Скопировать ссылкуДоказывать, что наличие системы обучения обязательно для успешности бизнеса — сегодня необходимости нет. Так же, нет необходимости доказывать, что для большинства людей свойственно стремление к развитию.
Еще один постулат, не вызывающий сомнений: целью корпоративной системы развития и обучения персонала является повышение эффективности и устойчивости бизнеса. А значит, развивать необходимо то, что способствует достижению этих целей:
- Профессиональные навыки — обеспечивают качество и скорость работы на рабочем месте.
- Навыки эффективной коммуникации и работы в команде — повышают качество, согласованность действий и скорость работы команд и проектных групп.
- Гибкость, системность, альтернативность мышления — повышает качество поиска и принятия решений, уменьшает наступление непредвиденных рисков, улучшают качество и эффективность работы за счет системного и альтернативного подходов.
- Менеджерские компетенции — обеспечивают плановый подход к работе, эффективную организацию труда, регулярный контроль и самоконтроль результатов и качества работ.
- Лидерские качества — позволяют осуществлять изменения в компании, повышают уровень ответственности за себя, окружающих и результаты работы, развивают проактивный подход к работе и стратегическое мышление.
Практика показывает, что T@D система эффективна, когда в ней присутствуют следующие элементы:
Ни один из элементов не является лишним, но, в связи с тем, что T@D направление регулярно разрабатывает и предлагает новые методы и инструменты, компания может и должна рассматривать все разнообразие техник, в том числе, и в соответствии с бюджетом.
В данной статье подробно разберу только один вариант изменений, остальные только перечислю.
Тренинги
Тренинг — самый популярный метод обучения в последние годы. На мой взгляд, это, действительно, необходимый, но, зачастую, не грамотно и не эффективно используемый метод обучения.
Тренинг призван отвечать на вопрос «Как?». Но в практике обучения это второй вопрос. Ответ на первый вопрос — «Что?» — сотрудники должны получать до тренинга (на лекциях, семинарах, из литературы). К сожалению, в настоящий момент тренинги раздуты по времени, т.к. стремятся дать и теоретические знания и отработку практических навыки «в одном флаконе».
Тренинг эффективен при количестве участников от 6 до 20 человек, а на семинаре или лекции может присутствовать от 30 до 100 человек.
Работу на тренинге необходимо подкреплять помощью во внедрении новых навыков на практике, а знания, полученные на семинаре или лекции подкрепляются экзаменом или тестированием.
Ну и последнее, корпоративный тренинг должен быть на 100% привязан к реалиям бизнеса: целям, структуре, нормам и требованиям, ЦА и продукту, рынку и бюджету. А участники должны владеть этой информацией до начала тренинга.
Сегодня средняя стоимость серьезного тренинга, проводимого внешним экспертом, с учетом предтренингового анализа, посттренинговой поддержки, анализа результатов и рекомендаций руководству колеблется от 150 до 250 тысяч рублей. Хочу отметить, что проведение только тренинга без анализа, поддержки и итоговых рекомендаций снижает эффективность обучения в два-три раза.
А так как в компании в среднем тренинги проходят раз в 1,5-2 месяца (для разных групп сотрудников, на разные темы) — в год компания платит от 900 000 до 1 500 000 рублей. А если у компании есть подразделения и филиалы в других городах, то бюджет увеличивается еще и на стоимость билетов и проживания участников или тренера.
Как уменьшить стоимость и увеличить эффективность обучения? Разделить получение знаний и навыков, включить в систему обучения использование внутренних ресурсов, изменить формат и время обучения. Возможный алгоритм:
1. Вербализировать внутренние знания компании (о ЦА, рынке, продукте, нормах и правилах работы, требованиях и целях, проч.) в электронном формате. Это работа отдела маркетинга, HR отдела и руководителей подразделений.2. Разработать на основании п.1 тесты на проверку знаний.3. Провести первичное обучение ключевых сотрудников и HR менеджеров навыкам обучения и проведения тренингов. Разделить это обучение на два этапа: получение знаний в он-лайн формате и получение навыков в тренинговом формате. Для данного пункта лучше пригласить профессионального эксперта, имеющего опыт проведения подобного обучения.4. Разработать и запустить в работу систему наставничества. Именно наставники в дальнейшем будут помогать при внедрении новых навыков. Как правило, систему наставничества разрабатывает и внедряет рабочая группа под руководством HR специалиста с привлечением внешнего эксперта.5. Продиагностировать персонал компании: выявить две группы ключевых сотрудников:
- Первая группа — сотрудники, которые «здесь и сейчас» реально приносят максимальную пользу компании.
- Вторая группа — сотрудники, потенциально способные в быстрые сроки вырасти и начать приносить максимальную пользу, но не делающие это в настоящий момент из-за неопытности или недооцененности. Именно в развитие сотрудников из этих двух групп в дальнейшем вкладывать максимальные ресурсы.
- Но! Помнить, что любая группа (компания) двигается со скоростью самых слабых ее участников. А значит и в развитие тех, кто не попал в первые две группы, следует так же вкладывать ресурсы, хотя и в значительно меньшем объеме.
