Отправить статью

Как использовать SWOT-анализ на практике

Как использовать SWOT-анализ на практике
Автор курсов по стратегическому развитию бизнеса, бизнес-практик

SWOT-анализ! SWOT-анализ? SWOT-анализ… Использовать методологию в своей работе или нет? Если использовать, то как? Как правило, на практике использование данной методологии заканчивается заполнением матрицы. Далее — ступор! Почему? Об этом в данной статье.

«Мир уступает дорогу тому, кто знает, куда идет».

Ральф Уолдо Эмерсон

В данной статье автор делится принципами практического использования SWOT-анализа, которые позволяют не только заполнить матрицу «сильные и слабые стороны» и «возможности и угрозы», но и спланировать дальнейшие конкретные действия — реализовать её.

Начну с главного. Что довольно часто происходит на практике при использовании SWOT-анализа? Заполнили матрицу, указали сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (риски) и… далее ступор! Почему?

Первое. Ну, есть сильные и слабые стороны компании, ну и что? Дальше-то что делать? Как это использовать? Особенно, если перечислили два десятка сильных и слабых сторон и поняли, что для дальнейшего развития компании это просто ничего не даёт.

Второе. Есть какие-то возможности и какие-то угрозы (риски). Вопрос: «Возможности чего и для чего?», а также «Угрозы (риски) чего?». Эти вопросы — ключевые. А ответов нет! В матрице — «путаница» и позиции, которые реально не являются важными, и с которыми совершенно непонятно, что делать. Почему?

Потому, что SWOT-анализ — один из методов стратегического планирования. На практике часто об этом «забывается» и матрица SWOT-анализа заполняется абстрагировано (фактически, «голословно»). А это — совершенно не верно! Какая цель заполнения матрицы? Как можно заполнить матрицу SWOT-анализа не имея стратегии развития или хотя бы следующей цели развития? Непонятно!

Именно поэтому часто матрица заполняется совершенно не верно, и что делать с заполненными квадрантами — понимания нет. Фактически, идёт простое перечисление позиций в квадрантах, которые пришли «в голову». Что дальше? Ничего!

А вот если компания заполняет матрицу с точки зрения реализации минимальной стратегии или следующей цели, тогда заполнение, как правило, более верное и ответы есть. Суть (коротко):

  • Сильные стороны — это сегодняшняя основа компании для дальнейшего развития. Это — то, что позволит уже сегодня начать реализовывать стратегию (или понятную цель дальнейшего развития).
  • Слабые стороны — это то, что сегодня мешает компании развиваться.
  • Возможности — это то, что можно и нужно (!) использовать для развития, но компания сегодня это пока не использует. Для этого нужно еще понять, как эти возможности можно реально использовать и можно ли?
  • Угрозы (риски) — не что иное, как риски достижения следующей цели.
Всё встаёт на свои места!

И вот тут начинается самое интересное!

Самое интересное — это то, что заполненные позиции в квадрантах при первом (неправильном) подходе и втором (более правильном) подходе будут абсолютно разными! Целый ряд сильных и слабых сторон окажутся при втором подходе несущественными, а возможности и угрозы (риски) будут выписаны совершенно по-другому и заново.

«Начало и конец. Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнется, как следует».

Иоганн Вольфганг Гете

Ключевые принципы использования методологии SWOT-анализа

Если Вы (или Ваша компания) используете в своей работе SWOT-анализ (см. Рис. 1.), крайне (!) важно:

  1. Заполнять матрицу с точки зрения достижения следующей стратегической или, например, ближайшей цели.
  2. Использовать, как минимум, 3 проверочные вопроса. Можно добавить свои.
a. Какие позиции в каждом квадранте являются действительно важными и значимыми? — Меняем «мусор» на важные и значимые позиции.

b. На что можно повлиять, а на что нет? — Также меняем «мусор» на важные и значимые позиции.
В этом случае позиции, типа, «кризис в стране» просто исчезнут из матрицы, так как такие позиции — определенное «словоблудие», с которым непонятно, что делать. Зачем тогда это вписывать в квадрант?

c. Какие управляющие воздействия могут и должны быть по значимым позициям? Это — предварительное планирование будущих действий.

Рис. 1. Основная матрица SWOT-анализа.

Что дальше?

Глубокий анализ методологии SWOT-анализа и анализ около сотни примеров SWOT-анализов различных компаний (и отдельных подразделений компаний) в течение многолетней практики привели к выводу, что для практического применения SWOT-анализа основную матрицу необходимо расширить. См. Рис. 2.

Рис. 2. Расширенная автором основная матрица SWOT-анализа.

Краткий комментарий и проверочные вопросы.

Если мы определились, что сформулированные и указанные нами позиции в квадрантах, действительно:

  • Являются важными и значимыми для достижения следующей цели.
  • Мы можем на них повлиять.
  • Понимаем предварительные управляющие воздействия.

