Как сократить сроки подготовки данных по заработной плате

25 января 2013

8790

Цели: обеспечить своевременную подготовку данных по заработной плате, сократить сроки формирования управленческой отчетности.

Как действовать: создать временную рабочую группу, определить последовательность действий, обеспечить контроль процесса на всех этапах, проанализировать полученные результаты.

Одна из важных задач финансового директора – своевременное предоставление топ-менеджерам достоверной фактической информации, в том числе сведений о начисленной и выплаченной заработной плате. Эта задача усложняется, когда речь идет о подготовке данных по группе разнопрофильных компаний. Дело в том, что каждая компания внутри группы имеет уникальную специфику бизнеса, а также соответствующую профилю деятельности систему мотивации. А адаптированные под это локальные нормативные акты предполагают различные принципы и сроки начисления и выплаты вознаграждения сотрудникам.

Часто ситуация складывается таким образом, что на подготовку данных требуется от 5 до 20 календарных дней. Этот срок состоит из периода расчета и начисления заработной платы, а также обработки информации для использования в управленческих отчетах. Затем данные предоставляются в управляющую компанию, где еще 5–10 дней ведется их проверка на наличие ошибок (при необходимости отчеты возвращаются на доработку), и лишь после этого данные консолидируются в отчетах. В конечном итоге руководители проектов, топ-менеджеры и собственники получают управленческую отчетность с задержкой на месяц, что далеко не всегда приемлемо.

Задача своевременной подготовки данных по заработной плате становится еще более актуальной, когда речь идет о компаниях, работающих на основе проектного управления в условиях неопределенности факторов внешней среды и имеющих высокую долю затрат на персонал в своих бюджетах. Это касается сферы консультационных услуг в целом, проектных организаций и др.

По ссылке в конце статьи можно скачать приказ «О сроках предоставления информации, начисления и выплаты заработной платы»

Что же нужно сделать финансовому директору, чтобы максимально сократить сроки подготовки данных, не снизив при этом качество и достоверность информации? Автор непосредственно участвовал в решении подобных задач и готов поделиться опытом. Приведенная последовательность действий не претендует на универсальность. В зависимости от конкретных обстоятельств она может быть видоизменена или дополнена с учетом отраслевых особенностей.

Шаг 1. Аудит бизнес-процессов

На первом этапе следует определить длительность операций по сбору информации, расчету, начислению, выплате заработной платы и подготовке аналитических отчетов. Сделать это можно силами собственно финансовой службы, основываясь на фотографии рабочего дня, экспертных оценках и прочих доступных инструментах. Полученная информация будет использоваться на следующих этапах.

Пример

По результатам аудита финансовая служба выявила следующие важные обстоятельства:

1. Ранее сроки начисления и выплаты заработной платы по объективным причинам были передвинуты на 15-е число месяца, следующего за отчетным. Со временем причины для столь поздних сроков утратили свою актуальность, но передвигать контрольные даты обратно не стали.

Вывод: в отношении необоснованно затянутых по времени операций следует незамедлительно провести корректирующие процедуры и максимально сократить сроки подготовки данных.

2. Руководители подразделений и проектов могут подавать табеля и листы учета рабочего времени точно в срок, но сложная система мотивации не позволяет быстро рассчитать заработную плату.

Вывод: необходимо предоставлять данные по учету рабочего времени «день в день», также рекомендуется пересмотреть и по возможности упростить действующую систему мотивации.

3. Условием для выплаты некоторых видов премий является наличие подписанных заказчиком актов оказанных услуг. Но документы заказчик передает с существенной задержкой. А положение о премировании требует производить начисление и выплаты сотрудникам по результату уже в отчетном периоде. Это приводит к задержке расчета заработной платы и демотивирует сотрудников, поскольку начисления и выплаты откладываются «до последнего».

Вывод: требуется изменить условия выплаты премий, при этом повысить мотивацию, привязав вознаграждение к фактическому результату и в меньшей степени – к формальному завершению проекта.

Личный опыт: Надежда Безгуб – заместитель генерального директора по экономике и финансам ЗАО «РДТЕХ»

Аудит бизнес-процессов помогает не только сократить сроки подготовки данных по заработной плате, но и дает возможность точнее оценить эффективность и качество работы персонала. Дополнительные аргументы – повышение прозрачности загрузки функциональных подразделений, возможность обоснованной оптимизации их количественного состава, а также сокращения или увеличения размера заработной платы.

