Скопировать ссылку
В предыдущей статье о методике анализа товарного запаса и продаж автор рассказал о применяемых формальных действиях в управлении ТМЗ по итогам оценки ROM.Q.S. Для достижения заданных параметров продаж и остатков категорийные менеджеры управляют ценами и осуществляют повторные заказы продукции. Не смотря на то, что теория оптимального запаса (например, модель Уилсона) давно и широко известна, практическое её применение имеет известные сложности, так как не учитывает непостоянство спроса и ряд других практических ограничений. Зачастую сроки продаж при реализации сезонных товаров относительно коротки по сравнению со сроками изготовления и поставки дополнительных партий товара. Так что бизнес не может осуществлять допоставки в течение сезона несколько раз. Автором разработана отдельная методика управления ТМЗ, позволяющая по данным первичного спроса оценить и спрогнозировать продажи сезона. И обеспечить своевременное и в значительной мере точное принятие решений о необходимых действиях.
Для начала соберем статистику продаж.
На рисунке 1 представлен типичный график еженедельных продаж продукции с сезонным колебанием спроса.
Рис. 1. Фактические еженедельные продажи
Приняв продажи всех отдельных лет за 100%, мы можем посчитать доли продаж каждой недели от общего объема продаж за год. См. Рис. 2.
Рис. 2. Доля продаж еженедельно от общего объема продаж
Усредняя значения нескольких периодов, мы можем построить кривую — траекторию продаж, представленную на рисунке 3. В данном случае применена линейная аппроксимация по итогам 4-х лет. Возможно, что читатели решат использовать иной, более точный вид приближения.
Рис. 3. Траектория продаж зимней товарной группы
Этот график — визуальное отражение типичного годового сбыта рассматриваемой товарной группы.
В практике продаж во многих компаниях устанавливаются нормативы доли товарного запаса, которая должны быть продана к окончанию сезона. В компаниях по продаже одежды и обуви цифры обычно лежат в границах от 70% до 90%. То есть наш график «траектория продаж» видоизменяется, и вместо суммарной кумулятивной доли продаж в конце периода будет стоять не 1 (100%), а в зависимости от плана от 0,70 до 0,9. Возможно, что в компаниях читателей устанавливаются и более жесткие требования к остаткам…
Однако, что же происходит, когда мы наблюдаем отклонения от графика? Мы должны провести определённое управляющее воздействие. Простота и надёжность предлагаемого метода, позволяет с успехом применять его в повседневной практике. Его наглядность и доступность для понимания людьми, далёкими от цифровых материй, но близким к моде, сделало его одним из важных практических инструментов в компании.
Продажи выше плана, и есть возможность сделать дополнительный заказ.
На рисунке 4 представлена ситуация, в которой для товарной группы установлена норма продаж на уровне 70% к концу сезона, и в которой реальные продажи продукции обгоняют плановый график продаж. Такая ситуация — обычное явление во всех товарных группах для отдельных популярных моделей.
Рис. 4. Траектория ‘обгоняющих’ продаж «план-факт»
Траектория продаж «план» по существу наш еженедельный план продаж, обеспечивающий к концу сезона требуемую долю продаж и остатка. Такой план строится по всем товарным группам исходя из установленной плановой нормы остатка товарного запаса к концу сезона. И в качестве планов сбыта является руководящим документом не только для категорийного менеджера, отвечающего за продажи категории, но так же транспонируется на каждый магазин сети в пропорции его мощности (доли) продаж в общей массе розничной сети. Категорийный менеджер должен следить за продажами каждой отдельной модели внутри своих категорий.
В сезонном бизнесе продаж верхней одежды у категорийного менеджера в нашей компании за сезон есть всего 2 возможности сделать повторный заказ ходовых моделей. Ограничения связаны с длительным сроком производства и поставки, поэтому считать и прогнозировать точку заказа по модели Уилсона мы не можем. Вопрос заключается в том, какой объем в дозаказ необходимо делать. График на рисунке 4 позволяет наглядно продемонстрировать категорийному менеджеру следующие действия.
