Проблемы и ошибки при внедрении KPI

Достаточно набрать в поисковой строке KPI, и вас закидают рекламными предложениями с красочными картинками и внушающими доверие улыбчивыми консультантами и кучей статей «как внедрить KPI за две недели»!

Но о чем молчат красивые рекламные предложения, какие трудности нас будут ожидать на стадии внедрения и стоит ли овчинка выделки? Вот на эти вопросы я и постараюсь ответить в статье, переложив свой опыт и те «грабли», на которые мне приходилось наступать.

Статью я разобью на три части. Первая часть — трудности, с которыми придется столкнуться на протяжении всего проекта; вторая часть — ошибки, которые делают до начала внедрения; третья — ошибки после внедрения KPI. Я не хочу, конечно, никого пугать сложностями, но думаю, понимание, с чем вам придется столкнуться «до того как», сэкономит вам много времени, денег, а главное — нервных клеток.

Итак, если вы все же решились начать внедрение в компании KPI, то вам нужно быть готовыми к следующим трудностям, с которыми вы столкнетесь в той или иной мере:

чем больше компания, тем менее будут выражены ниже описанные трудности, но ЦЕНА ошибок до и после внедрения будет возрастать в геометрической прогрессии. То есть трудности разойдутся как круги на воде в большом коллективе, а вот ошибки, которые вы допустите, встанут компании очень дорого за счет потраченного времени, денег и усилий, а также за счет недополученной прибыли! ТАК ЧТО БУДТЕ ВНИМАТЕЛЬНЫ!

Есть китайское проклятие, которое гласит: «Чтоб ты жил в эпоху перемен!» И это очень близко к действительности, так как изменения привычного хода вещей не любит никто. Это аксиома, и к ней надо быть готовыми.

KPI в своей основе предполагает прозрачность работы любого подразделения и сотрудника с помощью статистики, ведения отчетности по выполненным задачам, а также статистическим показателям. И, начав внедрение, вы с удивлением обнаружите, насколько мал процент сотрудников, готовых открыто демонстрировать результаты своей работы и работать не на процесс, а на результат. Поверьте, у руководителей найдется множество причин для того, чтобы его подразделение все так же оставалось «черной дырой» или удельным княжеством, которое живет само по себе.

Попробуйте представить, например, реакцию главного бухгалтера на предложение ввести в бухгалтерии переменную часть оплаты труда, завязанную, скажем, на отсутствии штрафов, претензий со стороны налоговой и внешнего аудита, закрытие финансового периода первичными документами в отведенные сроки, своевременную выдачу зарплаты и удовлетворенность других подразделений вежливостью и профессионализмом работы сотрудников бухгалтерии. Представили? :)) Цунами отрицательных эмоций и негодования, по­моему, это еще мягкое определение того, что вас ждет!

1. Последовательность! Работайте с методичностью асфальтового катка, неторопливо, кусочек за кусочком решая задачи. Не надо стремиться сделать все и сразу, это не получится, начните с одного подразделения, чей руководитель готов принять изменения и не боится показаться некомпетентным. Отработайте последовательность внедрения и работы по KPI и разрабатывайте следующий кусочек. Второе и третье условие, без которых не сработает первое, — терпение и спокойствие. Вам придется очень много коммуницировать, объяснять, уговаривать, манипулировать, находить компромиссы и разрешать множество конфликтов для того, чтобы добиться необходимых изменений.

2. Второй ваш помощник — это PR и вовлеченность в рабочие группы не только руководителей, но и сотрудников (желательно, конечно, неформальных лидеров). Все этапы проекта должны быть прозрачны, объяснена их суть и выгоды для сотрудников.

ИЗБЕГАЙТЕ СЛУХОВ и недомолвок: сотрудники должны понимать, что происходит и зачем это нужно. Можно выпускать еженедельный дайджест с новостями, открыть тему на корпоративном портале, где каждый сможет высказаться, и, разумеется, провести небольшие тренинги, которые будут пиарить систему KPI :).