- Использовать закон Парето:
- 80% ресурсов вкладываем в развитие 20% сотрудников (ключевых).
- 20% ресурсов вкладываем в развитие 80% сотрудников (остальные).
6. Сформировать внутреннее правило обучения: от 5% до 15% рабочего времени должно быть посвящено операционному обучению, из которых половина времени будет занимать получение необходимых знаний (желательно в вебинарном формате), а вторая половина — интерактивное обучение в формате Мастер-классов, бизнес-сессий, дискуссионных лабораторий, деловых играх, прочих. Например: по вторникам и пятницам с 9:30 до 11:00 вебинары, по понедельникам и четвергам с 16:30 до 18:00 — мастер классы.
В пассивное (лекционное) обучение включить ответы на вопросы «зачем» и «как будет проверяться».7. Создать «Совет наставников и экспертов», в который будут входить те, кто осуществляет обучение и помощь во внедрении. Участники совета также обучаются, но для них часть обучения должна содержать курс по совершенствованию знаний и навыков в обучении персонала: разработка и проведение практических игр и упражнений, методы управления группами на обучении, способы взаимодействия с разными типами сотрудников, инструменты внедрения и поддержки новых навыков, другое.8. Программу обучения формировать Советом на короткий срок (на 1-3 месяца), исходя из:
- Целей и планов работы компании.
- Результатов работы.
- Результатов обучения.
9. В программу обучения обязательно включать внешние источники (тренеры, эксперты, другое), но не более 10%-30% от общего количества требуемых ресурсов (время, люди, информация).10. Исключить из системы обучения создание больших и подробных материалов. Все обучение проводить в реальном режиме времени, с использованием материалов компании и тезисов по теме под видео-запись.11. Разделить развитие на операционное и стратегическое:
- Операционное — проводить в малых группах, небольшими сессиями (по 1,5 часа), регулярно (3-4 раза в неделю), с обязательной оценкой, для большей части сотрудников. Операционное обучение строится исключительно на конкретных требованиях бизнеса под конкретный результат на примерах компании.
- Стратегическое — проводить в отрыве от рабочего пространства, не чаще, чем раз в год (полгода), в группе ключевых сотрудников (состав каждый раз должен формировать по новой). Желательно привлекать внешние источники в качестве экспертов и модераторов.
Некоторые результаты отказа от традиционной тренинговой системы обучения в пользу интегрированной системы:
- Экономия средств.
- Конкретизация обучения под бизнес.
- Повышение результативности обучения: при «малом» обучении (по 1,5 часа) в голове и «мышцах» остается больше, чем после 3-5 дневных тренингов.
- Повышение статусности, уважения и доверия к внутренним «экспертам» и «наставникам», и, как следствие, повышение управляемости.
- Повышение уровня зрелости и развития «экспертов» и «наставников»: гораздо больше собственных знаний и результатов, когда учишь других.
- Наличие адекватной и динамической оценки персонала в реальном режиме времени, что значительно упрощает процесс управления и принятия решений.
Другие инструменты, повышающие эффективность и экономичность T@D системы
Бизнес-сессии
Например по методу «6 шляп Эдварда Де Боно» — метод избирательного рассмотрения проблемы с различных углов зрения. Каждая шляпа имеет свой цвет:
- Белая шляпа: информация — нас интересуют только факты. Мы задаемся вопросами о том, что мы уже знаем, какая еще информация нам необходима и как нам ее получить.
- Красная шляпа: чувства и интуиция — у участников сессии появляется возможность высказать свои чувства и интуитивные догадки относительно рассматриваемого вопроса, не вдаваясь в объяснения о том, почему это так, кто виноват и что делать.
- Черная шляпа: критика — позволяет дать волю критическим оценками, опасениям и осторожности. Она защищает нас от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни.
- Желтая шляпа: логический позитив — требует от нас переключить свое внимание на поиск достоинств, преимуществ и позитивных сторон рассматриваемой идеи.
- Зеленая шляпа: креативность — находясь под зеленой шляпой, мы придумываем новые идеи, модифицируем уже существующие, ищем альтернативы, исследуем возможности.
- Синяя шляпа: управление процессом — в начале сессии для определения того, что предстоит сделать, и в конце, чтобы обобщить достигнутое и обозначить новые цели.
Во время сессии все участники одновременно «надевают шляпы» одного цвета, согласно определенной последовательности, и работают в соответствующем режиме. Модератор остается под синей шляпой и следит за процессом. Результаты сессии суммируются под синей шляпой.
Видео-конференции
Эффективны для компаний, имеющих разветвленную сеть филиалов, подразделений, магазинов в разных городах. Технология:
- Заранее объявляется тема, имеющая практическое значение, и основные вопросы обсуждения (не более трех).
- По каждому вопросу назначается ответственный за его проработку — сотрудник максимально заинтересованный в решении этого вопроса, причем желательно из разных подразделений.