Если наша текущая доля продаж превышает плановую долю, то мы должны рассмотреть вопрос о повторном заказе. Сколько заказать? Идея в том, чтобы поставкой второй партии сформировать ровно такой товарный запас, чтобы далее продажи шли точно по плановому графику. И это достаточно просто посчитать, надо лишь знать, сколько у нас останется товара с первой поставки к моменту прихода второй партии товара.
Сначала считаем прогноз продаж на срок доставки второй партии товара. Допустим, плановая доля продаж на момент принятия решения f1(по графику), оборачиваемость товарного запасав этой точке s1, а фактическая доля проданного товара F1 и оборачиваемость товарного запаса S1. В точке ожидания получения второго заказа плановая доля продаж составляет f2 и оборачиваемость товарного запаса до получения второй партии товара составит s2. Предположение модели планирования автора в том, что для прогнозной оборачиваемости товарного запаса S2 в точке прогноза (2) до поступления второй партии товара сохранится равенство:
Смысл данного предположения в том, что если покупатели в начале сезона предъявляют какой-то повышенный спрос на продукцию, то и по мере продолжения сезона популярность модели будет оставаться на столь же высоком уровне.
Тогда, из равенства отношений оборачиваемостей товарного запаса получаем:
Пусть Q — количество в партии, поставленной к сезону, q — количество остатка товара на момент принятия решения о повторной поставке.
Запишем формулу оборачиваемости товарного запаса:
То есть, зная S и Q, мы можем посчитать прогноз остатка q:
Соответственно, прогнозный остаток в точке прихода перед поступлением новой партии товара будет равен:
Теперь надо решить вопрос с тем, сколько товара нам надо поставить к тому времени.
Вообще, мы должны сформировать такой товарный запас, чтобы после поступления дополнительной партии мы сразу попали на плановую траекторию продаж. То есть, чтобы плановая и фактическая оборачиваемости товарного запаса и плановая и фактическая доля продаж в дальнейших продажах совпадали. То есть si=Si, fi=Fi для всех i cмомента поступления второй партии товара.
Пусть плановая доля продаж закупленного количества товара к концу сезона составляет f', при этом 0 ≤ f' ≤ 1, а искомую величину дополнительной партии обозначим V. Тогда плановый остаток на конец периода q'можно посчитать, как:
А с другой стороны по формуле 1 с момента поступления второй партии товара V и формирования с этого момента товарного запаса V+q2 , мы можем посчитать прогноз q' как:
где V и q' — неизвестные, и после момента поступления товара и далее: Si=si для всех i. Плановая оборачиваемость товарного запаса s' может быть рассчитана предварительно через плановые доли продаж (траекторию продаж) f, ведь оборачиваемость товарного запаса sи плановая доля продаж f суть различное представление одного и того же — отношения величины партии и объемов продаж в какой-то период времени.
Поясним: оборачиваемость товарного запаса 
а плановое значение остатка товара как доля от поставленной партии отсюда можно найти, что
а плановое значение остатка товара как доля от поставленной партии 
отсюда можно найти, что 
плановая оборачиваемость товарного запаса всегда может быть выражена как функция плановой доли продаж и наоборот. Возможно, читатели используют иную формулу расчета оборачиваемости товарного запаса, учитывающие, например, промежуточные значения товарного запаса, тогда формула выражения оборачиваемости товарного запаса sчерез долю продаж f будет несколько иной.
Решая систему уравнений (1) и (2):
и заменяя q2 выражением формулы 1, мы находим зависимость величины V через известные величины Q (величину первой партии), S1 значение фактической оборачиваемости товарного запаса продаж первой партии в период от начала продаж до момента принятия решения о дополнительной поставке товара, плановых значений s1, s2 и планового значения доли продаж к концу периода f'.
При этом формулы легко могут быть прописаны в информационной системе, и рекомендации об объеме дополнительных заказов могут рассчитываться автоматически. Еженедельные и ежемесячные плановые значения оборачиваемости товарного запаса sмы задаём и для проведения анализа ROM.Q.S, а долю продаж f мы фиксируем для наглядности.
Темпы продаж и управление ТМЗ через ценообразование
Теперь рассмотрим ситуацию, при которой фактические продажи отстают от плановых продаж. На рисунке 5 представлена такая ситуация.