3. «Без фанатизма!» Система KPI должна быть внедрена единым массивом с какой­то означенной даты (ну, например, за три месяца, до начала следующего финансового периода). Сотрудники должны знать это заранее, но начать действовать новые правила должны постепенно. Например, первые три месяца KPI будет работать параллельно со старой системой оплаты. Сотрудники должны присмотреться к ней, понять, как она работает и что в ней ничего страшного нет. А у вас будет возможность точно настроить KPI, систему показателей и отчетность отделов и несущественно изменить принципы и условия начисления премий.

Затем в течение следующих трех месяцев в показатели конкретного сотрудника (подразделения) можно добавлять по одному­двум критериям в KPI. Это делается для того, чтобы опять же снизить нагрузку на нетренированные плечи ваших коллег и зря не увеличивать психологическую напряженность в отделах.

Я объединил эти трудности, поскольку они являются корнем одной причины — нежелания менеджеров учиться и развиваться как профессионалов в своей области. Мне очень часто приходилось наблюдать то, что основным тормозом любого проекта становится уязвленная самооценка первых лиц компании. На этапе планирования, подготовительных работ и внедрения выплывают очень многие социальные, организационные и финансовые ошибки, которые были совершены в силу незнания или непонимания и которые необходимо устранить (изменить), чтобы внедрение KPI не превратилось в фикцию. Но признать их готовы очень немногие управленцы. Это равносильно тому, что человек признает себя некомпетентным в данной области, что, согласитесь, под силу только сильным личностям.

Кроме груза самолюбия, почти в любой компании есть «священные коровы»! Это те, кто начинал вместе с акционером, пользуется его полным доверием и снисходительностью к его «косякам» и обладает большой властью! Но, как правило, такие «сотрудники» абсолютно бесполезны как профессионалы, а поскольку они обычно сидят на ключевых должностях (продажи, финансы), то из­за своей некомпетентности впрямую вредят бизнесу.

Как правило, именно на таких «сотрудниках» проект и «затухает». Им невыгодно терять свою власть и полномочия, им не нужна прозрачная компания и бизнес, у них свои интересы, которые они «вылавливают» в мутной воде аврала и неразберихи.

И последний фактор. Для того чтобы KPI продуктивно заработали, руководителям придется, как это ни парадоксально звучит, УЧИТЬСЯ. Учиться планировать работу подразделения, формулировать задачи сотрудникам, вести аналитику и статистику, правильно применять KPI и еще очень многое.

То есть заново сесть за парту и пересмотреть свои уже сложившиеся методы управления, а главное — научиться новым. Опять задачка из разряда уязвленного самолюбия.

Посоветовать можно только одно — быть крайне дипломатичным и стремиться находить компромиссы, постараться донести до руководителей, что им выгодней быть «в мейнстриме» и помогать изменениям, чем встать в оппозицию к акционерам.И будьте готовы к тому, что, если не удастся найти компромиссы с теми, кто не хочет меняться и учиться, вам придется принимать решения, иногда жесткие и совершенно непопулярные.

К сожалению, это неизбежно. По статистике, вам придется заменить от 10% на этапе подготовки проекта и до 40% персонала в течение одного года после внедрения!

Виноват в этом, увы, сложившийся российский менталитет, в котором слова «ответственность» и «результат» почти вышли из обращения. Большинство сотрудников считают, что компания ДОЛЖНА компенсировать им их усилия вне зависимости от результата, или просто рассматривают компанию как «дойную корову» — получил опыт и побежал дальше. Таким сотрудникам не понравятся изменения, и они будут искать другую работу.

Кроме того, KPI как лакмусовая бумажка покажет вам эффективных сотрудников и кадровый «неликвид», который также придется менять. Так что до начала изменений необходимо попытаться предусмотреть, кто из сотрудников уйдет и как и в какие сроки их можно заменить.

Обычно «больным местом» будут ключевые сотрудники, которые обладают уникальными знаниями и навыками, с их помощью такие работники будут манипулировать и «шантажировать» проект и принятие правил: зачем, они же всегда «договаривались»!

