Как построить профессиональный отдел продаж малой кровью

У этого вопроса несколько уровней рассмотрения. На самом деле в любых крупных городах есть много вполне достойных, перспективных потенциальных сотрудников, которые ищут работу. И каждый месяц, проводя конкурс, можно набрать отличных менеджеров по продажам. То есть результат от каждого такого набора должен быть очень положительным.

Во-первых, многие компании используют крайне неэффективные технологии набора кадров. В частности, наиболее распространенная сейчас технология, которую используют большинство предприятий, когда при наборе кадров либо размещаются свои вакансии, либо обращаются в кадровое агентство, но потом, так или иначе, проводится серия индивидуальных собеседований с соискателями.

В целом такая схема неплоха для соискателя, но для компании, которая пытается набрать себе кадры, что-то более гибельное и неэффективное даже тяжело придумать. Я считаю, что для эффективного набора кадров, в первую очередь, нужна эффективная технология.

Так, на протяжении многих лет работы и нескольких тысяч конкурсов с участием десятков тысяч людей, мы выработали, на мой взгляд, мощную и эффективную технологию набора персонала. Подробно я рассказываю о ней в своих книгах «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» и «Построение отдела продаж: с „нуля" до максимальных результатов».

Как Вы рекомендуете проводить набор сотрудников в отдел продаж?

Если коротко, то первый принцип эффективного набора кадров с рынка труда — это осознание того, что подходящих кадров нет. Как только вы это глубоко понимаете, вы уже достигаете частичного просветления с набором кадров, и дело идет значительно лучше.

Это, кстати, типичная ошибка многих компаний, которые пытаются найти полностью «готовых» сотрудников, не понимая, что это в принципе почти что нереально. В то время как набирать нужно лишь тот «материал», тех потенциально сильных сотрудников, которых, однако, вы сами будете развивать.

Главный принцип самого проведения конкурса — это ДЕФИЦИТ. То есть когда соискатели воспринимают ваше рабочее место как дефицит — то, что многие хотят, но не многие получат. Фактически это означает, что компания может набрать себе неплохие кадры, когда по каждой позиции десятки достаточно квалифицированных кандидатов соревнуются друг с другом, сражаются в конкурентной борьбе за право работать с ней.

То есть процедура набора подводится к тому, что десятки потенциальных сотрудников соревнуются друг с другом в конкурентной борьбе за право работать в вашей компании, этап за этапом отсеиваются наименее подходящие из них и остаются наиболее подходящие. А вот как сделать так, чтобы к вам пришли десятки соискателей, а до этого прислали к вам сотни целевых резюме, это как раз и есть то, для чего нужна сильная технология набора кадров.

Еще одним камнем преткновения является вопрос мотивации сотрудников отдела продаж. По Вашему мнению, как правильно мотивировать продавцов?

Понятно, что для менеджеров по продажам денежная составляющая их мотивации играет достаточно существенную роль. Ведь эффективная система оплаты должна строиться таким образом, чтоб был серьезный интерес в личных результатах. И именно от личных результатов и от результатов работы команды должна идти в значительной степени зарплата, доход менеджеров по продажам.

Общая схема оплаты может состоять из оклада и процента. Причем оклад ни в коем случае не должен быть ниже среднерыночного. Что же касается процента, то если в вашем бизнесе возможны скидки, нельзя платить процент напрямую от оборота, как это, к сожалению, делают очень многие компании. Потому что это фактически мотивирует менеджеров давать вашим клиентам как можно больше скидки, резать маржу компании и работать в убыток.

Поэтому если скидка возможна, и сотрудники могут вести с клиентами переговоры по цене, то при оплате коммерческий процент нужно брать не непосредственно от оборота, а от упрощенной маржи, или валовой прибыли, от оборота принесенных денег. Не от реальной, а именно от упрощенной.

Также в систему оплаты имеет смысл вводить личные планы продаж сотрудников, планы продаж на отдел или на компанию, и прямую зависимость самого коммерческого процента от выполнения или невыполнения плана.

То есть за одну и ту же сделку менеджер получит меньше денег в этом месяце, если в этом месяце он не выполнил личный план продаж; за ту же сделку получит больше денег, если он выполнил план продаж; и еще больше денег получит — если выполнен план на отдел, на компанию.

Здесь нужно понимать, что если вы сделаете для менеджеров по продажам даже идеальную, самую лучшую и самую адекватную систему оплаты, то это элементарно не обеспечит ведение ими интенсивной коммерческой работы. Какая бы идеальная система оплаты у них ни была, она не будет достаточным образом их мотивировать на то, чтобы совершать те же «холодные» звонки.

