Как повысить результативность и лояльность сотрудников

Повышение результативности сотрудников — одна из основных задач департамента управления персоналом. Лидирующие компании идут двумя путями: через внедрение эффективной дифференцированной системы оплаты труда — грейдов и системы вознаграждения по KPI (ключевым показателям эффективности). Система грейдов позволяет убрать несоответствия в окладах, достичь внутренней справедливости, выстроить прозрачную и понятную систему профессионального и карьерного роста, удержать ценных сотрудников в компании и в дальнейшем повысить результативность сотрудников. Эффект от внедрения грейдов отсроченный: предприятие может получить его через 1-2 года после внедрения. Для выплаты переменной части заработной платы (ЗП) компании применяют систему вознаграждения по целям и KPI. Данная система позволяет повысить результативность сотрудников в краткосрочном периоде, а при правильном внедрении обеих систем компании получают синергетический эффект — рост прибыли всего бизнеса.

По результатам исследований, проводимых Worldatwork (крупнейшей ассоциацией, занимающейся анализом систем компенсации и обучением их применения), было выявлено, что все большее количество компаний не «размазывают» ЗП по всем сотрудникам, а внедряют дифференцированную систему, в которой доход сотрудника зависит от результативности его работы. Таким образом, годовой доход высокорезультативного сотрудника может быть в два раза больше, чем низкорезультативного.

Исследования подтвердили правомерность и справедливость такой системы, поскольку обнаружилось, что высокорезультативные сотрудники приносят компании примерно на 90% больше пользы, чем низкорезультативные.

Например, одна из американских производственных компаний использует 3% от базового фонда оплаты труда (ФОТ) для вознаграждения всех сотрудников и 0,5% для вознаграждения высокорезультативных. Хороший годовой бонус или повышение базового оклада получают сотрудники с оценками «outstanding» (выдающиеся) и «exceeds» (превышающие стандарты). Причем ранжирование сотрудников проводится в соответствии с квотами:

Даже в период кризиса (при недостижении плановых значений прибыли) высокорезультативные сотрудники получают бонусы (или их зарплата увеличивается). Если при снижении прибыли им не выплачивать бонусы, то их мотивация снижается, что негативно отражается на результатах бизнеса. Получаем замкнутый круг: бонусы не выплачиваем, потому что нет прибыли, а прибыли нет, потому что сотрудник не работает эффективно, так как ему не платим бонусы.

Для того, чтобы выплачивать таким сотрудникам премии даже в трудный период (при прибыли ниже нормативной) компания должна создать резервный фонд. В целом такая политика приведет к росту результативности всех сотрудников и снижению текучести высокорезультативных.

Встает вопрос: как измерить результативность сотрудников? Самый надежный и прозрачный, а значит, наиболее объективный способ — внедрение системы PM (performance management), которая включает оценку результативности сотрудников и выплату им вознаграждения по KPI.

Однако, как показали исследования, не только внедрение этой системы способствует росту результативности сотрудников. В 2013 г. Institute for Corporate Productivity (i4cp) провел исследования с целью выявления подходов в системе менеджмента, ведущих к успеху бизнеса. Обнаружились существенные отличия в применяемой системе менеджмента PM в высокорезультативных компаниях (HPOs, High Performers) от низкорезультативных (LPOs, Low Performers) (в тех и других компаниях применялась система вознаграждения по KPI). Причем в обзор были включены также российские компании.

Остановимся подробнее на четвертом факторе, а именно: росте лояльности. Десятки исследований подтвердили взаимосвязь между лояльностью сотрудников и результативностью их работы.

Топ-менеджеры должны знать и уделять внимание своим высокорезультативным сотрудникам. Это может быть признание заслуг перед коллективом, благодарственное письмо по электронной почте, рукопожатие или ежегодная встреча, на которой обсуждаются цели компании и вклад данного сотрудника в их достижение. Такое отношение приводит к тому, что ценные сотрудники не уходят из компании.

Проводя анкетирование сотрудников в российских компаниях, мы обнаружили, что на рост лояльности сотрудников влияет комплексный подход, включающий следующие компоненты:

Остановимся подробнее на каждом факторе, влияющем на рост лояльности.

1. Наличие зарплаты, соответствующей рыночной, и хороший стабильный оклад. Как было сказано выше, следует как минимум раз в год проводить анализ ЗП и корректировать ее в соответствии с изменениями на рынке (можно использовать доплаты, устанавливая их на 1 год, а через год на основе новых результатов анализа принимать решение об их пролонгации или отмене). Также стоит проанализировать соотношение постоянной части ЗП и переменной: маленькие оклады и большая переменная часть заработной платы не способствуют привлечению ценных сотрудников. Наиболее приемлемое соотношение 60/40 или 70/30, где 60% составляет постоянная часть, а 40% — переменная. Исключение составляют менеджеры по продажам и торговые представители (у них хорошо работает соотношение 50/50, т.е. 100% к окладу).