Рис. 5 Траектория «отстающих» продаж «план-факт»
Здесь решением категорийного менеджера должна стать уценка товара через скидку, и размер скидки определяется нашим предположениями об эластичности спроса по цене. Пусть Q — количество в партии, поставленной к сезону. Пусть на момент принятия решения о цене i плановая доля продаж естьfi, а фактическая доля проданного товара Fi , при этом Fi < fi, плановая доля продаж закупленного количества товара к концу сезона составляет f',0 ≤fi < f' ≤ 1. Мы должны увеличить наши продажи в штуках после момента i так, чтобы наверстать упущенные продажи и к концу периода продать товар в плановом объеме.
Наш фактический остаток товара на момент принятия решения о переоценке составляет Qi = Q * (1 — Fi), наш плановый остаток в этот момент должен был быть равен qi = Q * (1 — fi), а наш плановый остаток к концу периода продаж q' = Q * (1 —f').
Объем товара [qi — q'] +[Qi — qi]
[плановый объем продаж после момента i] + [разница между фактом и планом остатка до момента i] мы должны продать по плану fi+1, fi+2, fi+3….fn.
Величина Qi-qi — это дельта между плановым и фактическим объемом остатка, а равно, дельта продаж.
Чтобы выйти на продажи остатка товара по плану, из формулы эластичности спроса по цене находим размер скидки
находим размер скидки 
В дополнение к плановому объёму продаж мы должны за оставшееся время наверстать упущенные продажи Qi-qi,то есть нам необходимо увеличить скидку ещё так, чтобы суммарные продажи к концу периода составили плановое значение f'. Для этого мы должны предоставить дополнительную скидку
Суммарная скидка данная в момент I,позволит нам к конце сезона продаж выйти на плановое значение f'.
данная в момент I,позволит нам к конце сезона продаж выйти на плановое значение f'.В случае невозможности допоставки товара при величинах Fi > fi (при перевыполнении плана продаж) мы получим отрицательное число «скидки», которое будет говорить нам о необходимости поднять цены.
При необходимости увеличивать/уменьшать цены более, чем на 5%, лучше воспользоваться формулой дуговой эластичности спроса по цене.
Дуговая эластичность спрос по цене где Q и P — средние значения соответствующих величин. То есть, при изменении цены от P1 до P2 и объёма спроса с Q1 до Q2, среднее значение цены будет составлять а среднее значение спроса .
где Q и P — средние значения соответствующих величин. То есть, при изменении цены от P1 до P2 и объёма спроса с Q1 до Q2, среднее значение цены будет составлять 
а среднее значение спроса 
.Безусловно, показанный выше дискретный механизм ценообразования — это приближённая модель, которая не в полной мере и с большим объемом допущений, моделирует реальную ситуацию. И эластичность спроса мы знаем лишь приблизительно. Чем на более ранних этапах продаж выявляются отклонения от плана, тем точнее будут корректирующие возможности. Однако в практике модного бизнеса, когда баеры, категорийные менеджеры и маркетологи чаше всего выбирают величины скидок, основываясь на «красоте» рекламной акции 20-30-50-70, данная практика помогает им точнее выбирать величину скидки между «красивыми» цифрами допустимых значений скидок в рекламных акциях, не теряя выручку и маржу, распродавая товар быстрее, чем это требуется. При необходимости сделать дополнительный заказ на самые ходовые модели, методика позволяет в достаточной мере точно рассчитать необходимое количество, не упуская возможные продажи из-за излишне осторожного повторного заказа и не рискуя остаться с излишками к концу сезона при слишком большом повторном заказе. А в случае невозможности сделать повторный заказ на особо ходовые позиции, категорийный менеджер может скорректировать розничную цену вверх так, чтобы его тем продаж оставался бы в плановых значениях, увеличивая выручку и маржу, оставаясь к графике плановых продаж и остатков.
Для начала несколько аксиом:
1. Выстраивать систему планирования закупок и управления запасами по предыдущим периодам - это всё равно, что вести автомобиль только по зеркалам заднего вида.
Хотя "сезонность" как "среднюю температуру по больнице" вы увидите, но выстроить систему поартикульной закупки вряд ли сможете.
