Скопировать ссылку
Иногда можно услышать в деловых кругах фразу: это будет «бомба» на рынке. При этом авторы таких фраз подразумевает, что новая для рынка бизнес-идея и новые для рынка продукты будут очень быстро узнаны рынком, положительно оценены (даже сверх того!), будет в очень короткий срок сформирован «не детский спрос» на эти самые продукты, заранее будет подготовлена система сбыта… словом, продукция будет раскупаться на быстро расширяющемся рынке сбыта «как горячие пирожки». Что ж, такой путь «взрывного роста и развития» компании имеет место быть, хотя в сегодняшнем мире и не очень часто.
А как же в большинстве своём развиваются компании? Ответ такой: планомерно (хотя сегодня это происходит гораздо быстрее, чем в «тучные годы»), используя различные для этого стратегии: поиска «голубых океанов» (находятся бизнес-идей для ещё не занятых или слабо занятых рынков), «тетриса» (когда новый бизнес подгоняется под старый и частично опирается на него), концентрации (путём создания групп компаний или холдингов), диверсификации, и некоторые другие.
Что такое «стратегия диверсификации» известно многим читателям: это выбор такого нового направления развития и работы, которое бы никак не было бы связано с другими, уже имеющимися. Очевидными плюсами такой стратегии являются: работа в новом направлении происходит на совершенно ином для компании товарном или потребительском рынке, на котором: факторы сезонности (праздничности, госрегулирования, санкций и контрсанкций, банального падения спроса, роста конкуренции) не совпадают со старыми рынками работы и «выравнивают» финансы компании; в перспективе возможны иные масштабы продаж (и прибыли); собственникам и менеджменту даётся возможность уйти от привычной рутины и во всей полноте ощутить драйв новизны. А минусы… они есть, как и во всём новом и мало изведанном. И все «диверсификанты» должны понимать, что это не быстрый путь, который требует настойчивости и гибкости, терпения и трудолюбия, веры в себя и компанию. И освоения совершенно новых для себя компетенций!
Как же подходить к этой самой диверсификации?
1. Думаю, что нужно исходить из того, что одни великий советский юморист назвал «чего в супе не хватает»: мучает постоянно повторяющаяся сезонность-праздничность? Или достаёт всё усиливающаяся конкуренция и падающие на этом фоне продажи? Возможно, гиперактивность некоторых законодателей вредит? Или санкции-контрсанкции всё более отрицательно влияют? Или, наконец, хочется драйва или гораздо больших масштабов бизнеса? Или… Словом, нужно определиться, от чего будем с помощью диверсификации уходить и чего добиваться.
2. Далее, следует выбрать 2-3 новых стратегических вектора, и пробовать их основательно «прокачать». Определить один, наиболее лучший сегодня, вектор нового развития.
3. Составить Программу действий (дорожную карту) по выбранному вектору, иногда нужен для этого и бизнес-план.
4. Потом нужно возложить эту Программу на себя любимого или какого-либо зама или иного «ответственного товарища».
5. И … начать управлять этим развитием как важным проектом для своей компании: собрать команду проекта (или команды, если проект — партнёрский, о котором я уже писал), выстроить механизм работы над проектом и … «по зелёному», как говорят автомобилисты.
Читатели могут спросить в очередной раз: что нового и что авторского написано Ответы будут такими:
1. Диверсификация бизнеса — уже очень давно, в том числе и в России, «классика жанра», в котором уже давно много изученного и написанного. Но всё дело, как говорится, в нюансах!
2. Нюансы могут встретиться в написании Программы, бизнес-плана, в прописывании механизмов работы команды Проекта, в реакции на «событие не по плану», в повседневной работе над Проектом.
3. Руководитель компании, увы, должен стать мотором в данном проекте, иначе он заглохнет (или ли иметь на это заместителя по развитию, или штатного руководителя Проекта). Быть Лидером в изменениях!
4. В команду Проекта нужно набрать людей по типу «развивашек», которые испытывают удовольствие от нового в своей профессиональной жизни. Если Проект денежно ёмкий, то лучше пригласить в него опытного стороннего консультанта в прорабатываемых вопросах.
5. Руководителю компании нужно разумно и гибко использовать все доступные механизмы и инструменты внедрения инноваций в компанию.
Вызывает определенные вопросы и определение диверсификации, как "выбор такого нового направления развития и работы, которое бы никак не было бы связано с другими, уже имеющимися". Слово "никак" - довольно категоричное. В большинстве случаев это схема работы "в ноль", когда один бизнес (учитывающий сезонность) покрывает убыточность второго, а затем наоборот. Поэтому в идеальном варианте диверсификация должна позитивно влиять на первый бизнес, хотя сферы действительно разные.
По поводу "совершенно иных потребительских рынков" - тоже неоднозначное утверждение, во многом из-за широкого применения этого термина. Нужно тогда давать однозначное определение. Например, приведу одно из них:
"Потребительский рынок - отдельные личности и семьи, приобретающие товары и услуги для личного потребления".