2. Наличие льгот по типу «шведского стола» или «кафетерия» с возможностью выбрать те или иные льготы для сотрудника. Сегодня компании, внедрившие для управления льготами (социальным пакетом) принцип «шведского стола» получили конкурентное преимущество (поскольку пока таких компаний в России единицы, в основном это IT-компании, которым очень важно удержать своих дефицитных сотрудников — программистов). Эффект уже есть: текучесть ценных специалистов снизилась, а лояльность компании повысилась. Я подробнее остановлюсь на этих методах.

3. Распределение льгот по методу «кафетерия» первыми внедрили японские компании. В конце года предложите сотрудникам выбрать из списка (который составлен в соответствии с возможностями предприятия) нужные для них льготы и проранжировать их. Льготы, которые набрали наибольшее количество баллов попадают в «пакет кафетерия».

Далее вы составляете 2–3 «меню» с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением (таблица) и предоставляете возможность вашим сотрудникам в начале года выбрать то или иное «меню» с пакетом льгот, который бы их максимально удовлетворил.

На следующий год снова проводится анкетирование, и по его результатам при смене предпочтений сотрудников можно поменять содержимое меню. В начале года сотрудники определяются с выбором: могут оставить прежний пакет льгот, а могут выбрать новый.

При применении компанией метода «шведского стола» также в конце года предложите сотрудникам выбрать из списка в соответствии с их потребностями нужные для них льготы и проранжировать их. Льготы, которые набрали наибольшее количество баллов попадают на «шведский стол» Около каждой льготы рекомендую поставить сумму — стоимость льготы в рублях.

Далее компанией определяется сумма, на которую сотрудник может (как на «шведском столе») набрать льготы из опубликованного перечня. Возле каждой предложенной компанией льготы стоит ее стоимость. Сотрудник подбирает для себя именно те льготы, в которых он заинтересован; ему остается только уложиться в определенную сумму. Некоторые компании связывают стоимость льгот с грейдами: чем выше грейд, тем больше сумма льгот.

Возможна также взаимосвязь со стажем сотрудника, но здесь нужно быть острожными и вводить дополнительное условие получения пакета льгот на большую сумму — годовая результативность сотрудника (например, не ниже 95%). Таким образом, с помощью льгот мы стимулируем сотрудников к росту их результативности.

Этот принцип имеет и свой недостаток — он затратен. Некоторые директора по персоналу говорят, что это невозможно вводить на предприятиях, где свыше тысячи человек, но можно ведь и не давать такой пакет неэффективным работникам, т.е. определить условия «питания на шведском столе».

Например, для всех сотрудников оставить базовый пакет льгот, а самых ценных — результативных и компетентных (можно учесть еще и дефицитность их профессии) перевести на «шведский стол». Определить, кто из сотрудников будет питаться на «шведском столе» можно по результатам годовой оценки. Такой список должен ежегодно пересматриваться и утверждаться генеральным директором компании.

Таким образом, просматривается тенденция к изменению формирования системы льгот: они должны быть пересмотрены в сторону их ценности для специалистов, а также большего акцента на удержании ценных специалистов. В том числе это даст и больший эффект от применения их на предприятии, т.е. ROI повысится.

4. Вовлеченность, увлеченность своей работой, интерес к ней. К сожалению, я не могу привести цифровых данных по взаимосвязи роста доходов компании и вовлеченности персонала (нет статистики, трудность в проведении исследований в постоянно меняющейся ситуации, в том числе и на внешнем рынке), но можно обратиться к рассмотрению результатов исследований, проведенных консалтинговой компанией Tower’s Perrin. Консалтинговая компании провела такие исследования в стабильный период, еще до рецессии 2008–2009 гг. Как оказалось, «только 20% из 90 000 сотрудников в 18 странах мира чувствовали полную вовлеченность в рабочий процесс, выходя за рамки возложенных на них функций и обязательств, чему способствовало осознание значимости выполняемой работы и преданность делу. При этом получилось, что компании с наиболее вовлеченным персоналом показали 19%-е увеличение доходов и 28%-ный рост прибыли в расчете на акцию. Компании с наименее высоким показателем вовлеченности продемонстрировали 32%-е снижение доходов, а прибыль на акцию упала на 11%». Источник: «Workspan 2012».

5. Признание заслуг вышестоящим руководителем и коллегами, ощущение собственной значимости. Для многих сотрудников очень значимы признание их заслуг вышестоящим руководителем, благодарность за хорошо выполненную работу. Также важно наличие руководителя, умеющего выслушать сотрудника, оказать ему своевременную поддержку, а не того, кто использует только один авторитарный стиль управления, при котором приказы не подлежат обсуждению, а строго выполняются: я сказал, ты делаешь (порою такие руководители загружают подчиненных работой или отчетностью, которая никому не нужна). Многие сотрудники в опросах также отметили, что хотели бы работать с руководителем, который сам постоянно обучается и развивает других.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что внедрение таких систем оплаты труда, как грейдов и системы вознаграждения по KPI, льгот по принципу «шведского стола» — это копируемые технологии, которые может разработать и внедрить каждая компания.

Атмосферу лояльности, в которой сотрудники вовлечены в работу, осознают свою значимость и вклад в развитие компании, получают признание и в результате отдают больше, чем требуется, создать и скопировать сложно, а значит, ее наличие может быть уникальностью и конкурентным преимуществом именно вашей компании.