Сотрудники нашей компании на основе Oracle APEX самостоятельно разработали специальную систему учета рабочего времени, в которой составляются отчеты о проделанной работе. Она работает через браузер и не требует дополнительной установки программного обеспечения. Формирование сводных отчетов происходит автоматически: данные интегрируются из систем MS Project (производство) , CRM (продажи) и системы отчетов сервисных функциональных подразделений.

Благодаря внедренной системе в компании не только сократились сроки и повысилось качество подготовки данных для расчета заработной платы, но и появилась возможность оперативно отслеживать влияние функциональных расходов на формирование себестоимости оказываемых услуг.

Шаг 2. Определение заинтересованных сторон

Второй этап – вовлечение в работу по сокращению сроков расчета заработной платы всех заинтересованных лиц и планирование коммуникаций. Чаще всего по результатам аудита становится понятно, что прийти к поставленной цели можно только через изменение системы мотивации и (или) изменение внутренних регламентов компании. Следовательно, список экспертов может быть широким.

Пример

Рассмотрим ситуацию, когда изменения системы мотивации затрагивают не только линейных сотрудников, но и топ-менеджеров. В этом случае в состав экспертной группы следует включить следующие ключевые фигуры. Во-первых, собственников компании или их доверенных лиц. Во-вторых, представителей управляющей компании: вице-президента по финансам, финансового директора, главного бухгалтера, налогового директора, вице-президента по персоналу, руководителя внутренних проектов и др. В-третьих, представителей компании: генерального директора, финансового директора, коммерческого директора, директора по проектному управлению, главного бухгалтера, юрисконсульта, руководителя службы управления персоналом, сотрудников финансовой службы, руководителей производственных отделов.

Взаимодействие происходит следующим образом: участники предварительно договориваются о сроках и о том, что необходимо получить в конечном итоге. Далее собственники предлагают ключевые показатели эффективности (КПЭ) на уровне стратегии компании. Затем эксперты и представители управляющей компании делятся опытом. После обмена информацией рабочая группа со стороны компании вносит свои предложения по решению проблемы. Все идеи обсуждаются, а самые ценные фиксируются. Затем предложения группируются по блокам в виде презентаций: производство, коммерческий блок, административный, топ-менеджеры и др. По каждому блоку проводятся расчеты фонда оплаты труда за месяц и за год. Оценка стоимости изменений идет как по блокам, так и в целом по компании. Рассматриваются различные механизмы удержания общего фонда оплаты труда в заданных бюджетом границах. Обоснование и защита предложений проводится поэтапно: внутри компании перед рабочей группой, на уровне управляющей компании и на финальном этапе на уровне собственников.

Шаг 3. Изменение системы мотивации

Прежде чем приступить к изменению системы мотивации, необходимо определить ее основные принципы. Во-первых, порядок расчета заработной платы должен быть предельно простым, прозрачным и понятным. Во-вторых, переменная часть заработной платы должна рассчитываться в месяце, следующем за отчетным. При этом условия мотивации должны быть достижимы и понятны для всех заинтересованных сторон. Если управленческий учет в компании основан на российских стандартах бухгалтерского учета, то данной меры будет достаточно. Но допустим, в компании управленческая отчетность составляется по международным стандартам. Для более достоверного отражения фактических данных в управленческой отчетности в текущем периоде нужно создавать резерв под выплату премиальной части за фактически оказанные услуги или выполненные работы. Следовательно, оптимальным будет такой вариант, который позволит рассчитать сумму переменной части заработной платы сразу при открытии проекта и подготовке бюджета. В этом случае команда проекта может заранее прогнозировать предельные размеры премиальных выплат в зависимости от его успешности. И будет работать на достижение высокого результата. Впоследствии, по ходу реализации, достаточно проводить только корректировки первоначально рассчитанных сумм.

Но финансовому директору необходимо помнить, что любые изменения, затрагивающие заработную плату сотрудников, неизбежно приведут к изменению существенных условий трудовых договоров. А это требует не только трудоемкой документарной работы кадровой службы, но и соблюдения обязательной процедуры уведомления сотрудников не позднее чем за два месяца до начала проводимых изменений.

Если на первоначальном этапе правильно сформирована экспертная группа, поставлены реальные цели и достигнуты договоренности между собственниками, топ-менеджментом и трудовым коллективом, все изменения удастся провести без задержек, по взаимному согласию сторон, и избежать трудовых споров.

Шаг 4. Регламентация и автоматизация

После утверждения новой системы мотивации все изменения необходимо закрепить в локальных нормативных актах. Это могут быть распоряжения, приказы, регламент учета трудозатрат, положение о начислении и выплате заработной платы и ее составляющих, график документооборота внутри компании в части заполнения табелей учета рабочего времени и др.

