Скопировать ссылку
Вам может не нравиться гамбургер, вы можете воротить нос от фастфуда, ваше начитанное мнение может протестовать, но вот менеджмент в «ресторанах быстрого питания «Макдональдс»» просто великолепный. Секрет успешности этого долгожителя ресторанного бизнеса вовсе не в бренде, не в маркетинге, не в изощренных схемах добывания денег недвижимостью и франшизами. Просто каждый ресторан работает, как часы. Одинаковые часы. По всему миру одинаковые. Возглас «Пирожок не желаете?» звучит на разных языках в соответствии с общим стандартом…
Стандарты, одинаковость, неотличимость — это более, чем часть бренда. Это штрих особого менеджмента — административного. Лучшая схема управления бизнесом такого же и многих других типов и масштабов. Зря современные творческие насквозь менеджеры ищут чего-нибудь оригинальненького вместо того, чтобы применить, скопировать, заимствовать то, что работает, как часы.
Было бы здорово разобрать «по косточкам» то, как работает административный менеджмент, буквально на примере типового ресторана «Макдональдс», но… Многие не поймут по ряду дурацких причин: снобизм и презрение к публичному ресторану, ничем не обоснованная вера, что можно сделать лучше, и просто базовая глупость в области менеджмента. Поэтому пример будет другой — на кухне.
Испытывая неутолимую тягу к кулинарному искусству и глубоко завидуя Джейми Оливеру, я вспоминаю, как это было со мной.
Будучи яростным поклонником технологий, я рассматриваю любой кулинарный рецепт, как технологическую карту. Тем и хороши технологии — тебе не нужно быть гением кулинарии. Делай, как написано, и получится вкусно. По-типовому вкусно. Как у всех, кто повторяет рецепт, следуя технологии.
Нетолстая брошюрка «Калинкины записки» стала для меня открытием. Описанные там технологии содержат все необходимое: описание ингредиентов, последовательность их соединения, но главное — объяснение причин, почему именно так.
Только редкие хозяйки «восьмидесятого уровня», называемые ранее колдуньями и ведьмами, знают, что доливать воду в готовый бульон нельзя, что солить нужно уже сварившийся бульон, а досаливать готовый суп — означает его испортить.
Так вот на примере супа я и хочу показать административное управление производством. Следуя калинкиным подробным инструкциям, я быстро научился варить один такой овощной супчик, что «Пальчики оближешь!». Но делал я это дома.
Так совпало, что в ту пору я командовал одной небольшой воинской частью. Солдат моих кормили в общей столовой другой большой части, а офицеры ходили на обед домой. И вот в один прекрасный день решил я в одном из служебных помещений оборудовать кухню-столовую. Раковина с краном, стол, электроплита, шкаф для посуды, большой обеденный стол. Производственная линия или цех.
Если бы я сам встал к плите, то я определенно бы удивил и порадовал подчиненных, но у командира части хватает забот. Правда, первый обед я все-таки сварил сам и действительно всех удивил.
Теперь мне нужно было научить кого-нибудь из солдат варить еду. Думаете, я проводил конкурсный отбор самого способного к кулинарии? Нет! Я выбрал наименее полезного в других делах военной службы.
Нарушая само собой разумеющуюся логику, я начал сразу с варки супа. Я сварил его на глазах солдата, подробно разжевывая, что в какой последовательности делается. Зная людей как таковых, я воздержался от объяснений, почему именно так нужно делать, и был прав. Солдат не должен думать! Солдат должен делать!
Последующие мои действия могли бы кому-то показаться издевательскими, но это самый короткий путь. Как только солдат делал ошибку, я останавливал его, объявлял об ошибке, говорил, в чем она состоит, повторял, как делается правильно, и… заставлял его начинать сначала. Солдат научился. Думаете, на этом все?
Так устроен солдат в частности и человек в общем, что никогда не успокоится на достигнутом и будет стараться делать все по-другому. Либо, желая сделать лучше, чем есть, но это редко получается — ведь технология-то отработана до совершенства, либо протестуя против приказа начальника делать так, а не иначе. Вот тут-то и нужно не упустить момент, когда за солдатом понадобится глаз да глаз. Как только солдат отклонился от технологии — останови, запрети отсебятину, надави, если уперся в своем, накажи, если причинил вред, и снова заставь делать по писаному — по технологии.
Поддержание установленного командиром порядка, требование соблюдения предписанных правил — это и есть основа административного управления. Принципы таковы. Остаются «мелочи» — приставить к солдату надсмотрщика-администратора, научить его наблюдать и обнаруживать отклонения от правил, а дальше подавать команды на остановку неверных действий и продолжение правильных. Это и было сделано мной. Сержант, ничего не смыслящий в кулинарии, быстро был научен мной следить за солдатом-поваром, заглядывать в блокнотик, куда я продиктовал ему описание технологии приготовления еды, поглядывать на часы и взвешивать на весах. Вкус приготовленных блюд оставался на стабильной стандартной высоте. Как командир части, я время от времени первым пробовал то, что получилось. Хвалил солдата. Благодарил сержанта.
Все эти воспоминания касаются пока лишь технологии производства. Кроме этого, к правилам, которые должны соблюдаться относятся еще стандарты качества того, что производится, и общие правила поведения, называемые дисциплиной, а за производством потянется продажа произведенного, доставка-перевозка, снабжение-обеспечение, планирование-отчетность и прочие задачи бизнеса.
Если такое простое объяснение административного управления производством оказалось понятным, попробуйте в своем хозяйстве применить. Я же продолжу описывать тонкости и секреты администрирования — надежного, как трехлинейка, вида менеджмента.