Тогда мы формируем конкретные планы действий, нацеленные на получение ответов на следующие проверочные вопросы:

1. Сильные стороны, которые нужно использовать для достижения цели.

Проверочные вопросы: «Как усилить сильные стороны?» и «Как не потерять их?».

2. Слабые стороны, мешающие достижению цели.

Проверочный вопрос: «Как избавиться от слабых сторон и/или как их перевести в сильные стороны?». Например, «слабая сторона» компании — продажи, а необходимо, чтобы это была — «сильная сторона» компании.

3. Возможности для достижения цели.

Проверочный вопрос: «Как именно использовать возможности?». С этим квадрантом сложнее. Не все существующие возможности легко и просто использовать. Поэтому необходимы конкретные планы действий, как именно использовать существующие возможности.

4. Риски (угрозы) достижения цели.

Проверочный вопрос: «Какие есть способы нивелирования рисков?». Простое указание рисков не даст ровным счетом ничего! Поэтому по каждой угрозе (риску) необходимо формулировать способы их нивелирования.

Заключение.

При предложенном подходе матрица SWOT-анализа будет формироваться не формально («для галочки»), а целенаправленно, и для дела. Только тогда она будет иметь практический смысл.

Уважаемый читатель может сказать, что это — теория. Автор предлагает в качестве практики найти в СМИ 2-3 примера SWOT-анализа и просто подумать над этими примерами на предмет: «Что реально и практически с этими вариантами SWOT-анализа можно сделать и как практически их можно использовать?». Отличная тренировка!

Напомню авторскую логику реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса (см. Рис.3.):

  • Замысел;
  • Стратегическая цель (Целевое Состояние «B»);
  • Стратегия;
  • План Конкретных Активных Действий (тактика);
  • Дерево целей;
  • Новые/уточненные Центры ответственности;
  • Новая/уточненная организационная структура (согласно Центрам ответственности);
  • KPI;
  • Система мотивации;
  • …;
  • Внутренние проекты;
  • Достижение результата.

Рис. 3. Авторская методология реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.

«Без своей стратегии попадёшь под влияние чужой тактики».

Георгий Александров

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Деловой мир в
и
Деловой мир в
и
40 комментариев
Алексей Колик
21 марта в 11:21
Наблюдение за применением SWOT-анализа показало следующее:
1. Многие люди, которые получили информацию о методе, не умеют его правильно применять, часто путают SW и OT.
2. Существует немалое количество людей, которые не видят практического смысла в методе, как, впрочем, и в любой аналитике. Между тем, метод всегда актуален.
0
0
Ответить
Алексей, Спасибо Вам за Ваш комментарий! Абсолютно с Вами согласен! Вопрос: "Почему"? Интересно Ваше мнение.
0
0
Ответить
Александр, думаю, что по первому пункту все просто, людей не научили применять метод правильно, а сами они не разобрались. Поскольку метод на первый взгляд представляется очень простым, то особо не задумываясь, делают ошибки. А по второму пункту думаю, что принимать решения на основе анализа непривычно для нашего бизнеса. Скорее принято принимать интуитивные решения или действовать методом "тыка". Так сложилась практика, поэтому люди не хотят и SWOT и SMART, и другие методы анализа использовать. Говорят "зачем, это все ненужные умствования?". Между тем эти методы обязательны для западного бизнеса именно потому что они просты, но инструментальны. Я всячески "за" них, естественно, при грамотном подходе.
0
0
Ответить
Алексей, по первому пункту совершенно с Вами согласен. А вот по второму - не совсем. Почему? Через "мои руки" за много лет прошло около сотни различных вариантов SWOT-анализа и их готовили знакомые мне люди. Это - обычные люди - мои коллеги. Причем, с хорошими управленческими навыками и хорошим аналитическим складом ума. Не могу сказать, что они действовали методом "тыка". Позже, мы разбирали варианты на уровне первых лиц. Они также не действовали методом "тыка". Причина, думаю была в том (о чём написано в комментарии ниже), что довольно сложно и не очень очевидно, как "втащить" то, что нужно в данную методологию. А главное зачем?

Допустим, у меня стратегия, направленная, на расширение продуктовой линейки. Я хочу расширить её - добавить 1 высоко востребованное рынком решение. Зачем мне все эти "сильные" и "слабые" стороны? Мне нужно вычислить 1 новое решение, которое потребляет рынок! И добавить его в свою линейку!

"Стороны" тут не причём. Возможности - так они есть всегда - рынок постоянно потребляет всё новые и новые решения. Риск - один - если решение рынок реально не потребляет - оно "не взлетит" при прочих равных.

