Скопировать ссылку
Компании нередко сравнивают с «кораблём», плывущим по океану. Эти «судна», отправляющиеся в такое отважное плавание», могут быть очень маленькими (почти как лодка Ф. Конюхова), просто небольшими (как яхты богатых людей), средними (как большинство рыболовецких судов и судов-сухогрузов)… и очень-очень большими (как «Титаник» или современные супер-паромы). Их всех в первую очередь объединяет то, что на пути неминуемо поджидают испытания, вызванные как внешними причинами (силы природы, рифы и скалы, пираты-грабители и др.), так и внутренние: возможные ошибки капитана и членов команды, возможные поломки механизмов, а так же нередкие деструктивные действия (умышленные или неумышленные действия во вред) «отдельных товарищей» из экипажа. Ведь не зря моряки говорят, что если что-то с кораблём начинается твориться, то крысы начинают первоначально метаться, затем бросаться на капитана и его помощников, а затем начинают буквально «грызть палубу».
Об ошибках капитанов и команды написано немало: не зря говорят, что в 70% трагедий на море и в воздухе виноват «человеческий фактор». Но мы все, руководители, живые люди, и от ошибок (не принимая во внимание элементарное «головотяпство») не застрахован никто: не зря говорят, что никогда не ошибается тот, кто ничего не делает. А вот о «подрывной деятельности внутри компании» пишут и говорят отчего-то очень мало и «стыдливо», как, например, до недавнего времени о массовой народной болезни под названием «геморрой». А зря!
«Деструктивные товарищи», как и вирусы в компьютере и паразиты в организме человека, рано или поздно появляются, живут и размножаются в любой компании. И вредят!!! Есть случаи на моей личной практике предпринимателя и руководителя, бизнес-консультанта, когда и вовсе губят!
Причины их появления самые разные:
- Принят на работу «человек-психологический гуинплен» (помните роман В. Гюго «Отверженные», где описывается жизнь в детстве физически искривлённых для потехи людей. Только таких людей могут «психологически коверкать» и их родители, и окружение, и жизненные обстоятельства), который при даже самом тщательном конкурсном отборе и самом тщательном наблюдении во время испытательного срока не проявлял свою «душевную кривизну». Хотя они живут по принципу «чем хуже-тем лучше». Но как только наблюдение за ним ослабевает, этот «товарищ» по записанному в его психике «деструктивному коду» начинает привычную для себя «подрывную работу»: проводить поначалу лёгкий и скрытый, а затем — всё более основательный и открытый саботаж распоряжений руководителей вплоть до открытых неповиновений, вытаскивание во внешнюю среду компании её проблем (сначала скрыто «тролить» на форумах, а потом и более открыто действовать), делать «умышленные косяки» во время исполнения своих функциональных обязанностей, порочить доступными средствами имидж руководителя, писать жалобы… и сколачивать вокруг себя «стаи себе подобных». Почему он это делает? Ни он сам, никто другой разумное объяснение дать не смогут. Хотя, очевидно, они рассматривают прибывание в компании, как интересный «спектакль», в котором они и актёры, и режиссёры.
- Работник, вполне адекватный человек, был заслуженно или не очень чем-то или кем-то обижен в компании. Такой человек, в зависимости от сложившейся у него психологической конституции (по З. Фрейду) будет некоторое время если не «штормить», то «вредничать». Потом, рано или поздно, страсти утихают, и такой человек опять продолжает вести себя адекватно. Редко кто из них надолго «закусывает удила».
- Работник, оказавшийся под сильным влиянием «человека-гуинплена». Он явно не из этой стаи, но… гуинплены очень часто хорошо овладевают мастерством вербовки. Рано или поздно он «разорвёт связывающую их пуповину», но на это нужно время и усилия!
- Человек, вполне пристойный, который воспринимает всё происходящее вокруг через свою «особую призму» стереотипов восприятия. Они, у него, увы — не стираемы! Он бы и рад действовать адекватно, но всё вокруг него «не то и не так».
- Дела в фирме пошли не очень хорошо, что даже до этого адекватные и приличные (лояльные) работники оказались во власти «негодующей толпы», собственных разочарований и страхов.
- Люди, которые искренне убеждены в том, что уж они «точно знают, как нужно», и поэтому они из самых «хороших побуждений» отрыто вступают в противоборство со своими руководителями.
Теперь, прояснив, кто они — «воины деструктивного легиона», начинаем искать методики и инструменты нейтрализации их влияния. Иначе они (и по моим наблюдениям, и по описанным «классиками жанра» примерам), способны не только сильно осложнить жизнь руководству и собственникам, не только «сильно раскачать лодку» компании, но и вовсе её «опрокинуть»!
- «Гуинпленов» нам никогда(!) не исправить. Если они очень ценные как сотрудники, то с ними можно иногда пробовать договориться. На время! Так как их «деструктивный генетический код» будет ими постоянно рулить без устали. Их нужно рано или поздно «удалять хирургическим путём». Желательно — мирно, по «соглашению сторон», как пишет ТК РФ. Иначе... лучше, что бы «иначе» не происходило!
- «Обиженных» нужно успокаивать, решать проблемы их обид. Нередко — извиняться, исправлять допущенные управленческие ошибки.
- «Попавших под влияние» нужно уводить из этих «стай» перемещениями внутри компании, переубеждать личными беседами, разъяснениями, иногда — раздачей «пряников».
- С теми, кто всё вокруг происходящее воспринимает «по своему», нужно проводить дополнительную информационно-разъяснительную работу. Спокойно и методично. Рано или поздно взаимопонимание между руководством и ими будет достигнуто!
