В помощь
Консультации
Мы в
25 апреля, вторник

Как разработать правильный мотивационный лист для продавца. Стратегия и тактика

Поделиться
0
Поделиться
0

В статье «Что даёт компании наличие стратегии развития: 8 ключевых преимуществ», которая была опубликована 14 декабря 2016, я постарался ответить на вопрос: «Какие ключевые конкурентные преимущества даёт стратегия развития компании». Этих конкурентных преимуществ, безусловно, много больше.

В качестве примера приведу подготовку/разработку мотивационного листа для продавца проектной компании, а также постараюсь ответить на вопрос, в чём здесь стратегия, и в чём тактика. И сделаю это традиционно на 2-х показательных примерах, которых на рынке множество.

«Будущее должно быть заложено в настоящем. Это называется планом. Без него ничто в мире не может быть хорошим».


Георг Кристоф Лихтенберг

Пример 1. Стратегии развития нет, но мотивация (мотивационный лист) для продавца нужна. На примере ИТ-компании.

Начало и конец. Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнется, как следует.

Иоганн Вольфганг Гете

Начну с главного. Совершенно очевидно, что продавец в компании должен продавать товары или услуги компании. Поэтому, в целом, его главные функции при отсутствии стратегии развития будут выглядеть примерно так:
  1. Выполнение личного плана по продажам товаров и услуг компании в объеме не менее ХХХ млн. руб.
  2. Поиск новых клиентов, установление с ними контактов для продажи товаров и услуг компании, выстраивание с ними отношений.
  3. Выявление потребностей клиентов и предложение им товаров и услуг компании.
  4. Подготовка и согласование ТКП с клиентами.
  5. Подготовка, согласование и подписание контрактов с клиентами.
  6. Отслеживание хода выполнения проекта (бюджет, сроки, качество).
  7. Закрытие этапов (если контракт имеет несколько этапов), отслеживание поступления денег.
  8. Управление дебиторской задолженностью.
  9. Улаживание конфликтных ситуаций с клиентами компании и т.д.
«Избитые» фразы, знакомые большинству людей, занимающихся бизнесом. Всё понятно — не очень важно, какие товары и услуги предоставляем клиентам сейчас (от денег не отказываемся!), какие товары и услуги будем (планируем) предоставлять в горизонте 1-2-х лет — пока не знаем. Сейчас нужны просто деньги, то есть проекты и желательно с высокой маржинальностью.

Итак,

Мотивационный лист Иванова И.И.
  1. Ваш личный план продаж составляет, допустим, 150 млн. рублей.
  2. Испытательный срок — 3 месяца.
  3. Ваша зарплата составляет, допустим, 150 тысяч рублей до вычета НДФЛ (gross).
  4. Ваша премия при выполнении плана продаж составляет Х млн. руб. при условии средней маржинальности продаж (проектов) не менее 20%. Маржинальность проектов рассчитывается согласно внутренним правилам расчета в компании.
  5. При невыполнении личного плана продаж премия не выплачивается. И…
  6. Желаем Вам успехов в достижении целей!
Совершенно очевидно, что такой мотивационный лист, вряд ли, вдохновит продавца, поскольку, ясности, что от него ждёт компания, нет. А как заработать премию — ясности нет и в помине.


А дальше — больше!
  1. Продавец нашёл проект, но компании он не подходит: «Мы это не делаем!».
  2. Продавец нашёл второй проект, но компании он также не подходит: «Сейчас нет ресурса!».
  3. Продавец нашёл третий проект, но компании он снова не подходит: «Мы с FMCG, или банками, или ... не работаем, у нас для них почти ничего нет!».
Пример 2. Стратегия развития есть. Мотивация (мотивационный лист) для продавца просто необходима. Также на примере ИТ-компании.

«Самый лучший стратегический план бесполезен, если он не может быть выполнен тактически».

Эрвин Роммель

При наличии стратегии развития, которая направляет усилия продавцов и расставляет приоритеты, мотивационный лист будет выглядеть иначе.

Мотивационный лист Петрова П.П.