А вот методология S.M.A.R.T. - простая и понятная. Разумеется, до определенного предела - в ней также есть "глубина".
0
0
Ответить
Александр, безусловно, согласен, что этот метод не всегда уместен. Вовсе не нужно всегда его использовать, он нужен, когда нужно посмотреть на ситуацию впервые или заново. И он нужен, по моему мнению, именно при планировании, когда нужно определить от чего мы начинаем двигаться, что и есть план. SMART же затем идет, когда уже цели определяем, то есть путь движения. Эти методы не противоречат друг другу, а вместе используются при планировании.
0
0
Ответить
Алексей, SWOT-анализ и S.M.A.R.T. - совершенно разные методологии. S.M.A.R.T. - методология целеполагания (постановки целей). Точнее "оцифровки" дерева целей. Ваше мнение понятно и логично. Да и не бывает "только одного правильного мнения". Мы просто делимся опытом и знаниями. И учимся всегда друг у друга. Поэтому, еще раз спасибо!
0
0
Ответить
Александр, я и не считаю, что это один метод, речь идет о том, что они совместно используются при планировании, один для анализа, а другой для "оцифровки" (как Вы пишете).
0
0
Ответить
Алексей, см. ниже мой комментарий - моя версия практического смысла методологии SWOT-анализа.
0
0
Ответить
Все интересно и логично. Но почему-то часть людей критикуют SWOT-анализ. А какая альтернатива? А в статье мне понравилось осовремениевание и большая конкретика
0
0
Ответить
Геннадий, Спасибо Вам за Ваш комментарий!

Моя версия критики SWOT-анализа в том, что эта методология, честно говоря, "надуманная". Я в своей работе использую довольно много управленческих методологий, например, методологию S.M.A.R.T. Она хороша тем, что авторы просто довольно точно подметили основные принципы целеполагания, а коль скоро, это - так, и практика это подтверждает, эту методологию многие просто используют в своей работе и не "изобретают велосипед" (ключевые слова - "просто используют").

SWOT-анализ называют методом стратегического планирования. Планирования чего? Что и как можно спланировать драматически нового, имея «сильные и слабые стороны»? И вот уже тут наступает ступор, т.к. на практике (да и теории) разработка, например, стратегии развития бизнеса должна отвечать на вопросы, как минимум: "С чем идём на рынок (клиентам)?" и "К кому идём (конкретно) - в какие ниши?" и "Как идем (что делаем)?".

Увязать это с "надуманными" квадрантами (сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами) довольно сложно, да и непонятно, зачем. Большинство методологий должны иметь прикладной смысл. Например, если при использовании SWOT-анализа компания не понимает, чего она хочет достичь, тогда совершенно непонятно, нужны компании сегодняшние "сильные стороны" или нет? Непонятно, перечисленные компанией "слабые стороны" - мешают ей достичь следующей цели или нет? А также, совершенно непонятно, нужны ли компании перечисленные абстрактные "возможности" или нет? И т.д.

Я бы назвал SWOT-анализ - определенным "управленческим" методом, а не стратегическим, который может дополнять стратегическое планирование. Например, для поиска совершенно очевидных "точек провала". В этом случае, мы перечисляем свои "слабые стороны" - это и есть наши "точки провалов" (не провала бизнеса в целом!), выбираем наиболее для нас совершенно очевидные и значимые, и исправляем их. В идеале переводим "слабые стороны" в "сильные стороны". Но с достижением следующей цели это может быть связано совсем слабо.

Поэтому и возникают споры не по сути, а абстрактные – «Мы не указали еще одну нашу сильную сторону!» или «Есть еще такая возможность!». Дописали - лучше не стало!

Ровно поэтому для разработки стратегий развития бизнеса я использую собственную методологию, которая выработалась годами, апробирована и доработана на практике.

