Скопировать ссылку
Цена решений была очень высока, и приходилось их принимать как капитану корабля, попавшему в шторм ночью — соленая вода заливает все вокруг, вспышки молнии, ничего не видно, все раскачивается, показываются огромные волны, напоминающие скорее огромные стены, и главное не ошибиться в выборе направления, иначе корабль станет бортом к волне, и его опрокинет.
Что помогало принимать взвешенные решения?
Решения могут быть разными — кадровыми, стратегическими, финансовыми, управленческими, но их всех объединяло одно — их нужно было принимать в кратчайшие сроки, от них зависели другие люди, и во многом жизнь самого бизнеса.
1. Нужно слушать ту интуицию, которая сидит внутри. Важный показатель, описываемый в книге Нассима Талеба «Антихрупкость» — если решение требует для вас больше одного объяснения — это делать не нужно.
Это означает, что если мы начинаем себя в чем-то уговаривать, и требуется больше одного довода — значит не нужно этого делать. Очевидные решения требуют не больше одной причины.
Если мы начинаем себя уговаривать, что вон того сотрудника не нужно увольнять потому что а) он работает всего полгода, он еще не освоился б) в прошлый раз он чуть-чуть не дотянул до нужного показателя в) он в общем-то неплохой парень. То причина скорее всего в том, что вам просто не хочется возиться с увольнением, поиском нового сотрудника, обучением, и так далее.
Это можно проецировать на абсолютно любые решения. Выбор сотрудника, вектор движения, выбор поставщика, и еще множество разных случаев.
2. Не принимать решение в тот день, когда поступили вводные. Как правило, даже очень срочные дела могут потерпеть до завтра. Я считаю обязательным спать ночь с необходимостью обдумать решение. Голова каким-то образом перезагружается, обрабатывает всю полученную информацию, уходят эмоции и остается максимальная объективность.
Если к этому моменту решение еще не явное, то ушла уже вся муть, и можно оценивать все более взвешенно и разумно. Это очень сильно помогает в ситуациях когда высокий градус стресса и давления.
Даже в самых сложных ситуациях мы начинаем утро с головой, пока еще свободной от негативных потоков.
3. Смотреть на решение из будущего. Смоделировать ситуацию так, как если бы вы решение уже приняли. Вы уже в одном из решений. Что видите, что чувствуете, устраивает ли вас это? Все ли складывается так, как хочется?
Попробовать другое решение. Насколько оно комфортно, и отвечает всем ожиданиям?
В этот момент становятся понятны те аспекты, которые могут скрываться чуть дальше самого решения. Которые могут быть не видны на первый взгляд. Этот прием делает такие вещи очевидными.
Этих трех приемов достаточно для того, чтобы быть максимально объективным в любой ситуации, трезво оценивать исходные данные, моделировать последствия, и подходить взвешенно к тому, что требует решений.
И еще одна очень важная вещь. Правильность или неправильность решений определяет время. То, что сейчас может казаться неправильным, через полгода или год приведет к результату, который и был вам нужен. Парадокс, но обычно там часто происходит.
Да и в конце концов, у нас нет возможности проверить, что было бы, если бы мы пошли другим путем, и приняли другое решение.
Успехов, и всегда самых лучших и взвешенных решений!
Я тоже в свое время учился слушать свой внутренний голос. Очень хороший навык.
Вообще, 2/3 руководителей имеют внутреннюю референцию (для принятия решений достаточно внутреннего голоса).
Остальная 1/3 руководителей имеют внешнюю референцию (для принятия решения необходим сбор письменной информации, опрос знакомых).
Задайте своим знакомым простой вопрос: "Сколько раз нужно разрезать землю пополам, отбросить одну половину, а затем пополам оставшуюся половину и т.д., чтобы в руке остался один атом?".
Пусть ответят интуитивно.
Правильный ответ, примерно 170 раз. Но это не интуиция, а знания.
Удачи в интуитивном решении задач бизнеса :-)
Не об обосновании решений с точки зрения данных.
Это уже тот момент, когда собраны данные, и есть, например, два направления с внешне одинаковыми данными.
Как принимать решение?
Именно поэтому и написано в п.2: когда поступили ВВОДНЫЕ.
Вы же говорите о том, что для того, чтобы принимать решения, нужны знания, и данные.
Безусловно, так и есть)
Дело в том, что каждому управлению соответствует строго своя тройка затрат, дохода и времени. Например, нагрев. Увеличивая подачу энергетического продукта, для одной и той же порции нагреваемой жидкости Затраты будут изменяться. Сначала снижаться, затем возрастать. Таким образом, затраты будут одинаковыми при двух разных управлениях. Доход одинаковый, поскольку порция жидкости стандартная и нагревается до заданной температуры. А вот время, при увеличении подачи энерг.прод. будет все время снижаться. Таким образом, комбинация затраты операции, время операции и доход всегда уникальная.
Такая ситуация будет характерна для любой операции :-)
При известных данных.
Но есть данные как известные, так и неизвестные. Это ведь жизнь)
Пример:
Есть два потенциальных места для открытия кафе.