1. Ваш личный план продаж составляет, допустим, 150 млн. рублей. Составляющие Вашего личного плана продаж:
    • a. План по продаже товаров составляет: 50 млн. руб. с плановой маржинальностью не менее 10%. Ваша премия при выполнении плана = <столько-то>.
    • b. План по продаже услуг составляет: 100 млн. руб. с плановой маржинальностью не менее 22%. Ваша премия при выполнении плана = <столько-то>.
В данном случае компания чётко говорит, что больше ждёт продаж услуг, нежели товаров! Если компания больше ждёт продажи товаров, а не услуг, она отражает это в мотивационном листе иначе. Тем самым балансируя мощность технологических подразделений, и закрывая самые «неприкрытые» участки. Или развивая участки, которые планирует развивать согласно стратегии.
    • c. План по прибыли (плановой) составляет (допустим, 6%): 9 млн. руб. Ваша премия при выполнении плана = <столько-то>.
    • d. Премия за развитие бизнеса. Это — качественные цели, выполнение которых необходимо компании. Ваша премия за развитие бизнеса = <столько-то>. Например:
  • Подписание не менее 1-го контракта на внедрение ERP-системы (определенной), или не менее 1-го контракта на внедрение CRM-системы, или не менее 1-го контракта на строительство ЦОД. Далее можно указать, что до конца года должен быть закрыт, как минимум, I-этап проекта.
Это – то, что касается продуктовой линейки. Например, новых решений для компании, которые для компании это прорыв. Или,
  • Формирование 1-го нового продуктового предложения для фокусной индустрии (например, Телеком, или ОПК, или Ритейл). Необходимо: описание продукта, маркетинговый план (как продвигать и предлагать), план реализации проекта (необходимо понимать, как исполнить проект), а также перечень из 8-10 фокусных заказчиков по новому продуктовому предложению. Новое продуктовое предложение подлежит защите перед руководством компании.
Это — то, что касается именно развития бизнеса. Продавец нашёл новое продуктовое направление (1 продукт), подготовил своё предложение для компании, защитил (разумеется, если предложение разумно), и получил премию. И не в конце года, а в течение месяца! Или,
  • Получение не менее 1-го ключевого Account в отрасли «Телеком». Необходимы: выходы на людей, принимающих решения, отношения с ними, подписание не менее 2-х контрактов общим объемом не менее 25 млн. руб. (желательно, но не обязательно (!) наличие реализации), наличие реального pipeline проектов объемом не менее 150 млн. рублей на следующий финансовый год.
Это — то, что необходимо компании в части клиентов. Законное желание компании — наращивать крупных клиентов! И мотивировать для этого продавцов.


2. Испытательный срок — 3 месяца.

3. В период испытательного срока Ваша зарплата составляет, допустим, 150 тысяч рублей (gross).

4. По результатам испытательного срока Ваша зарплата может составить, допустим, 170 тысяч рублей до вычета НДФЛ (gross).

Компания говорит: покажите себя и Ваша зарплата (Fix), на которую Вы претендуете, вполне может быть та, которую Вы "просите".

5. При выполнении личного плана продаж менее чем на 50%, премия не выплачивается. При выполнении плана продаж более чем, на 100% премия рассчитывается согласно графику. Например, линейно: при 127 млн. руб. продавец получает 127% оговоренной премии. При выполнении плана продаж более, чем на 200% решение о выплате соответствующей премии принимает Генеральный директор.

6. Премия за развитие бизнеса индексированию не подлежит.

Всё ясно и понятно!

Комментарий

П.1: Продавец понимает, что если он выполнит все 4 пункта плана, его премия будет равна 4-м составляющим. Если он не выполнит общий план продаж (общий объем), но выполнит план по услугам, он получит часть премии (часть 2). Если он не выполнит ни план по товарам, ни план по услугам, но у него будет 1-2 или 3 проекта с высокой прибылью, компания получит прибыль, от которой она его мотивирует, и он получит часть премии (часть 3).