- Ответственные готовят короткое выступление по алгоритму: проблема (или задача), пример ее проявления, нужный результат (что получим, когда решим задачу), угрозы (что произойдет, если не решить задачу), возможные варианты решения, возможные риски при реализации, желаемые участники, срок реализации, приблизительный бюджет.
- Назначается модератор конференции, определяются эксперты (оппоненты выступающим) и утверждается регламент. Например:
- Длительность конференции — 2 часа с одним 10-ти минутным перерывом.
- Длительность каждого из трех выступлений — по 5 минут.
- После каждого выступления по 10 минут на уточняющие вопросы.
- После вопросов — 5 минут выступление экспертов.
- Далее 15 минут обсуждение вопроса и 5 минут на принятие решения о присвоении статуса задачи:
- Высокий приоритет: необходимо срочно принять в разработку и включить в планы работы.
- Средний приоритет: важно, но не в ближайшей перспективе или не доработано. Вернуться к вопросу через 2-3 месяца.
- Низкий приоритет: несвоевременно, или невозможно в данных условиях, или не доказана важность вопроса.
- Результатом конференции является список высокоприоритетных задач, необходимых к рассмотрению в рабочем порядке в ближайшее время, список задач среднего приоритета в план рассмотрения на следующий квартал.
- Регулярность конференций — раз в 1,5-2 месяца.
- Состав участников: смешанный, до 15-25 человек.
- Оповещение и подготовка конференции — не позднее, чем за 20 дней до ее проведения.
Ротация
Сотрудник временно перемещается на другую должность или в другую структуру с целью приобретения новых навыков, особенно когда работник должен обладать поливалентной квалификацией (то есть владения несколькими специальностями).
Кейс-дискуссии
Регулярность: раз в 1,5-2 недели. Длительность: 1,5 часа. Состав: узко специализированные группы (менеджеры по продажам, маркетологи, руководители отделов, управляющие магазинов). Количество участников: до 12 человек.
Принцип: нет неправильных решений, есть их многообразие.
Задача: формирование набора возможных вариантов действий по конкретным ситуациям.
Алгоритм:
- Участники группы регулярно размещают названия произошедших с ними или в их коллективах ситуаций (кейсов). Список формируется в открытом доступе во внутренней социальной сети (информационной системе). Пример:
- Конфликт между подчиненными (Иванов А.И.).
- Требование повысить ЗП. (Анориева И.П.).
- Заявление на увольнение от ключевого сотрудника (Валкин М.Ф.).
- Для каждой группы назначается модератор (наставник), который до встречи проясняет каждую ситуацию в индивидуальном порядке.
- На дискуссионной встрече рассматриваются по три ситуации, которые выбирает модератор (наставник).
- Регламент работы с каждым кейсом:
- Описание ситуации и совершенных действий — 5 мин.
- Уточняющие вопросы — 5 мин.
- Индивидуальное или в парах обдумывание своего варианта действий в этой ситуации — 5 мин.
- Защита своих вариантов от каждого участника (каждой пары) — 10 мин.
Он-лайн обзоры
Каждый руководитель и ключевые сотрудники, являющиеся экспертами и (или) претендующие на карьерное развитие в компании, регулярно формируют обзор внешних и внутренних событий по своей теме (в профессиональной сфере).
Формат обзора: по две три фразы, объясняющие суть события и ссылка (желательно) на источник (статья, др.). В заданное время (раз в 1-2 месяца), информационная система аккумулирует все записи ответственного лица и осуществляет рассылку сотрудникам компании с темой: «Рассылка от … (главного бухгалтера, ведущего маркетолога, коммерческого директора и т.д.».
Примеры:
- Ведущий маркетолог пишет о выставках, активности конкурентов, изменении поведения ЦА.
- PR менеджер — об упоминаниях в прессе и отзывах.
- Отдел продаж — о внутренних конкурсах, о новых методах работы с клиентами.
- Главный бухгалтер — об изменениях в налоговом законодательстве, финансовых инструментах.
- Коммерческий директор — обзоры рынка.
- Директор по развитию — о новых трендах, рынках и продуктах.
- HR — о корпоративных мероприятиях, о рынке труда и т.д.
Если ответственный сотрудник ничего не написал, то в рассылке автоматически появляется надпись: «Упс! А я не в курсе, что происходит».
На мой взгляд, механизмы контроля здесь не нужны, т.к. уважение окружающих для ответственных людей очень значимо.
Важно: не писать о политике и религии.
Эти и другие методы (настольные и симуляционные игры, дискуссии, советы экспертов и эксперт-классы, коучинг и участие в правлении, и много другое) принесут, с одной стороны, гораздо больше реальной пользы для компании, а, с другой стороны, позволят многим сотрудникам принять участие в T@D системе компании.
Успеха и удовольствия Вам в реализации!
Как организовать его с наименьшими расходами. Вот в чем проблема для всех организаций.
Если честно первая часть очень запомнилась, и понравилась, вторая часть уже как то так. не сильно осела в голове. Хотя приведены правильные идеи. Но тут лучше самому присутствовать и понимать что и как. А в целом очень хорошая статья. Автор молодец.