Везде произвели подсчет трафика, прилегающих жилых и нежилых массивов.
Данные одинаковые /- 5%
Деньги только на один.
(помним, что общепит непредсказуем. можем открыть - не пойдет, причем по непонятным причинам, об этом даже в учебниках пишут, что такое бывает)
Какой запускать?
Еще пример:
Принимаем решение, запускать ли новую линейку товара.
Понимаем стоимость товара, понимаем ЦА, есть предположение по объему продаж.
Знаем, что конкурент запускает аналогичное, но выше качеством.
Что делаем?
Пример 3:
Есть два варианта маркетинговых материалов.
Сделаны оба качественно.
Фокус группа реагирует одинаково, или почти одинаково на оба варианта.
Для печати требуется большой тираж = выбрать один вариант.
Все это в условиях ограниченного времени и ресурсов.
Вы мне показываете идеальные примеры. Как должно быть.
Это управленческие примеры, все верно.
Я говорю о предпринимательских примерах.
Когда все известные даные собраны, но есть и неизвестные. А известные при этом могут быть внешне одинаковыми в предлагаемых вариантах.
Ниже добавил пояснения к статье.
Вообще, интуиция - это плод огромного опыта.
- только интуитивно , ссылаясь на свой и сторонний опыт(который не проверен)
- отсутствием возможности проверить правильности выбора решения
Но к сожалению в жизни и бизнесе не все так просто.
Интуиция хороша тогда, когда есть опыт.
Но и усложнять иногда тоже не нужно)
В п.2 например, про интуицию нет ничего.
Наоборот, там говорится про
"Если к этому моменту решение еще не явное, то ушла уже вся муть,
и можно оценивать все более взвешенно и разумно." (с)
Это перекликается с тем, что вы написали про не принимать решение в спешке.
В следующий раз я обязательно чуть изменю структуру статьи.
Столкнулся с тем, что многие видят только о том, что статья об интуиции))
Это не совсем так
Обращаю ваше внимание, что есть еще пункты 2 и 3, они с интуицией связаны лишь отчасти.
И более того:
п.2 как раз о том, что необходимо убрать весь лишний шум, и дать аргументам быть явными.
п.3 о моделировании ситуации из будущего (это НЕ интуиция).
Всем большое спасибо за интерес к статье, и комментарии!
В следующий раз я обязательно чуть изменю структуру статьи.
Столкнулся с тем, что многие видят только о том, что статья об интуиции))
Это не совсем так
Обращаю ваше внимание, что есть еще пункты 2 и 3, они с интуицией связаны лишь отчасти.
И более того:
п.2 как раз о том, что необходимо убрать весь лишний шум, и дать аргументам быть явными.
п.3 о моделировании ситуации из будущего (это НЕ интуиция).
Всем большое спасибо за интерес к статье, и комментарии!
Когда-то я знал хорошего человека и прекрасного руководителя, который всегда принимал решение в 3-и этапа, какая бы стрессовая ситуация ни была. У него было три ящика письменного стола: верхний средний и нижний. Получив любой сигнал на исполнение, он укладывал его в нижний ящик. При втором напоминании - перекладывал в средний, при 3-м напоминании - укладывал в верхний и контролировал его. Через какое-то время нижний ящик переполнялся и он из него эти "сигналы" уничтожал. Я это к чему? Часто мы из-за неполной информации предполагаем стрессовую ситуацию, когда её нет, но это мы понимаем только некоторое время спустя. Поэтому, часто приходится "уетиться" не по делу.
Прекрасный способ вы описали - подобное я слышал как в армии существовали три гвоздя - на них вешались приказы по такому же принципу)
Про суету - абсолютно согласен. Она часто вредит.
Спасибо за комментарии!
Дружеский совет: НАПИСАЛ - ПРОЧИТАЛ - УБРАЛ ЛИШНИЕ СЛОВА.
Твой вариант:
"Нужно слушать ту интуицию, которая сидит внутри"
Мой вариант:
"Слушай СЕБЯ!"
Чем короче говоришь, тем лучше тебя поймут :)
Удачи!
Учту, и стану лучше)
ПС и спасибо вам за статью про выступление. Было полезно)
Спасибо за оценку и комментарий.
А вот когда вы в цейтноте тогда это и будет стресс.
Согласен с тем, что многие решения принимаются интуитивно на основе опыта.
Поэтому и стараются подбирать лиц принимающих решение в возрасте после 42 лет с подходящим багажом опыта. Причем предпочтение отдается тем кто имел провалы, но потом разруливал ситуацию.
В целом статья полезная и правдивая.
Однако про стресс и сон не соглашусь.
Считаю, что я знаю, что такое стресс))
А так же то, что в любой ситуации, даже в самых тяжелых условиях организму нужно спать. Иначе есть шанс заехать в больницу, и шанс вполне реальный.
Хотя, возможно у каждого организм по своему переживает все эти вещи.
ОТТРАХАТЬ проблему, всё будет ОК!
Искренне желаю, чтобы вы ПЕРЕСЫПАЛИ с проблемами, а не они с вами! (в обозначенном смысле :)))
Удачи!