П.2: В части плановой маржинальности и плановой прибыли — тех, которые были спланированы технологическими подразделениями при проработке проекта и подготовке ТКП, компания четко говорит, что не будет «смешивать» работу продавца и работу команды исполнителей. Технологи в серьёзной компании никогда не возьмутся за проект, в котором нет прибыли, если только на то нет воли руководства. Они живут от прибыли по проектам. Но если плановая прибыль была 12% и технологи её сами рассчитали (!), а потом «не сработали» как нужно (по каким-то причинам), и получили убыток, почему должен страдать продавец?

П.3. и 4 обычно работают так. Если продавец стоит тех денег, которые он «просит», он доказывает это работой. Если продавец «сидит и ждёт» окончания испытательного срока, то, скорее всего, в момент окончания этого срока его просто уволят.

П.5: Компания говорит о том, что не будет «наказывать» продавца, если он не выполнит план на 100%, но, допустим, выполнит его на 70%. Тогда продавец может получить премию в размере 70% от плановой премии.

Разумеется, я привёл несколько утрированные примеры. Но только для того, чтобы показать разницу подхода 1 и подхода 2. Впрочем, мы довольно часто эти примеры встречаем в жизни.

Вывод

Для подбора сотрудников правильнее всего следующая последовательность:

1. Часть действий, связанная со стратегией.
  • Формулирование фокусных отраслей, сегментов и ниш.
  • Формулирование фокусных направлений развития продуктовой линейки.
  • Примерный расчет маржинальности и прибыльности некоторых (нужных) проектов, для продажи которых компания приглашает продавцов.
  • Формирование мотивационного листа, включающего качественные цели, а также в соответствии с Положением о премировании.
  • Формирование профиля продавца, согласно, первых пунктов данного перечня.
И только потом:

2. Часть действий, связанная с тактикой.

В этот момент компания знает, кто именно ей нужен, для какой отрасли, для какой продуктовой линейки и с какими опытом и навыками.
  • Формирование вакансии с указанием необходимых навыков согласно требуемому профилю продавца.
  • Анализ и отбор кандидатов: оценка их резюме, навыков, умений, получение обратной связи от прошлого или текущего работодателя (или клиентов) и т.д.
  • Формирование short-list для директора по продажам со своими рекомендациями и т.д.
Не буду дальше комментировать: специалисты службы подбора персонала отлично знают, как и что нужно спросить, выяснить, проанализировать и сделать всё остальное, что необходимо.

Заключение

Напомню авторскую логику реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса:
  • Замысел;
  • Стратегическая цель (Целевое Состояние «B»);
  • Стратегия;
  • План Конкретных Активных Действий (тактика);
  • Дерево целей;
  • KPI;
  • Система мотивации;
  • Внутренние проекты;
  • Достижение результата. См. Рис.1.

Рис.1. Авторская методология реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.

В данном статье приведены следующие внутренние проекты компании, а именно:
  1. Разработка «Положения о премировании продавцов».
  2. Разработка профиля продавца.
  3. Разработка мотивационного листа.
  4. Разработка вакансии, поиск и подбор продавцов, формирование short-list и своих рекомендаций службой подбора персонала для проведения Директором по продажам собеседований с кандидатами.
Наличие стратегии развития — не панацея «от всех бед»! Но, наличие стратегии развития или понятное движение компании в выбранном направлении «в разы» упрощает решение огромного количества задач. В данном случае — реализацию указанных выше внутренних проектов (п.1-4).

Если Вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за Вас.

Джек Уэлч

Воистину: если хотите узнать о прошлом, посмотрите на то, где Вы сейчас находитесь. Если хотите заглянуть в своё будущее, посмотрите на то, чем Вы сейчас занимаетесь.
Дата: 27 декабря 2016
Автор: Чёрный АлександрБизнес-эксперт, автор курсов по разработке стратегий развития бизнеса
Все статьи автора: 14
9371 11
Дата: 27 декабря 2016
9371 11
Автор: Чёрный АлександрБизнес-эксперт, автор курсов по разработке стратегий развития бизнеса
Все статьи автора: 14
рекламный блок — заказать рекламу
Поделиться
0
Поделиться
0
Самая актуальная информация, новости и статьи! Только для подписчиков!
Подписаться!
Дорогой Гость!
Нам очень важно ваше мнение о статье, пожалуйста, поделитесь им в комментариях!
11 комментарий
Оставить комментарий
Комментарии
Следить за комментариями
Продуманный со знанием дела подход. Поэтому полезный.
Ответить
1
Федотов Александр
Александр, спасибо Вам за комментарий!
Ответить
1
Общий дополнительный комментарий:

