Скопировать ссылку
Совещания бывают самые разные, но руководителю интересны и важны самые обычные и распространенные виды совещаний. Во-первых, периодические совещания для решения текущих вопросов, во-вторых, совещания для организации решения важных задач, в-третьих, итоговые совещания.
Первый вид совещаний (их называют также планерками) самый критикуемый и одновременно самый полезный. Их отличительные черты - периодичность и регулярность. Эффективность таких совещаний зависит от таких критериев, которые руководители определяют, отвечая на вопросы:
- как часто проводить совещание?
- как долго проводить каждое совещание?
- в какое время рабочего дня проводить совещания?
- о чем вести речь на совещаниях?
- как вести себя на совещании?
Периодичность проведения текущих совещаний – их самое больное место. Сложившаяся практика определила некоторые стандарты в этой области.
Самая распространенная периодичность совещаний – один раз в месяц. Это удобно, поскольку совпадает с периодичностью целого ряда операций в работе, а, значит, совпадает с периодической отчетностью сотрудников. Раз в месяц сотрудники с удаленных объектов приезжают в центр. Раз в месяц руководители заслушивают сотрудников, оценивают их работу, дают указания, проводят итоговые совещания. Совещание, проводимое один раз в месяц, это объективно необходимая и оправданная форма управления подразделениями.
Однако проводить совещание один раз в месяц – это слишком редко. Сотрудники должны собираться руководителем чаще. Это похоже на секс в семьях моряков. Как бы ни был искусен моряк в любви, как бы ни старался, раз в месяц возвращаясь на берег, в море у него всегда будет болеть душа по поводу верности своей половины. И этому есть основания.
По наитию руководители приходят к тому, что проводят периодические совещания один раз в неделю (хотя бы с теми сотрудниками, которые не слишком удалены от подразделения). В этом случае руководители гораздо более явно чувствуют пользу от совещаний. Рабочее время в течение года делится на отрезки не месяцами, а выходными днями между неделями. Периодом работы и сотрудника, и всего подразделения является именно неделя. Там, где совещания проводятся раз в неделю, руководители лучше знают положение дел, а сотрудники лучше знают, что им делать.
Секрет здесь в том, что согласно одному из законов систем, элементы системы никогда не обладают полной информацией о системе в целом. Иными словами, подчиненный никогда не может знать целей и задач подразделения. Это доступно только руководителю. Именно поэтому руководитель периодически сопоставляет то, что реально делается сотрудниками с тем, что они должны делать. По этой же причине руководитель подразделения должен периодически встречаться с вышестоящим руководителем (как минимум один раз в неделю).
Продвинутые руководители идут дальше в своих экспериментах по совершенствованию управления. Они проводят совещания ежедневно. Эти руководители здорово рискуют. Кому понравится, что им управляют так плотно? Правда, по аналогии с семьями, там, где любовь вершится каждый день, всегда мир и порядок.
Один руководитель проводил совещания каждое утро с 9.15 до 9.30. За эти 15 минут 8 сотрудников успевали доложить: 1) о текущей обстановке на объектах и происшествиях; 2) о работе, сделанной накануне, и полученной информации; 3) о планах на предстоящий день. Руководитель через 15 минут знал обстановку на всех объектах, оценивал проделанную каждым работу, корректировал планы сотрудников, назначал время заслушивания, распределял ресурсы, например, машины для выезда на удаленные объекты. Молодыми сотрудниками такая трата их служебного времени воспринималась легко, а сотрудники со стажем, кряхтя, терпели.
Есть одна аналогия, позволяющая лучше понять такой подход: можно основательно укладывать дрова в печь, растапливать ее и пользоваться жаром до следующей топки вплоть до остывания, а можно в растопленную печь время от времени подкидывать дрова. Кроме того, замечено, что периодические, плановые совещания меньше отвлекают сотрудников от работы и меньше раздражают их.
Эффекту полезности частых совещаний есть научное объяснение в теории систем. Благодаря взаимосвязи, взаимозависимости и взаимному влиянию между элементами, потенциал системы превосходит сумму потенциалов ее элементов. Чем больше этих взаимосвязей, взаимозависимостей и взаимных влияний, тем система сильнее. Когда говорят о съеденном пуде соли, имеют ввиду продолжительное время общения, обмена информацией. Качество системы зависит от количества информации, циркулирующей в ней.
Второй научный секрет заключается в качестве самой информации. Содержание и форма информации в вашей системе управления должны оставаться такими, чтобы вы продолжали оставаться начальником, управляющим элементом системы, субъектом управления.
Если вы пишете резолюцию на документе сотрудника, а он ее выполняет, то вы – начальник. Если он написал для себя план, а вы его не исправили, то в вас начальника уже меньше.
Если вы вызвали сотрудника, задаете ему вопросы, а он на них отвечает, то вы – начальник. Если наоборот, то нет.
Соберите сотрудников в свой кабинет, посадите их за общий стол, который приставлен к вашему начальственному столу, выступите с речью, жгите глаголом их сердца, а потом поднимите любого сотрудника, задайте ему вопрос о его работе, начиная со слова «почему», выслушайте и прокомментируйте, а затем разрешите ему сесть. Вот тогда все сразу поймут, кто здесь начальник. Совещание – это самая эффективная и эффектная форма управления. И самая яркая форма власти.