2. Формула Вилсона - к чему она здесь? Ей более ста лет, её изучают в институтах, но на практике она малопригодна.
3. Оборачиваемость имеет значение для коммерческого директора, коим является автор, но для логиста этот показатель практического значения не имеет.
Ведь один оптовый клиент может дать вам максимальную оборачиваемость по отдельному товару, но это не говорит о высокой востребованности этого товара.
Востребованность товара отражает XYZ анализ, который через коэффициент вариации покажет стабильность спроса на тот или иной товар.
Думаете, «эксперт» на этом успокоился? Как бы не так. Так как «эксперт» не соизволил разобраться в терминологии (видимо от того, что в WIKI об этом не особо много, а книги по финансовому анализу читать недосуг), далее он решил пофантазировать на тему себестоимости. Если бы «эксперт» узнал бы, что такое ROM, то ему бы не пришлось ничего придумывать. А так фантазии его завели далеко, и в «лучших» традициях героини басни Ивана Андреевича Крылова, которой в руки попали очки, «эксперт», заявил далее «Так как автор позволяет себе в статье такие "неточности и неопределённости", считаю её не достаточно компетентной и даже вредной, так как некоторые читатели могут понять смысл иначе и попытаться буквально применить эту "гениальную методику" на практике и нанести вред своему бизнесу». С той же мерой обоснованности можно объявить вредными, кажем, ножи, автомобили и даже солнце, так как первыми можно порезаться, во вторых можно попасть в ДТП, а под третьим можно угореть.
Далее «эксперт» предположил, что ещё можно сделать не так, чтобы нанести вред применением методики ROM.Q.S .. С "соответствующими" выводами про методику. Блеск.
Так вот, позволю довести до Вас следующую мысль: если рынки растут/падают прогнозируемо, то система управления запасами по предыдущим периодам работает. Мало кто кардинально наращивает или теряет свои доли рынка, если только не предпримит чего-то экстраординарного. А по тому достаточно точно может прогнозировать свои продажи. Безусловно, соглашусь с тем, что если ваш портфель клиентов таков, что один оптовый клиент может купить или не купить существенную часть вашего стока, то вы в зоне риска. Но только как это относится к методике? Создавайте такую сбытовую базу, чтобы потеря или приобретение одного клиента не приводило Ваш бизнес к катастрофическим последствиям. Про XYZ в предыдущей статье и его возможности применения Вы так ничего и не поняли.
Статья типа: Гладко было на бумаге, да забыли про овраги! Насмешил автор!
При всём моём уважении к труду Ю.И.Рыжикова - он уже устарел, так как мир изменился кардинально и продолжает меняться бешеными темпами.
Рулит автоматизированная логистика в он-лайне в режиме гонки Формулы-1!
Математика конечно останется на века прежней, но вот средства для расчётов меняются в ИТ, а значит и методики, алгоритмы претерпели огромные изменения. "Ручные" методы обработки массивов данных остаются в прошлом. Развитие новых ИТ коммуникаций открывают новые возможности для бизнеса.
Мода имеет цикличность, поэтому моральное старение весьма условно. Мужские туфли не так сильно меняют свой облик с годами, а натуральная кожа никогда не выйдет из моды.
Я отработал в Ральф Рингер 3, 5года на мужской обуви поэтому не только хорошо представляю систему закупок подобного товара, а принимал самое активное участие создании всей системы логистики производственно-торговой обувной компании.
Видимо Вы не совсем поняли о чём я писал в постах выше.
Не вижу смысла дискутировать дальше, я своё мнение высказал и постарался обосновать и этого достаточно, чтобы читающий народ задумался.
Так например работают все автозаводы, хоть у них ассортиментная матрица более стабильна, так как модель машины разрабатывается не на полгода, а на 4-6 лет.
Однако редкий автозавод сейчас работает "на склад" - каждая машина выпускается фактически под конкретного клиента по предоплате. Так надёжнее и рентабельнее!
Правильно ли работает ваша меховая компания покажет жизнь-давайте вернёмся к разговору через пару лет.
Купил дочке там же норковую шапку -всю зиму отходила -Супер!
Так что держитесь, удачи!
Ваши цены просто заоблачные в сравнении с Али!