Как правило, у акционеров и менеджмента есть одна большая иллюзия о том, что KPI можно сделать быстро и безболезненно для компании. Конечно, KPI принесет огромные плоды, но при условии, что СИСТЕМА будет работать последовательно при отборе кандидатов, найме, а потом внутри компании при оценке результатов труда, перемещении сотрудника по грейдам и получении зарплаты. У вас не получится за один месяц, как обещает большинство рекламных объявлений, поднять вовлеченность сотрудников, повысить их производительность, ответственность или качество работы. Может я кого­то и разочарую, но KPI — это проект и многолетний труд, залогом успеха которого является упорство и последовательность акционеров компании, HR и менеджмента.

И последнее: если вы работаете с консультантом, который сопровождает вашу компанию, старайтесь уважать его мнение, даже если оно вам не нравится, и не меняйте консультанта на «переправе».

1. Отсутствие планирования. Перед началом проекта необходимо ответить на три главных вопроса: зачем он делается (цель проекта), какого результата мы ожидаем по его итогам и как и кто будет делать. И конечно, желательно ответить на эти вопросы в цифрах. Будь это цифры повышения производительности, снижения текучки, удержания ключевых сотрудников, селекции наиболее результативных сотрудников и их продвижения, привлечения в компанию сотрудников нового формата и т. д. А также цифры бюджета, ресурсов, которые необходимы для успешной реализации. У вас должна быть полная ясность цели, задач и конечного результата, которого вы хотите достичь. Иначе велика вероятность, что проект превратится в известную басню про лебедя, рака и щуку. Когда акционеры, менеджмент и HR стремятся решить только свои задачи, а не задачи бизнеса.

2. Первый неверный шаг ведет к сотням километрам напрасно пройденного пути. Это наблюдение из личного опыта. Почти все проекты KPI, сделанные собственными силами, обречены на неудачу или фикцию. Причин в этом несколько. Первая — необходим опытный независимый взгляд со стороны, который не вовлечен в процессы компании и не связан обязательствами и личной заинтересованностью с сотрудниками. Компания априори не может измениться изнутри, для этого надо выключиться из проблем, которые мы сами себе создали, и увидеть их породившие причины, а не следствия этих ошибок.

Внедрение KPI — это сложный механизм, в котором нюансы внедрения очень серьезно отражаются на коллективе и финансовых показателях компании. Я уверен, что никому в голову не придет без навыков и по «умной книжке» настраивать или чинить современный двигатель на дорогой машине, а люди — очень чувствительная среда, это не двигатель, который можно перенастроить и он никуда не уйдет. Итогом будет разочарование, потеря времени и денег компании. Поэтому, если вас не устраивают цены консалтинговых компаний, заручитесь поддержкой хотя бы грамотного консультанта, не делайте самостоятельных порывов в попытке «сэкономить».

Ну, а как его выбрать, этого самого консультанта? Проблема несложная, задайте ему вопросы о том, с какими трудностями вы столкнетесь и как он предлагает их решать.

Ответственный консультант не будет ничего скрывать от заказчика и подробно расскажет, не сгущая красок, что вам предстоит. Также до начала проекта консультант должен сделать кадровый аудит, чтобы зафиксировать в цифрах кадровые показатели и предложить план работ или порекомендовать обойтись более простыми решениями, чем внедрение KPI.

3. Откусываем кусок, который не можем проглотить. Внедрение KPI предполагает очень много подготовительных мероприятий, без которых работающей системе не обойтись. Это и упорядочивание огрструктуры, зон ответственности и задач подразделений, сотрудников, оценка должностей, планирование грейдов, формализация процедур и регламентов и т. д.

И очень часто одновременно инициируется очень много подпроектов, которые в погоне за временем или слабо прорабатываются, или делаются «на коленке», — и здесь вступает в силу эффект снежного кома, способного в текучке похоронить любой проект. Не приступайте к следующему этапу, если вы не доделали предыдущий. Как пример можно использовать следующее. Без тщательной проработки оргструктуры и функциональной матрицы компании переход к следующему этапу «написания положений о подразделениях и должностных инструкциях» приведет вас в логические тупики на конечном этапе проекта, когда окажется, что никто не отвечает за какой­либо функционал или бизнес­показатель.

