Скопировать ссылку
Производительность труда — главное для любой компании. А кто за это отвечает? По-моему, — HR. Персонал — главный производительный ресурс предприятия. Управлять персоналом — это правильно его эксплуатировать: при минимальных затратах получать максимум результата. Как это делать правильно, тем более, в кризис?
Производительность труда в России всегда хромала по сравнению с заграницей, хромает сейчас и хромать, по всей видимости, будет.
Когда речь заходит о производительности труда, чаще всего имеются в виду производственные инновации: станки и информационные технологи. Понятно, что станок с ЧПУ производительнее. Но часто забывают, что неквалифицированный оператор может гнать брак или сломать самый продвинутый станок; что дурной начальник смены может обеспечить работу оператора и станка не на 100%, а на 20%; что саботаж сейлзов (некогда заполнять базу: мы торговать должны!) может обнулить выгоду от дорогостоящей CRM.
В начале 90-х думали, что низкая производительность труда в СССР была связана с уравниловкой и отсутствием привязки вознаграждения к результатам. Один из лозунгов ранней перестройки: Человеческий Фактор! Надо создать материальную заинтересованность — и все начнут работать, чтобы зарабатывать.
Накопив за 15 лет опыта, мы понимаем, что не так просто. Масса примеров, когда самые хитро выстроенные, основанные на KPI системы вознаграждения работают со скрипом.
Производительность труда определяется не одним, а минимум тремя факторами:
- Качеством управления, менеджмента;
- Технологиями (в том числе, «офисной»);
- Качеством персонала, Квалификацией и Мотивацией.
При этом управление — на первом месте.
Кто в ответе?
Если мы чем-то управляем, это значит, что у нас есть:
- Объект управления: знаем, ЧЕМ управляем;
- Цели управления: знаем, ЧЕГО ХОТИМ от объекта управления;
- Субъект управления: знаем, КТО управляет и кто отвечает за достижение целей;
- Рычаги и инструменты: знаем, какими полномочиями пользуется субъект, ибо ответственность без полномочий — ничто.
Вопрос: выделена ли в вашей компании производительность труда как отдельный объект управления, и отвечающий за него субъект? Установлены ли цели в формате: какова производительность труда сегодня и на сколько она должна увеличиться в определённый срок (например, полугодие — год)? И за счёт чего это должно произойти, ведь никаких улучшений нельзя добиться без вложений?
К сожалению, в большинстве известных мне компаний производительность труда не известна даже на текущий момент. Возможно, мне просто не повезло. Мало кто даже задаётся вопросом, как её измерить.
Аксиома управления: чтобы что-то заработало, надо, чтобы кто-то за это отвечал. Нужен один хозяин. Если его нет, или ответственность распылена между несколькими персонажами, то не будет ни процесса, ни результата.
Предлагаемый ответ: отвечать за производительность труда в компании может и должен тот, кто отвечает за трудовые ресурсы. А именно — Директор по персоналу.
Кто такой HR?
Сколько бы мы не повторяли мантру: «Люди — наш главный капитал», для многих компаний персонал был и остаётся скорее статьёй затрат, чем производительной силой. Лучший способ разозлить генерального — показать ему график роста фонда оплаты труда в сравнении с графиком динамики прибыли.
Управление персоналом в большинстве российских компаний воспринимается как вспомогательная функция: источник не доходов, а затрат. Соответственно, HR — директор играет роль явно вторичную по сравнению с директорами бизнес-направлений.
Корень проблемы, на мой взгляд, лежит в позиции многих управляющих персоналом. В своей работе они исходят не из реальных потребностей компании, а из HR-функций, которые, как написано в учебниках, должны присутствовать на любом уважающем себя предприятии.
Большинству операционных менеджеров близки и понятны всего две функции управления персоналом: найм и увольнения. К кадровому делопроизводству они относятся как к бюрократии, т.е. неизбежному злу. Всё остальное, чем хотели бы заниматься продвинутые HR, — миссия и ценности, корпоративная культура, карты компетенций, командообразование, управление талантами, развитие персонала и прочее — невнятные прибамбасы от лукавого. Хотя именно они на самом деле и есть рычаги повышения производительности труда.
В словосочетании «человеческие ресурсы» большинство мне известных HR делает акцент на первом слове. То есть, это — прежде всего про людей.
Я глубоко убеждён, что главное слово — второе. То есть, про ресурсы. Как бы ни цинично звучало, для предприятия персонал — это прежде всего производительный ресурс. Наряду с материальными, финансовыми, технологическими, репутационными и прочими.
Главное отличие человеческого ресурса от остальных — это наличие у него гражданских прав и свободы воли. Токарный станок или компьютер — собственность предприятия. Они не могут в один прекрасный день уволиться и уйти к конкурентам. А токарь и ай-тишник — очень даже могут.