- Людей-экспертов (с каким бы ни было их личным самомнением) нужно переводить в разряд «актива компании», нагружать сложными заданиями и проектами… словом, использовать их энергию «в мирных целях». Если это получится, то компания получит ощутимую пользу!
- «Поддавшихся панике и даже самих паникёров-разжигателей страстей» нужно прощать за то, что они «просто люди». Разъяснять антикризисную программу (показывать «свет в конце туннеля»), публично демонстрировать личное спокойствие и уверенность руководителя, создавать лёгкую и весёлую (по возможности!) психологическую среду. Хотя… иногда для примера одного-двух паникёров нужно очень резко удалить из компании. И ещё: руководители всегда должны быть предельно корректными в общении со всеми, в том числе и с «пассивом компании», демонстрировать спокойствие и оптимизм, весёлость (не наигранную, конечно!), максимальный демократизм и открытость. Как говорил прекрасный и мудрый Ю. Никулин: самое сильно, что мы можем сделать своим недоброжелателям — это открыто демонстрировать, что у нас всё отлично!
Затем, уже, можно спорить и соглашаться, или не соглашаться.
С классификацией, пожалуй, согласен.
А, вот, с методами - не полностью.
Коль мы принимаем ассоциацию с морским судном, тогда у нас нет времени на результат "рано или поздно".
Проблемы должны решаться быстро, на мой взгляд не дольше 3-х месяцев.
А лучше - за месяц.
С группой 1 согласен - расставание как можно быстрее.
Группа 2 (обиженные) подлежит уточнению источника обид, а скорее источника неудовлетворенности.
Часто этот источник находится вне компании и повлиять мы на него не можем. В этом случае, также, расставание.
С попавшими под влияние 3, на мой взгдяд, вообще ничего не нужно далать.
Нужно решить проблему с "вожаком".
Либо переубедить стать на свою сторону, либо расстаться.
И проблема "стаи" решится сама собой.
Также, не пойму как переубеждать людей, которые смотрят на происходящее "через свою призму"?
Саму "призму" изменить невозможно, ну или очень сложно. Это задача профессионального психолога.
Разве должен руководитель заниматься такими задачами?
Может, если только сотрудник ключевой. Но тогда не понятно как сотрудник стал ключевым, не разделяя общих взглядов компании.
В большинстве случаев, по своему опыту, и с такими сотрудниками приходилось расставаться.
С экспертами, здесь я согласен с автором, обязательно нужно находить общий язык.
Это безусловный резерв компании.
Еще раз благодарю Михаила за тему и предоставленную возможность поразмышлять на наболевшую тему.
Писал с мобильного телефона.
Но в попытке полностью их ликвидировать, задавить или как-то нейтрализовать можно перейти грань, за которой исчезает необходимое для развития компании многообразие и за внешним единением можно будет столкнуться с явным равнодушием и безразличием лояльных как бы сотрудников.
Поэтому, все хорошо в меру, в т.ч., и усилия по борьбе с "деструкторами" сами не должны вредить компании, хотя грань здесь очень тонкая...
Спасибо!
Есть краткосрочный положительный эффект от этих персонажей:они вытаскивают проблемы, которые остальные считают несущественными, или о которых "говорилось 100 раз и ничего не делалось, поэтому и замолчали". Есть над чем работать...
Коллектив, как не странно, очень часто выбирает тактику не трожь "его" запаха не будет или собака лает , а караван идет-он же караван, большой.. При этом тратятся нервы, снижается результативность работы и нет желающих участвовать в неприятной работе по "устранению" такого сотрудника. Вы правы! Нужно цивилизованное хирургическое вмешательство, но в жизни это:методичное выявление проколов, формализация их:прописывание регламентов по процессу , который нормальные люди и так понимают и хорошо это делают, служебные записки, объяснительные, собрания коллектива. В общем поедание "жабы". Кстати это в итоге дает положительный результат - "сплочение коллектива"-можно спокойнее работать, да и руководитель дает обратную связь " куда и как идем и что ожидаем в результате".
Что касается предмета нашего с Вами обсуждения... у меня сложилось за долгие годы устойчивое мнение о том , что наши руководители ( и руководители- собственники) разделились на 3 категории : ситуативные руководители(к которым отношу и себя); руководители- приверженцы какого-либо стиля управления(в зависимости от того , что прочитали или кого услышали на семинарах/тренингах, или в зависимости от того, что наблюдали в своей карьере и чему захотели подражать); руководители , как они себя сами называют , "жёсткие"( а я их называю "малообразованными"). О ситуативных руководителях будет моя следующая статья.Надеюсь на очередной хороший обмен мнениями !
Считаю приведенные методы ликвидации эффективны.
Год назад работал с таким человеком на одной должности. Вскоре меня повысили. И он поступил в мое подчинение. Выставлял ему задачи, а так же новые правила работы. В большинстве моментов это игнорировалось. В итоге 2 месяца у нас была крайне сложная ситуация: авторитет он мой не признавал, на любые замечания по работе реагировал остро. И общение это для меня давалось крайне сложно морально, тк он меня на порядок старше.
Помогла именно беседа с глазу на глаз. Донес до него, что я его друг, а не враг. Что у нас общие цели, выполнение которых я обязан контролировать. Все было в неформальной манере(по-братки, так сказать). Работали вместе до этого как ни как.
Результат не заставил долго ждать.
Мне бы вашу статью год назад! Ха. В целом согласен со всем написанным.
Михаилу хочу выразить благодарность. Все Ваши статьи читаю с особым интересом.