4. Двойные стандарты. KPI — это системный подход для ведения бизнеса, предполагающий внедрение механизмов и инструментов регулярного менеджмента, основанного на целевом управлении. Однако в России практикуется подход создания правил, но для других, а не для себя любимых. Например, HR­директор в муках творчества рождает систему KPI для производственного персонала или для продажников, а весь административный персонал как сидел на окладах, так и сидит. Или рождаются показатели, которые легче всего посчитать и выполнить. В итоге все вроде работают, показатели выполняются, премии выплачиваются, а прибыльность и производительность труда падает. В результате получается система, когда административный персонал скорее паразитирует на компании, чем реально помогает ее развитию.

Избегайте двойных стандартов. Если внедряются KPI, стандарты и показатели, то они внедряются для ВСЕХ, и менеджмент с поддерживающими и обеспечивающими подразделениями НЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ ИЗ ПРАВИЛ, потому как они «белая кость» и все такое :). Ну про рабочих и продавцов я уже сказал.

5. Автоматизация. К сожалению, практика показывает, что KPI не будет работать эффективно без электронной системы постановки и отслеживания задач, показателей и проектов. И простейшими системами, заточенными только под KPI, вам не обойтись. Для целевого управления необходима более сложная программа, в которой изначально заложена возможность создания единого информационного поля для управленца. Конечно, здесь не имеются в виду проекты внедрения ERP­систем, но вступает в силу закон, что скупой платит дважды... К сожалению, привести название программ в рамках этой статьи у меня нет возможности, но думаю, составив свои требования к программе, вы без труда подберете необходимый для этого

инструмент.

1. Диета. Я решил провести эту аналогию, поскольку она как нельзя лучше отображает суть ошибки. Итак, диета в переводе означает «правильное питание». Но большинство людей понимают это как отказ от какого­то продукта и наступают себе на горло «с диетой», когда обнаруживают, что они стали менее привлекательными или начались проблемы со здоровьем. Но как только человек худеет (поправляет здоровье)... он напрочь забывает обо всех рекомендациях, и круг замыкается.

В компаниях действует почти тот же принцип: KPI способно разрешить очень многие кадровые и финансовые проблемы компании, но без соблюдения установленных правил, стандартов и технологий эта система НЕ РАБОТАЕТ. Необходимо воспринимать KPI как образ жизни (правильное питание) и постоянно отслеживать правильность ее применения.

Для этой цели в компании должна появиться функция контроля и аудита правильности и эффективности использования KPI, расчета показателей и исполнения кадровых процедур.

Эта функция может являться как самостоятельной в рамках HR­практики, так и входить в отдельное подразделение внутреннего аудита с подчиняемостью генеральному директору. Таким шагом вы административно закрепляете работающий механизм KPI.

2. Сепаратизм. Любая компания заинтересована в удержании ключевых специалистов и привлечении эффективных и знающих сотрудников с рынка труда. Но грейды компании не всегда могут угнаться за уровнем оплат, который диктует рынок, или за «хотелками» сотрудников. И здесь возникает соблазн сепаратно «договориться» с таким сотрудником в обход KPI и грейдов и таким образом разрешить конфликт или нанять понравившегося вам специалиста. Мои рекомендации просты: чтобы не возникало таких желаний вводите «кадровый комитет», который должен согласовывать условия приема каждого сотрудника, и не поддавайтесь на соблазны — нарушенное один раз правило приведет к ПРЕЦЕДЕНТУ, что может обернуться гораздо большими убытками, чем решение, принятое системно и по установленным правилам.

В заключение мне хотелось бы напомнить всем известные слова: «Кто предупрежден, тот вооружен». Осталось только заручиться поддержкой акционеров и руководителей, которые хотят «прозрачности», найти консультанта­наставника, который наметит шаги внедрения, — и все обязательно получится! Помните, KPI — это море Experience для вас и новый Level Up для компании!