Второе отличие — «технические характеристики», т.е. способности и возможности. Для оборудования они указаны в сопроводительной документации. Для работников, — собственников трудового ресурса, — в резюме, а также в том, что соискатели сообщают о себе в интервью. И то и другое далеко не всегда правда. Чтобы проверить, требуются особые технологии. Да и не факт, что компетенции и модели поведения, приобретённые в предыдущем опыте работника, будут соответствовать требованиям вашей компании.
Наконец — мотивация. То, чего точно нет у станка, зато желательно, чтобы было у работника. Особенно так называемая «нематериальная» мотивация, которую почему-то считают бесплатной для компании, хотя на самом деле она всегда стоит денег.
Все станки хотят простого: электричества и ухода. Персонал же помимо оплаты труда (что можно сравнить с электричеством) требует ещё много всего. Например, условий труда, карьеры, хорошего коллектива, обучения и развития, человеческого отношения руководителей, гарантий стабильности…
С такой точки зрения роль и место управляющего персоналом в компании выглядит не традиционно, но зато его проще объяснить Генеральному и другим менеджерам.
HR выполняет две главные функции:
- снабжение предприятия трудовыми ресурсами, т.е. грамотное приобретение их на рынке труда;
- эксплуатация (без негативного оттенка) трудовых ресурсов, т.е. обеспечение их работоспособности и производительности.
Иными словами, HR — это снабженец и технолог в части касающейся трудового ресурса предприятия.
И главная его миссия — именно производительность труда.
От теории к практике
В части производительности труда роль HR состоит в обеспечении качества персонала. Понятие качества подразумевает и оптимальное количество.
Качественный персонал отличается тремя характеристиками:
- выполнением своей трудовой функции т.е. той услуги, которую у него покупает компания;
- лояльностью работодателю, т.е. работой на совесть и отсутствием желания сменить место работы;
- оптимальными затратами на его содержание, отвечающими как рынку труда, так и экономике предприятия.
«Высокие» HR-функции, такие как корпоративная культура, управление талантами и прочие, есть смысл, только если они реально обеспечивают качество персонала. Если нет — то нет.
Первое, что необходимо сделать, — это научиться считать расходы и доходы. Удивительно мало российских компаний знают, сколько они тратят на содержание персонала, а уж эффективность этих расходов, хотя бы доход на рубль затрат на персонал — вообще единицы.
Указанный выше показатель, доход на рубль расходов на персонал, можно оценить по компании в целом, но он будет иметь такой же управленческий смысл, как средняя температура по больнице. У компании есть коммерческие, производственные и инфраструктурные подразделения, каждое из которых выполняет определённые функции. И в каждом, скорее всего, своя доля общих расходов на работников и своя схема оплаты труда, от почасовой до сдельной. Поэтому имеет смысл провести аудит эффективности, т.е. производительности труда для каждого подразделения по отдельности, с учётом их специфики. То же самое — для каждого работника внутри подразделения.
Результатами такого аудита становятся вполне конкретные управленческие решения со счётным экономическим эффектом.
Вот простая и очень эффективная схема повышения производительности труда:
- анализируем результативность работников подразделения;
- выявляем лучших и худших:
- изучаем разницу: чем лучшие добиваются успеха;
- создаём рабочие инструкции и проводим обучение лучшим практикам;
- через 1-3 месяца оцениваем результаты, и тех, чьи показатели не выросли, заменяем.
Эта схема действительно работает, если есть возможность сравнить производительность работников. Самое очевидное — продавцы, чья эффективность определяется прямо и непосредственно объемом продаж. Для других работников, особенно инфраструктурных служб, метрики могут быть более сложными, но их можно создать. Логика простая: оцениваем, какую функцию (услугу) компания приобретает у работника, и решаем, сколько компания готова за неё платить. Конечно, не упуская из виду ситуацию на рынке труда.
Критерием оценки может являться рыночная стоимость соответствующей услуги, то есть, потенциальный эффект от передачи её на аутсорс.
Отдельный и важный вопрос — как оценить повышение эффективности, т.е. рост производительности труда? Для этого необходимо иметь критерии для сравнения и точки отсчёта.
Сравнение с публикуемыми в разных источниках данными о производительности труда в разных отраслях не даёт чёткого понимания. Во-первых, «отрасль» — достаточно расплывчатое понятие. Во-вторых, нет уверенности в надёжности и достоверности данных. Наконец, очевидно, что в разных сегментах компании (производственном, коммерческом, инфраструктурном) производительность труда будет разной и по-разному должна оцениваться.
Самое простое и эффективное решение: сравнение с самими собой. Это значит, что результаты раз проведённого аудита надо зафиксировать и наметить точки роста, т.е. направления повышения производительности труда. А через разумный срок, полугодие — год, ещё раз проанализировать ситуацию. И так — постоянно, включив показатели производительности в отчёт для высшего руководства.