Автоматизацию целесообразно проводить на заключительном этапе, тогда это позволит избежать существенных затрат на внедрение или доработку имеющихся учетных систем. Возможно, аудит покажет, что текущий уровень автоматизации бизнес-процессов достаточный. В этом случае требуется учесть лишь изменения. Но, возможно, необходима более серьезная работа в данном направлении. Тогда стоит оценить экономический эффект от автоматизации и окупаемость затрат.

Личный опыт: Анна Ракина – руководитель финансового отдела ООО «Гиперглобус»

По моему мнению, наиболее важные аспекты, которые влияют на сроки подготовки данных по заработной плате, – прозрачная система мотивации и автоматизация процесса расчета данных. Поэтому мы планируем внедрение мотивации на основе ключевых показателей эффективности, автоматизировав процесс расчета с помощью SAP HR. Эта система позволяет рассчитывать КПЭ на основе показателей компании, которые импортируются в базу данных SAP. Расчет премий и бонусов может быть произведен сначала в текущей базе данных (DWH, Olap Cubes) и только после этого загружен в SAP HR. Мы уже автоматизировали процесс подачи служебных записок на премии с помощью workflow. Данные из базы workflow автоматически импортируются в базу SAP HR, где ведется учет заработной платы и прочих расходов на персонал.

Шаг 5. Анализ проведенных изменений

Если ожидаемый результат не достигнут, то необходимо вновь вернуться к аудиту. Но теперь уже анализировать не операции, произошедшие изменения. Если же результат положительный, то не стоит останавливаться на достигнутом. Не реже чем раз в год следует повторять аудит. И по результатам проверки делать анализ текущей системы мотивации, сроков и качества получаемых управленческих отчетов.

Пример

Для оценки эффективности новой системы мотивации необходим срок, равный самому короткому проекту (при попроектном планировании), плюс один-два месяца (на расчет и выплату переменной составляющей заработной платы, а также на получение обратной связи от его участников). В течение первых трех месяцев с момента внедрения новой системы мотивации был успешно завершен короткий проект и по нему достигнута планируемая доходность. Этого оказалось достаточно, чтобы сделать вывод об эффективности системы мотивации для производственного персонала и руководителей проектов.

Но за такой короткий срок невозможно оценить достижение стратегических целей и выполнение ключевых показателей эффективности по компании. Для этого необходимо завершить финансовый год, подготовить отчетность и провести тщательный анализ показателей, принятых в новой системе мотивации.

Представленный алгоритм был применен в компании «Сайнер», специализирующейся на внедрении ERP-систем в энергетической отрасли и ЖКХ. Теперь заработная плата начисляется и выплачивается в последний день отчетного месяца, то есть сроки на подготовку данных сократились в три раза, при этом процент ошибок и последующих пересчетов существенно снизился.

Личный опыт: Наталья Арбузова – финансовый директор ООО «ПСК “Базис”»

Мне приходилось решать проблемы своевременной подготовки данных по заработной плате на производственном предприятии. В компании работали 3000 человек.

Результат был достигнут, в первую очередь, за счет четкой регламентации, повышения прозрачности мотивации и, конечно, автоматизации. Кроме того, были предусмотрены санкции за несвоевременную сдачу отчетов – ответственные сотрудники лишались премиальных выплат в случае непредоставления данных в срок. Это значительно повышало дисциплину.

Действовали строго опреленные сроки подготовки данных, а также сдачи отчетов, расчета и выплаты заработной платы:

1-е число месяца, следующего за отчетным, – ответственные лица заполняли табеля;
2-е число – сотрудники отдела кадров проверяли табеля и сдавали все необходимые документы в расчетную группу бухгалтерии;
2-е число – сотрудники подразделений представляли своим руководителям отчеты о выполнении работы за прошедший месяц;
3-е число – руководители подразделений проверяли отчеты и передавали итоговый отчет по подразделениям в управление по персоналу. Также готовили документы по начислению прочих выплат (совмещение, переработка и т.д.);
4-е число – сотрудники управления по персоналу проверяли отчеты и утверждали их у руководителя предприятия, а также оформляли соответствующие приказы и распоряжения;
5-е число – документы передавались в расчетную группу бухгалтерии для начисления заработной платы и премиальных выплат; 7-е число – финансовый директор утверждал итоговую ведомость.
2 -е число – сотрудники отдела кадров проверяли табеля и сдавали все необходимые документы в расчетную группу бухгалтерии;
2 -е число – сотрудники подразделений представляли своим руководителям отчеты о выполнении работы за прошедший месяц;
3 -е число – руководители подразделений проверяли отчеты и передавали итоговый отчет по подразделениям в управление по персоналу. Также готовили документы по начислению прочих выплат (совмещение, переработка и т.д.);
4 -е число – сотрудники управления по персоналу проверяли отчеты и утверждали их у руководителя предприятия, а также оформляли соответствующие приказы и распоряжения;
5 -е число – документы передавались в расчетную группу бухгалтерии для начисления заработной платы и премиальных выплат;
7 -е число – финансовый директор утверждал итоговую ведомость.