Поэтому здесь очень важно управленческое воздействие со стороны руководителя отдела продаж. Сотрудники отдела продаж делают в 2-3 раза больше звонков и встреч, если выстроена работа отдела, есть система продаж и идет должное управленческое воздействие.

Главной мотивацией для менеджеров по продажам является УСПЕХ. Поэтому какое бы не было управленческое давление, если при этом сотрудники будут чувствовать поддержку и помощь со стороны руководства и опытных переговорщиков, то они будут лояльны, довольны и замотивированы на успех.

Но если руководитель пускает все на самотек и играет с сотрудниками в большую дружбу, когда они работают, как хотят, и делают, что хотят, то звонков и встреч будет мало. Разгильдяйство, низкие результаты продаж, полное отсутствие авторитета руководителей и большая текучка кадров - вот что ожидает такой отдел продаж. Даже если система оплаты будет очень хорошая.

Если же вы сделаете неправильную, приносящую ущерб систему оплаты, то, к сожалению, все остальные действия будут этим очень сильно подорваны. То есть здесь нужен некий баланс финансовой и нефинансовой мотивации.

В большинстве компаний, которые ведут активный поиск и привлечение корпоративных заказчиков, существует отдел продаж. Но в большинстве случаев, речь идет об обычных отделах продаж. То есть это несколько человек, каждый из которых ведет продажи в силу своего умения, настроения, желания, погоды на улице, обстановки в семье и так далее.

Какие-то продажи они, конечно, делают. Но интенсивность работы низкая, переговоры ведутся слабо. Стоит предположить, что и люди не совсем те, которых можно было бы набрать с рынка труда. Также можно предположить, что либо очень мало, либо совсем не тратятся силы на проф.подготовку, то есть сотрудники не очень-то хорошо и умеют продавать. При этом они предоставлены сами себе, и руководство никоим образом не вникает в их дела.

Результаты деятельности такого отдела продаж, скорее всего, будут прискорбны. Так оно обычно и получается. Руководитель надеется, что главное нанять более-менее подходящих сотрудников, дать им хорошую систему оплаты труда — и они будут продавать.

Это, конечно, полная управленческая некомпетентность. С таким подходом можно продавать только то, что и само собой продается. Но если рынок действительно конкурентный, если клиенты еще не стоят в очередь, то такой отдел продаж вряд ли сможет обеспечить приемлемые результаты.

А вот профессиональный отдел продаж строится для того, чтобы стабильно достигать трех целей:

То есть, во-первых, каждый месяц отдел продаж обеспечивает доход компании несколько выше ватерлинии, либо высокий, либо исключительно высокий.

Во-вторых, даже если выйдут из строя один, два, в некоторых случаях до четырех сотрудников — все равно достойные результаты работы будут обеспечиваться, и отдел полностью сохранит свою эффективность и функциональность. Соответственно, даже при отпусках и различных форс-мажорах будет «запас прочности» и результаты продаж не упадут слишком сильно.

И в-третьих, когда вы ставите такому отделу задачу увеличить объемы продаж, то он эту задачу выполняет настолько, насколько это вообще возможно. Если эти три фактора стабильно достигаются — значит, перед нами профессиональный отдел продаж.

Прямо скажу: совсем малой кровью не получится. Вопрос лишь в том, совсем большую цену заплатить, или же разумно минимизировать риски и ускорить результаты. Дело в том, что чтобы построить такую профессиональную систему продаж, нужна сильная технология. Ее нужно либо взять и изучить, либо полностью разработать самому.

Если такую технологию разрабатывать самому, методом проб и ошибок строить профессиональный отдел продаж, то на практике это обычно занимает несколько лет, причем цена — это несколько отделов продаж, потерянных в полном составе.

Например, когда я впервые строил такой отдел продаж, мне потребовалось 3 с половиной года и 7 отделов продаж. Пять из них были потеряны полностью, и шестой был потерян наполовину. А седьмой отдел стабильно работает уже на протяжении 11 лет.

Получается, что даже если удается построить отдел продаж методом проб и ошибок, то это очень долгий и тяжелый процесс. Вывод: эта технология по объему и сложности достаточно серьезная. Поэтому я думаю, что разумнее будет:

Ваши пожелания читателям интернет-журнала?

Если вам действительно нужна действенная технология для построения профессиональной системы продаж, черпайте информацию — приходите на мой тренинг, читайте мои книги, внедряйте полученную технологию и получайте результаты от работы профессионального отдела продаж!