Давайте продолжим сравнение с производством, со станками.
В производстве все оборудование должно быть выстроено в технологическую цепочку. Производительность всей цепочки определяется производительностью самой низкопроизводительной единицы.
В офисе должны быть выстроены бизнес-процессы. И производительность каждого бизнес-процесса может определяться самым слабым сотрудником. Поэтому с HR-а нужно спрашивать именно за этого подобранного сотрудника, а не за производительность труда, которую дает бизнес-процесс.
Бизнес-процессы - к первому лицу компании.
И еще, иногда будильником гвозди заколачивают. А сотрудники занимаются чем ни попадя, только не своей работой. И здесь опять же, вопросы к первому лицу и к линейным руководителям.
Таким образом, HR явно влияет на производительность труда в компании. Но он не может нести за это ответственность, поскольку есть вопросы, связанные с производительностью труда, которые выходят за рамки компетентности HR.
Я назначил им HR просто потому, что труд - он и есть труд. На существующем оборудовании, при действующих БП и прочих равных.
За производительность оборудования должны отвечать главные инженеры и технологи. За БП - сам не знаю, кто.
А HR - а производительный труд людей в предложенных обстоятельствах. Да хоть сено косят, или воду вёдрами носят.
Производительность труда = эффективность работы.
Эффективность = Полученный результат / Использованные ресурсы.
Проблема в том, что Ген.Директор (если он реальный Директор, т.е. CЕО) отвечает ВААЩЕ ЗА ВСЁ. Могу перечислить минимум 16 направлений.
Даже самый умный, опытный и продвинутый менеджер не способен на это по чисто физиологическим причинам. Мозгов не хватает, а есть ведь ещё семья!
Вы слышали про норму управляемости (число Миллера) 7 /2? Если нет, рекомендую ознакомиться.
Поэтому нормальный ТОП раздаёт (делегирует) разные участки работы своим подчинённым. Кому - экономику. Кому - технологии. Кому - продажи. И т.д. и т.п.
А Производительность Труда - Кому? Кто Центр Ответственности?
Если у вас есть хороший ответ, альтернативный моему, (что это HR) - с удовольствием обсудим. Если нет, прошу Вас, Батенька, избавить меня от тривиальных идей из учебника экономики для начальных классов :)
Какое отношение имеет производительность труда к Центру ответственности?
Александр, не путайте Божий дар с яичницей.
Тогда уж нужно измерять производительность труда (эффективность работы) каждого подразделения в отдельности. Тогда понятно кто за что отвечает.
Уж не переучились ли Вы случайно?
Ну невозможно HR назначить ответственным за производительность труда!!!
Так же, как невозможно назначить вратаря ответственным за положение команды в турнирной таблице в конце сезона.
Приведу пример: Существовало предприятие на котором работало 135 работников из них руководителей было 7 на них из фонда з.п. приходилось 3, 2%, в 2008 г. пришли на производство эффективные менеджеры и сотрудников рабочих профессий стало 37, а руководящего персонала и менеджеров 12 соответственно фонд заработной платы повысился 36%. Уже к 2010г. предприятия не стало. Вот и весь кнут в неумелых руках реформаторов."
Невозможно всё время затягивать пояс откажут ноги. Изучайте медицину и историю, всегда полезно.
Предложенный подход в оценке результатов деятельности вполне бытовой.
Не могут не удивлять оценки персонала, крайне ограниченнные.
Я же предлагаю понимать, что такое кадровая работа, а не жонглировать словами. Необходимо пользоваться понятиями, а не придумками. Это в полной мере относится к "разные роли, квалификация и ответственность" в отношении автора.
Не может не удивлять общность выводов и заявлений в сочетании с отсутствием конкретики.
"Кадровик" - это специалист по кадровому делопроизводству. Его ответственность - чтобы Инспекция по труду не арестовала счета фирмы, и чтобы при судебной тяжбе работника (обычно бывшего) и компании выиграла бы суд всё-таки компания. Например, чтобы на всех были правильно оформлены приказы о зачислении, перемещении, увольнении, отпусках и прочего. А также все 16 документов, которые ТК РФ, а также другие регулирующие органы требуют.
Управляющий персоналом (HR) - это специалист по найму, размещению, обучению и оплате труда. Обычно кадровики находятся в подчинении директора по персоналу.
Поэтому задача HR - обеспечить правильный персонал за правильные условия оплаты, о чём и статья. Если вы не поняли.
Функции того и другого не зависят от размера предприятия. Зависит только количество кадровиков и управленцев.
Детские шпильки по поводу "придумок" оставляю на вашей совести. Не надо троллить, если не в курсе :)
Для общего повышения квалификации рекомендую: http://www.akrymov.com/ Там всё подробно описано.