Таким образом, 10-го числа месяца, следующего за отчетным, все было готово к выплате.

Личный опыт: Елена Лукашова – директор по экономике и финансам ООО «Торговый Холдинг Сибирский Гигант»

Вопрос своевременной подготовки данных по заработной плате встал перед нами в 2010 году. Для его решения в составе финансовой дирекции был сформирован отдел труда и заработной платы. Мы планировали решить следующие задачи: во-первых, сократить сроки начисления заработной платы; во-вторых, автоматизировать процесс табелирования; в-третьих, создать информационную базу для расчета основных показателей (численность, фонд рабочего времени, часовая тарифная ставка, больничные, совмещения и пр.).

Организовывали процесс, ориентируясь в первую очередь на потребности производственных подразделений (для нас это торговые центры, а в рамках торговых центров – торговый зал, кассовая зона, склад, производственные цеха).

Собирали и объединяли имеющуюся в компании аналитическую информацию за пять предыдущих лет, анализировали следующие подпроцессы в рамках единого бизнес-процесса «Расчеты с сотрудниками по оплате труда»:

разработка, согласование, утверждение штатного расписания подразделений, ознакомление заинтересованных лиц;
перевод работника; увольнение и начисление расчета;
корректировка бюджета по фонду оплаты труда в соответствии с изменениями, внесенными в штатное расписание;
составление ежемесячного планового графика выхода работников подразделения;
стажировка и трудоустройство работника;
оформление ежегодного оплачиваемого отпуска и начисление отпускных;
оформление отпуска без сохранения заработной платы;
оформление дополнительных выходных дней донорам;
оформление и оплата листка нетрудоспособности;
табелирование работников торговых центров и начисление постоянной части заработной платы;
табелирование работников, выходящих на инвентаризацию;
использование аутсорсингового персонала, оплата услуг сторонней организации;
оформление и оплата совмещений;
оценка персонала торговых центров по итогам работы за отчетный месяц и начисление премии;
персональная надбавка; материальная помощь;
подарки работникам, в том числе подарочные карты;
компенсация за использование сотрудниками личного автомобиля и городского транспорта в служебных целях;
начисление заработной платы и соответствующих налогов;
перечисление заработной платы и налогов; начисление аванса;
заключение договоров подряда (из ФОТ).

Каждый подпроцесс был описан по основным критериям:

держатель процесса;
этапы;
инициатор;
документ на входе;
срок представления входного документа; ответственный исполнитель;
документ на выходе; срок составления выходного документа;
место хранения выходного документа.

Анализ бизнес-процессов проводили силами отдела персонала, бухгалтерии, а обсуждение индивидуальных мотивационных показателей затронуло многих, включая собственников. Обсуждая индивидуальные показатели, пришли к пониманию, что для сотрудников администрации должен быть введен общий показатель из разряда командообразующих – выполнение плана по выручке. Итог рассмотрения – приказ об установлении критериев по каждой административной должности и сводная информация в таблице, где указано, какие показатели, кто и когда считает и где хранит. Теперь каждый сотрудник администрации может рассчитать премию, основываясь на единой системе показателей.

Для оперативного начисления премий, кроме получения данных о фактически отработанных часах, провели анализ критериев эффективности труда по должностям и по каждому критерию определили сроки получения базовой информации, сделав некоторые допуски по времени. Например, данные по выполнению плана по выручке получаем оперативно – утром следующего дня, а данные по рентабельности – к 20-му числу. Таким образом, сотрудники, работа которых оценивается по этому показателю, ориентируются на процент его выполнения месяцем ранее. Такая система, на наш взгляд, вполне жизнеспособна, так как соблюдена преемственность, и для оценки труда человека, занимающего конкретную должность, лучше использовать фактический показатель, рассчитанный на основании полных и достоверных данных, нежели оперативные значения расходных статей, которые затем скорректируют итоговый показатель рентабельности, как правило, в худшую сторону.

Материалы для скачивания: Приказ.doc 26 КБ

Андрей Франк — финансовый директор ООО «Сайнер», эксперт журнала "Финансовый директор"

Вам может быть интересно