В данной статье я постарался показать, что:

1. Для разработки финального мотивационного листа HR компании должен получить на вход довольно много информации. А, как минимум, ключевую - что именно компания ждёт от продавца (или другого специалиста). Это - часть информации, которая содержится в стратегии развития компании. Или отражает основное направление развития компании в краткосрочной/среднесрочной перспективе (1-2 года).

2. Эта информация - основа для подготовки финального мотивационного листа. На основании этой информации HR компании вполне может разработать мотивационный лист -> профиль продавца -> вакансию -> провести отбор кандидатов -> сформировать short-list для руководителя (директора по продажам). При этом использовать все необходимые тактические действия в своей сфере компетенций, которые позволят решить данную задачу.

Часто встречающаяся ошибка - возложить все (!) эти функции на HR. Фактически, попросту "переложить" на HR всю работу, особенно, не свойственную HR. Крайне редко HR владеет всей информацией, связанной с развитием бизнеса, с выбором стратегических направлений и деталями главных текущих целей Блока продаж. Стратегия, продажи, маркетинг - не функция HR!

Действительно,

«Разделяй и властвуй» — мудрое правило; но «объединяй и направляй» — еще лучше. Иоганн Вольфганг Гете

Именно поэтому, крайне важно объединять и направлять усилия людей разных компетенций в рамках внутренних проектов. Подбор продавцов - классический внутренний проект любой компании. И правильнее относиться к этому процессу, именно, как к проекту. С целями, задачами, требуемыми результатами, правильно и эффективно объединяя компетенции различных служб в компании.
Ответить
1
Чёрный Александр
Александр, Вы меня порадовали. К сожалению встречаются этакие поверхностные взгляды на вопросы HRM. Надеюсь, что их дилетантизм со временем перейдет в профессионализм, в понимание сути вещей.
Что касается оценки кадров, то в этом слабы многие директора и их ставленники-кадровики. Они увлеклись бесконечным поиском панацеи или "новейшими" технологиями. Так и маются, вредя работе и персоналу.
Ответить
0
Федотов Александр
Александр, да, совершенно с Вами согласен.

В части профессионализма - также согласен. Безусловно, со временем так и будет.

А вот если посмотреть немного глубже, то "власть" HR-директора в компании (вес, статус, полномочия и прочее) - вопрос очень-очень, и еще раз, очень сложный! Я работал в крупнейших российских ИТ-компаниях, всё-таки, они более "продвинуты" (пусть условно, пусть не все, пусть ...). Но я видел очень сложные ситуации, когда классический Директор по HR - не кадровик! - при полной поддержке владельцев бизнеса никакой «властью» в компании не обладает! Случаев было несколько. Понятно, что не десятки. Действительно, сильных HR-директоров не так много и, "как перчатки" их не меняют.

У меня есть некоторые мысли, как обеспечить серьёзными полномочиями сильных HR-директоров. Возможно, в следующей статье поделюсь ими, если буду уверен в правильности и реальности этих соображений.
Ответить
0
Чёрный Александр
Александр, это не удивительно. Я сталкиваюсь со слабыми директорами и кадровиками. Но они - креатуры владельца...
Ответить
0
Здравствуйте, очень "заумная" статья, продавцы со средним спец образованием, в лучшем случае, а Вы для кого пишете, надо так, чтобы "как на пальцах "тогда поймут, а свою статью для студентов поберегите, они к таким привыкли. Закончат, не вспомнят-точно, заново будут познавать мир бизнеса.
Ответить
0
Татьяна, здравствуйте! Большое спасибо Вам за комментарий!

Статья адресована владельцам бизнеса, руководителям компаний, HR-директорам и другим руководителям. Они же не студенты. А также всем, кому это интересно и полезно.

