Корпоративная культура, бизнес-цели и НКО: стратегия win-win

Как начать процесс интеграции социально-благотворительных проектов в бизнес и корпоративную культуру компании? На что обратить внимание? В чем заключается суть этой стратегии win-win и что нужного и полезного извлекут из этого сотрудничества бизнес и НКО? На примере личного опыта компании.

В начале 2016 года мы с моей коллегой, руководителем направления спецпроектов, обсуждали возможности нашего с ней сотрудничества внутри компании. Нам обеим уже конечно были известны глобальные стратегические цели компании. У меня была готова HR-стратеги под эти цели. Оставался открытым один вопрос — что будем делать с корпоративной культурой, какие изменения нам необходимы исходя из общей бизнес-цели. И я и моя коллега на тот момент сошлись на мысли что очень интересным и перспективным для нас видится развитие направления КСО, социальные проекты и тема благотворительности. В общем и целом с основными направлениями развития корпоративной культуры тоже определились достаточно быстро. Родилась концепция «Сильнее. Добрее. Умнее».

Примерно в это же время к нам обратился Благотворительный фонд «Жизнь как чудо» с просьбой о разработке креативной концепции фандрайзингового мероприятия. Собственно с этого обращения и начался новый этап в жизни нашей компании. Фонд «Жизнь как чудо» занимается поддержкой детей с тяжелыми заболеваниями печени. Случаи там как правило все тяжелые — трансплантация, онкология, дорогостоящее лечение, длительная реабилитация.

Наше агентство разработало креативную концепцию (на данный момент она находится на подготовительной стадии реализации). Но пообщавшись в ходе этой работы с сотрудниками фонда и поняв что мы во многом сходимся в наших взглядах и подходах, мы решили не ограничиваться одним этим проектом. Как раз незадолго до этого ко мне обратилась инициативная группа наших сотрудников, которые увлекались спортом и хотели как-то развить это направление, например в рамках Московского марафона-2016 и ежемесячных забегов. А у фонда «Жизнь как чудо» был проект «Бегу за чудом» — как раз в рамках Московского марафона. Суть этого проекта в том что бегуны готовятся к соревнованиям и бегают не просто ради собственного удовольствия и фана, но еще и в поддержку благотворительного фонда. Делая посты в соцсетях, увеличивая охват и узнаваемость фонда и собирая пожертвования через своих друзей и знакомых в пользу на подопечных фонда.

«Это судьба» — подумали мы и решили объединить проекты. Так у нас в компании родилась спортивная команда Run_Red_Run. Начали мы с Красочного забега в июне и закончили марафоном в сентябре. Регулярно делали посты в соцсетях, собирали пожертвования.

Параллельно с этим продолжали регулярное общение с фондом «Жизнь как чудо» в поисках возможностей дальнейшего сотрудничества. Конечно же находили. Так, в течение этого времени два раза организовывали сбор одежды в офисе для благотворительного бренд-сейла фонда. Также два раза участвовали в фандрайзинговом мероприятии «Заготовки на зиму». Как-то, обсуждая очередную акцию с исполнительным директором фонда Анастасией Черепановой, мы затронули тему бизнес-подходов и возможностей их использования для НКО. Анастасия говорила о том что у нее есть желание развивать фонд и масштабировать проекты и программы. Я спросила есть ли у фонда стратегия развития на год, три, пять лет. Оказалось что нет, но очень хотелось бы. И мы решили с Анастасией перейти от теории к практике и разработать стратегию развития фонда на пять лет, применив бизнес-подход. Сказано — сделано. Сделать это в режиме одной большой стратсессии не представлялось возможным в силу ряда причин. Поэтому мы работали модулями по 1,5 часа один раз в неделю.

В качестве теоретической базы для разработки стратегии использовали известную в коммерческих структурах бизнес-модель Александра Остервальдера.

А еще в ходе этой совместной работы мы нашли ответы на следующие вопросы:

Таким образом получилось три блока стратегии развития фонда:

Возвращаясь к модели Остервальдера и работе над стратегий. Прорабатывали каждый блок, итоги каждой сессии Анастасия заносила в план работ верхнего уровня, разбитый по годам с 2017 по 2020. Спустя примерно 1,5 месяца стратегия развития фонда на пять лет вперед была у нас готова. Далее Анастасия может уже использовать наработанные материалы для разработки ежегодных планов, детализирую все проекты и программы фонда.

Кстати в ходе работы проговорили еще и те самые показатели эффективности (KPI) по проектам и программам, которые для многих благотворительных фондов пока являются непонятой абракадаброй. Оказалось что разработать эти показали (KPI) для НКО тоже вполне реально и возможно. Какие будут показатели решаются в зависимости от общей стратегии фонда. Для примера, можно ориентироваться например на такие блоки:

Таким образом с точки зрения бизнес-подхода у фонда, аналогично любой коммерческой структуре, должны быть описаны (именно описаны, а не просто где-то кем-то когда-то устно сформулированы) миссия, стратегия и KPI.

Сейчас у нас накопилось уже достаточно информации и материалов для подведения итогов и выводов о совместной работе. Сама по себе задача привнесения в корпоративную культуру социально-благотворительной тематики оказалась весьма трудной в реализации. Дело в том что если до этого в компании такой работы никогда не велось на системной уровне, то внедрять с нуля такую тему — дело очень непростое. Правда успокаивает нас то, что не мы одни сталкиваемся с такими трудностями. Как показывают исследования, каждая компания, ступившая на этот путь, сталкивается примерно с одними и теми же трудностями. И на первом месте среди них — нехватка инициативы и поддержки со стороны сотрудников. Это связано и с нехваткой времени и загруженностью сотрудников, и с их страхами (например перед посещением детского дома или тяжелобольными детьми). Поэтому нужно быть готовым к тому что люди будут очень не быстро привыкать и не всегда так горячо откликаться на эти инициативы, как вам хотелось бы.

Мы еще и с другой сложностью столкнулись. У нас средний возраст сотрудников 28 лет, молодые, красивые, здоровые, креативные, творческие, бесшабашные ребята. Семейных — процентов 20-30, а имеющих детей — и того меньше.

Но… несмотря на все трудности и ошибки, наши результаты за год вполне можно назвать успешными и взаимовыгодными.

Итак, что для нас принесло это сотрудничество:

Что дало благотворительному фонду наше сотрудничество:

Что еще могу сказать.

Для НКО очень важно научиться говорить с бизнесом на языке бизнеса. Иметь стратегию развития, иметь понятные и прозрачные показатели достижения целей (KPI), уметь проводить оценку эффективности своих проектов и программ. Это непросто, но это возможно и именно такова тенденция последнего времени.

А мы… Мы полны энтузиазма и надежд на дальнейшую совместную работу с благотворительным фондом. В планах и бюджете нашей компании на 2017 год закладываются проекты по корпоративному спорту, в который будет интегрирована тема благотворительности. И социально-благотворительные проекты тоже у нас будут в 2017 году и мы постараемся выйти на новый качественный уровень.