Они могут и суши заказывать, и сайты, и юридические услуги и т.д. То есть сферы разные, а рынок "потребительский" один по своей сути. Есть и другие определения, конечно, но я считаю, что об этом нужно говорить, иначе придется делать десяток оговорок.
Тема диверсификации - очень сложная. А статья слишком простая, "полезности" в ней мало. Если честно, на мой абсолютно субъективный взгляд, она бесполезная в рамках затронутой темы. Просто мое мнение, возможно, кто-то не согласится.
Как вы возможно заметили, я всегда пишу с оговорками " по-моему " и " на мой взгляд" . Истину знает только Господь Бог . Поэтому я благодарен всегда и всем за иные ( тоже -личные и субъективные ! ) трактовки терминов, технологий и пр. Понимая , что никто из нас НЕ ЯВЛЯЕТСЯ Господем ( во всяком случае , никто так не подписывается). Что касается " кинул кость"...честно говоря, этого ( т.е. кинуть кость ) никогда не было и нет ни в моём лексиконе, ни в мыслях ( хотя когда-то давно держал "братьев наших меньших") . Поскольку иногда пишу и иногда редакция размещает мои короткие статьи , то сразу же хочу отметить , для чего я их пишу :
1. Узнать и другие мнения по этим важным для меня , моих коллег и клиентов, вопросам.
2. Получить для себя , других посетителей этого замечательного портала более развёрнутое ( с разных точек зрения ) мнение о проблеме.
3. Дать возможность слушателям моего и других учебных Центров, студентов своих потоков в универах и на МВА получить в итоге неплохой рпактичныф материал по проблеме.
Всё это , уверен, не противоречит Правилам портала, и более того - способствует его популяризация в деловой среде .
И конечно , я меньше всего нуждаюсь в каких -либо личных оценках , так как в свои немалые годы был и руководителям крупных компаний , был и есть собственником малых предприятий , далеко не последним преподавателем и консультантом ( с большим набором соответствующих регалий и степеней) . Поэтому очень прошу НЕ ТРУДИТЬСЯ над оценками меня , и если есть желание - освещать проблемы со своих точек зрения .
Кейс № 1 : " Достаточно крупное предприятие федерального подчинения в госучастием в составе акционеров. Работает на ОПК и на отдельные "стратегические министерства"
Ситуация : оборонные и около оборонные заказы составляют около 90 % доходов , которые , из -за снижения финансирования из года в год падают. Основная специализация - приборостроение . Производственная база и КБ ( 120 человек ! ) способна делать корпуса оборудования из металла и пластмассы, делать радиоэлектронную начинку , делать металлические конструкции шкафов и вышек и пр.
Стояла задача выбрать для себя дополнительную производственную стратегию : на оборонный заказ надейся, но и надо начать работать на открытый рынок .
При моём участи была проведена с ТОП-менеджментом стратегическая сессия , где поначалу звучали мысли , которые созвучные со стратегией " тетриса" ( подгонки новы перспективных продуктов под имеющееся производство ). Я предложил абстрагироваться от имеющегося производства и начать сканировать сектора экономии , которые были бы : а ) емкие , б) не бедные , в ) с трендом на развитие . Не трудно догадаться , что были названы : 1- добыча углеводородов и их транспортировка ; 2- добыча угля и его обогащение ; 3- железнодорожный транспорт, 4 - строительство ( промышленной и жилое ); 5 - сельское хозяйство , 6 -энергетика, 7 -производство автомобилей и нек.другие . Большинство участников склонилось к п. 1 .
На второй стратегической сессии , которая была проведена после изучения этого сектора экономики , сошлись на мнении в том , что в перекачке ( транспортировке ) углеводородов есть проблема дистанционной контроля за параметрами перекачки , обнаружения повреждений и аварий , предупреждения повреждений и аварий ( в том числе и за счёт диверсий ) , дистанционного регулирования и управления системами перекачки . Решили остановиться на последнем . В итоге на уровне нужных министерств и холдингов провели переговоры , получили техусловиях на разработку и создание опытных образцов Далее был получен многолетний ёмкий заказ . В итоге старое производство было в технологическом процессе задействовано примерно на 40% , но пришлось инвестиционно дооснащать производство . Стратегия производственной товарной диверсификации налицо !
Кейс 2 : " Бытовое обслуживание населения"
Предприниматель открыла в 2015 году салон красоты ( это её название! ) , в котором на маленькой площади с среднем ценовом диапазоне оказывались услуги парикмахеров и маникюра -педикюра . По причине того, что " всего этого - на каждом углу" и число конкурентов прибывает , хорошо " раскрутиться за полгода" не удалось . Была предложена стратегия диверсификации по видам деятельности : добавить ремонт и пошив одежды , ремонт обуви и кожаных изделий, и чуть позже - ремонт бытовой техники и часов . В итоге должен был получиться Центр бытового обслуживания населения , коих почти не осталось. Стратегия принесла свои результаты !
1. Автор пишет схематично ( концептуально) .
2. Участники дискуссии добавляют свои мнения и свои "частности", задают вопросы автору
3. Автор , отвечая на вопросы , добавляет свои частности