Цель статьи - помогать руководителям правильно мотивировать продавцов компаний. Чтобы продавцам было интересно и комфортно, чтобы у них была понятная и ясная мотивация.

Я вот только не понял, зачем эта статья студентам? Спасибо еще раз!
Ответить
2
Также в начале статьи сделана пометка "на примере проектных компаний". Проектные компании - компании, которые реализуют проекты, в том числе и технически сложные. Например, ИТ-проекты, инжиниринговые проекты или другие проекты (это не важно). Эти компании, как правило, привлекают соответствующих продавцов с серьёзными знаниями, навыками, умениями и опытом работы. И это, далеко не всегда, связано именно с высшим образованием.

Поэтому, продавцы проектных компаний, независимо от полученного образования, уверен, легко данную статью воспримут и поймут.

Хотя, статья, еще раз, не про продажи, а про мотивацию.
Ответить
1
Чёрный Александр
Александр, относительно мотивации. Тут реалия такова: как правило на предприятиях реально функционирует демотивационный менеджмент. Главные причины - отношение владельца/директора к персоналу как к холопам и управленческое невежество руководителей. Поэтому любые потуги и программы без устранения/нивелирования демотивационного менеджмента бесполезны.
Кроме того, говорить о мотивации не следует, т.к. человек жив не только логикой/знаниями, но и привычками, и проявлениями бессознательного. Мотивация - это личностные ценности. Почему-то считается, что мотивы человек выражает, да еще и ясно артикулирует. Практика и логика работы сознания говорят о ложности такого посыла. Поэтому, следует говорить о стимулировании, внешнем воздействии.
Ответить
0
Федотов Александр
Александр, спасибо Вам за очередной комментарий! Пока отвечу коротко, чуть позже - подробнее.

1. Термины "мотивация", "мотивационный лист" и т.д. "прижились", их широко используют и они понятны. Мы же не говорим "Стимулирующий лист" или, что еще хуже, "Антипрокрастинационный лист" :) (шутка).

2. Для читателя термин "мотивация" более понятый, он на нём не "забуксует".

3. Если смотреть глубже, Вы правы, но если еще глубже, то можно и поспорить. В настоящее время во многих компаниях между словом "мотивация" и "финансовое премирование" ставят знак равенства. А вот между словом "бенефиты" и "финансовое премирование" знака равенства нет. Именно потому, что понимают - мотивацию человека нельзя сформулировать в мотивационном листе. А также понимают, что стимулировать сотрудника делать ту работу, которую он делать не умеет (ну, не способен, не хочет, не его это! - всякое бывает), можно, но это бессмысленно. Всё останется "на бумаге". На результате это не отразится никак.

4. Поэтому, в данном случае, мотивационный лист направляет усилия правильного сотрудника в направлениях, нужных компании, а также описывает четкое и понятное премирование. А вот сложные внутренние мотивы и стимулы - это уже совсем другая тема.

5. В ИТ-компаниях крайне редко, если это возможно вообще, к специалистам относятся, "как к холопам". Человек развернется и уйдет. И всё. Часто руководителям просто не хватает знаний (и конкретного опыта), чтобы разработать более правильную мотивацию. Не совсем правильную, а хотя бы, более правильную. Этому нужно помогать. Статья написана именно для этого.
Ответить
0
Оставить комментарий
Чтобы оставить комментарий, авторизируйтесь или зарегистрируйтесь
Показать ещё
Показать ещё
закрыть
Дорогой Гость!
Понравилась статья? Сделайте Доброе дело, поделитесь ей с друзьями в соцсетях ;)
0
0
«Как разработать правильный мотивационный лист для продавца. Стратегия и тактика»
В статье «Что даёт компании наличие стратегии развития: 8 ключевых преимуществ»,   которая была опубликована 14 декабря 2016, я постарался [...]
закрыть
Дорогой Гость!
Чтобы продолжить чтение практического онлайн-журнала «Деловой мир» пожалуйста зарегистрируйтесь или авторизируйтесь. Регистрация бесплатная и не занимает много времени! ;)
Зарегистрироваться за 5 секунд

Читайте также нас на Facebook нажав на кнопку «Нравится»