгрузок до кратного коробу и палете количества объем штучного отбора существенно снизился. Полученную экономию поделили между логоператором и заказчиком в соотношении 20 к 80, так как именно последний понес основные издержки на изменение своей информационной системы и донесение до потребителей своей продукции новой торговой политики.
Кроме этого, экспедитору иногда приходилось округлять крупные отгрузки в меньшую сторону и терять из-за этого часть текущей прибыли. Но глобально поток не изменился, так как потребность в этих позициях осталась такой же, просто она стала удовлетворяться кратными партиями.
ABCD-анализ
Пример 4. Логоператор обслуживал клиента, у которого конкурентным преимуществом был высокий уровень логистического сервиса – не ниже 96%. Когда выяснилось, что в новых условиях съежившаяся прибыль не покрывает всех издержек, соответствующих этому уровню сервиса, было принято решение дифференцировать номенклатуру для обеспечения различных уровней для разных по значимости позиций. Вся ассортиментная матрица была поделена на три группы, сформированные по принципу ABCD-анализа:
- примерно 5% знаковых товаров – группа «А», которые формировали 65% оборота, должны были обрабатываться даже с более высоким уровнем сервиса – 99%;
- около 30% товаров-середнячков – группа «В», дающих около 30% оборота, обрабатывались со старым уровнем сервиса – 96%;
- для всех оставшихся позиций – группа «С» – уровень сервиса устанавливался значительно ниже – 73%. При этом итоговый уровень сервиса по всей номенклатуре оказался на уровне 97%, что даже превысило изначальные 96%.
Но последняя группа содержит больше всего позиций, которые из-за редких отгрузок сильнее всего подвержены неравномерному спросу. Поэтому до разделения номенклатуры именно эта группа требовала больше всего усилий по поддержанию высокого качества обработки.
После того как номенклатура была разделена, в зоне подбора за счет группы «С» было высвобождено дополнительное место, которое заняли позиции группы «А». В результате уровень сервиса по последней вырос, а количество срочных подпиток зоны подбора, которые приходилось выполнять логоператору, кроме плановых подпиток, резко сократилось.
В итоге снизились и затраты на складские операции, и время подбора. Последний эффект был достигнут за счет лучшего обслуживания отгрузок по позициям группы «А» из зоны подбора, где они теперь всегда есть в наличии. А также за счет отсутствия необходимости в срочных пополнениях по группе «С», а значит, и соответствующего ожидания по сбору всего заказа, в котором содержатся позиции из этой группы, закончившиеся в зоне подбора. Описание ABCD-анализа делать не буду, так как ему посвящено много статей.
Правильное получение неправильных скидок
Даже если давление рынка требует снижения цен за счет ухудшения качества – очевидно, что тесное взаимодействие с логоператором позволит сделать этот процесс менее болезненным и более управляемым. Можно экономить на тех аспектах, которые не помешают выполнению обязательств вашей компании, и делать это ровно в таких объемах, пока это имеет смысл.
Например, вы можете договориться с перевозчиком, что он снижает количество резервных сотрудников, которых он держал на случаи вашего пикового грузооборота. Но при этом точность приемки и сборки не ухудшаются, а нехватка работников выливается только в дополнительное время ожидания.
В результате такого решения вы не окажетесь в ситуации, когда заказчики отвернутся от вас из-за увеличения процента пересорта, а об увеличении возможных сроков отгрузки вы с ними договоритесь заранее. И такое решение будет заведомо гораздо лучше и для вас, и для клиентов, нежели постепенное неконтролируемое сползание по качеству отгрузок.
Пример 5. Логоператор при приемке товара на склад выгружал весь товар в коробах из транспортного средства, вскрывал каждый короб, проверял качество и пересчитывал каждую единицу вложения. При этом количество недовложений, пересорта и брака, обнаруженного во время приемки, не превышало 0,1% от общего объема. Поэтому с логоператором была достигнута договоренность, что проверяться будут только дорогостоящие позиции, неполные короба, а также короба, имеющие явные повреждения. Все остальное будет приниматься по маркировке на коробах.
Это позволило ощутимо снизить затраты и ускорить приемку, а экономию поделили между экспедитором и его клиентом в соотношении 40 к 60, так как на заказчика ложилась дополнительная обязанность по отработке претензий на пересорт, недовложения и брак при отгрузке товара, пусть и не частых. В свою очередь, заказчик не предъявлял логоператору аналогичных претензий при нехватке, пересорте и браке продукции, в случае если они не превышают 0,1% от общего оборота.
Еще один аспект, который обязательно надо рассмотреть в рамках поиска решения по снижению издержек на логистику, – это управление запасами. Очень часто в компании к запасам относятся как к некой статичной картинке, которая зависит от каких-то внешних причин, но при этом жестко задает определенные условия всей логистике. Однако это в корне неверный подход.
Управление запасами – это ряд взаимосвязанных задач, которые можно решать у себя на предприятии исходя из концепции логистики и во всей цепочке поставок – исходя из теории SCM, о которых говорилось выше. Более того, обе эти модели развивает подход ТУЗ (тотального управления запасами), в свете которого все бизнес-процессы рассматриваются исходя из запасов, которые необходимы для проведения того или иного решения в жизнь.
Например, может так оказаться, что основные запасы для всей цепочки поставок выгодно хранить у производителя, приплачивая ему за эту услугу. В таком случае затраты на услуги логоператора могут стать кардинально ниже, и вам даже не понадобится договариваться с ним о каких-либо скидках.