Последнее, спасибо за "выработан хороший язык изложения". Советую последовать моему примеру, дабы избежать стилистических и грамматических ошибок, за которые в школе поставили бы твёрдую "двойку".
Удачи!
Что касается совести и детства, то они замешаны на практике в крупных и мелких предприятий с теориями корпоративного управления и концепциями личности. Так что все нормально...
Троллинга же здесь не было, но было проф. мнение. Умерьте самолюбие.
1. Научно-технический прогресс. Отв.- тех. отдел, гл. инженер.
2. Увеличение доли покупных комплектующих. Отв.-планово-экономический отдел.
3. Совершенствование НОТ. Отв.- отдел ОНОТ и У.
4. Условия труда и отдыха.Отв.-начальник производства.
5. Мотивация. Отв.- Отдел труда и зарплаты.
У меня по вашему посту впечатление, что Вы работаете на Старом Советском Заводе
Имени Сталина.
Вы понимаете, что сейчас управление (не буду говорить "менеджмент", чтобы вас не обижать) работает по-другому?
И Вы не ответили: А кто всё-таки отвечает за производительность труда в целом по предприятию? Кто из перечисленных Вами 5-ти персонажей?
Кто мне рукава к штанам пришпандорил?
Почему у нас затраты на персонал растут, а доходы падают?
Кто отвечает за то, чтобы эффективность эксплуатации персонала росла, т.е., доход на 1 руб. зарплаты повышался, а не снижался?
Кстати, ОТиЗ никогда и нигде не отвечал за МОТИВАЦИЮ. Мотивация - это, извините, не зарплата. Факторов мотивации труда минимум 12. А ОТиЗ только считает, сколько заплатить Петрову за март: 35 200руб. 03 коп., или 38 3500 руб. 29 коп. (что лично Петрову по глубокому барабану).
Ещё вопрос: а Вы слышали такое выражение: "Управление человеческими ресурсами"?
Если нет, рекомендую просветицца :)
спасибо за обсуждение статьи.
Мнения могут быть разными. Я уважаю все, независимо от согласия или несогласия.
Тем не менее, считаю вопрос актуальным:
ТАК КТО ЖЕ ВСЁ-ТАКИ В КОМПАНИИ ДОЛЖЕН ОТВЕЧАТЬ ЗА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА (КРОМЕ ГЕНЕРАЛЬНОГО, КОТОРЫЙ И ТАК ЗА ВСЁ ОТВЕЧАЕТ)?
Если НИКТО, то мы так и останемся по производительности труда на уровне Ботсваны, несмотря ни на какие новые технологии.
Ибо, как показывает практика, неквалифицированный и вороватый мастер может аннулировать производительность лучшей и современнейшей производственной линии.
Слава Чубайсу!
МИНФИН, ТВАРЬ! НЕМЕДЛЕННО ВКЛЮЧИ ВДС!!!
Боюся, нас не услышать...
В некоторое время Н.С.Хрущёв съездил в США, побывал на фермах, на заводах и увидел там нечто интересное, которое ему представили как сетевое планирование и управление (СПУ) или по простому - "сетевые графики". Ему рассказали, как соблюдая режим графика работают цеха, непрерывность всех процессов в результате чего высокая производительность труда. У Никиты Сергеевича и его окружения "щёлкнула" мысль, что если нарисовать такие графики в СССР, то у нас сразу подскочит в несколько раз производительность труда. И понеслось... Везде, где надо и не надо, поразвешивали графики и начали всё это демонстрировать, рассказывая про СПУ... Что касается реальных дел, то ни с места не сдвинулось, простои из-за нехватки людей и деталей как были так и остались. Да ещё "агитация" осталась, что у капиталистов - "потогонная система" на конвеерах, не понимая, что графики СПУ и есть та потогонная система.
Повисели эти графики до 70-х годов, запад перешёл уже на другие "потогонные" системы, а затем и на компьютерное программирование, а мы так и продолжаем над капиталистами посмеиваться, вместо того чтобы вникнуть в суть дела, а не заниматься показухой.
Или надо, но как-то по-другому?
Или HR не должны заниматься ПТ?
Или не нужны сетевые графики?
Или Хрущёв - дурак?
В общем, ваш коммент мне не понятен.
Скоро мы сможем издать сборник "Истории от Леонида Хандурина про то, как НИЧЕГО НЕ ВЫШЛО".
Я так и не понял, как ваши комменты соответствуют моей публикации.
Что делать-то будем?
Вспоминать прошлое?
Рыдать и плакать?
Или что-то более позитивное?
Мобильное приложение с примерами, формулами создания новых деловых комплиментов и
обучающими упражнениями:
https://itunes.apple.com/ua/app/delovoj-kompliment-pomosnik/id1131400882
Пишите сами.