SWOT-анализ можно использовать, если очень хочется, но лучше с учетом определенных принципов, описанных в данной статье. В противном случае - на выходе, как правило, абстракция, с которой совершенно непонятно, что делать.
0
0
Ответить
Cпасибо за "расширение" квадрата-))
0
+1
Ответить
Константин, да незачто. Вам спасибо за Ваш комментарий!
0
+1
Ответить
Мария В.
21 марта в 15:53
Очень полезная статья. Как раз занимались составлением swat анализа по отделам устами сотрудников, 90% пунктов как раз "голословие" , исходя из полного непонимания стратегии развития кампании.вывод:начинать нужно не с анализа , а со стратегии и донесения ее до всех подразделений.
0
+1
Ответить
Мария, Вы - умница, коль скоро, так быстро разобрались! Удачи Вам! Будут вопросы - пишите! Чем смогу - помогу!
0
+1
Ответить
Александр, спасибо, Александр! Жду статей о написании эффективной стратегии развития компании.
0
+1
Ответить
Мария, так они есть. И появились первыми. И вообще, все статьи - из этого цикла.
0
0
Ответить
Мария, возможно, Вам нужно что-то конкретное? Что именно?
0
0
Ответить
Сабина Сергеева
21 марта в 18:04
Мне статья была полезна, буквально недавно нужно было составить swot по приказу руководства об одной компании, однако писать что попало как раз и не хотелось. Теперь понимаю что этот анализ нужно делать с конкретной целью, чтобы получить нужный результат, а так - пустая болтовня)
Спасибо автору.
0
0
Ответить
Сабина, спасибо Вам за Ваш комментарий! Вы тоже - умница, если так быстро во всём разобрались! Будут вопросы или потребности - обращайтесь! Может писать в "личку".
0
+1
Ответить
Александр Чёрный
21 марта в 18:34
Всегда приятно, что то, что написано кому-то нужно.
0
+1
Ответить
Надежда Ушакова
21 марта в 18:51
Хочу сделать несколько дополнений.
1. Сильные и слабые стороны нужно определять не "из головы", а на основе сравнения с конкурентами и только по тем признакам, которые важны для потребителей. Т.е. опираться на объективные данные о мнениях потребителей. Если какой-то важный для потребителей показатель у Вас лучше, чем у конкурентов, то это сильная сторона, выберут Вас. Если хуже - слабая, клиенты уйдут к конкурентам.
2. Разные товары продаются на разных рынках, сталкиваются с разными конкурентами. Поэтому матрицу SWOT-анализа надо делать не для фирмы в целом, а для каждого товара (услуги) или товарной группы.
3. Возможности и угрозы - это не возможности самой фирмы и не ее риски, а ТЕНДЕНЦИИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, те из STEP (STEEP. PESTLE) факторов, которые могут оказать существенное влияние на продажи и затраты именно этого товара. Не оказывающие существенного влияния - отбрасываем.
4. И, наконец, главное. После заполнения 4 квадратиков их надо раздвинуть в стороны и заняться ПЕРЕСЕЧЕНИЯМИ.
- OS.Какие именно из возможностей, предоставляемых внешней средой, мы можем немедленно использовать, благодаря тому, что у нас есть подходящая сильная сторона? - это то, что стоит делать в первую очередь.
- OW. Какие возможности не можем пока использовать, т.к. мешает слабая сторона? Это "вторая очередь", направления совершенствования
- ТS. "Отбиваемые" угрозы. Угроза есть, но мы с нею справимся, т.к. есть на эту угрозу сильная сторона, справимся успешнее конкурентов
- TW. А вот это - риски. Угроза попадает в "больное место", и без того слабое. Либо Вы придумаете меры противодействия (что тоже не бесплатно), либо лучше уйти с этого сегмента или не заходить в него.

Вот теперь, имея несколько таких матриц, можно решить, что делать с каждым продуктом, какой лучше (где больше OS), какой хуже (ничего нет в OS и даже в OW, только TW.

Я не знаю, стратегия это или не стратегия, но список действий, основанный на использовании благоприятных возможностей, таким образом можно получить.
0
0
Ответить
Надежда, спасибо Вам за Ваш комментарий! Сразу скажу, что Ваш комментарий - Ваши мысли и подходы - очень понравились! На мой взгляд, всё написано очень толково и грамотно.

Хочу прокомментировать Ваши дополнения с целью диалога.
1. На рынке, допустим, проектных компаний – конкурентов сотни. И «война» на таком рынке далеко не ценовая и «война» на таком рынке идёт не только по отдельным показателям. Что делать?
2. Ваш п.2. четко говорит, что SWOT-анализ не нужно делать для компании в целом. Т.е. для этого SWOT-анализ не подходит. А значит, SWOT-анализ не является одним из методов стратегического планирования, как общепринято. Но Вы, честно говоря, правы!!! И статья, в том числе, и об этом. Единственная поправка – SWOT-анализ можно использовать для решения определенных задач на различных этапах стратегического планирования. Ключевое слово – «этапах». А не как «панацею от всех бед».
3. Ваш п.3 четко говорит, что «возможности и угрозы» - это не возможности и риски самой компании. У меня вопрос: «А чьи?». Владелец спрашивает: «Какие возможности у нас есть?». Тор-менеджер отвечает: «Никаких!». Есть ТЕНДЕНЦИИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ! Я бы мгновенно такого Top-менеджера уволил, т.к. меня не интересуют ТЕНДЕНЦИИ, меня интересует, какие возможности для моей компании эти ТЕНДЕНЦИИ дают! Владелец спрашивает: «Какие есть риски?». Тор-менеджер отвечает: «Для компании никаких рисков нет!». Но, вот, есть ТЕНДЕНЦИИ, которые могут повлиять так, что не окупится ни одна вложенная копейка. Я бы мгновенно сделал бы то же самое.
Допустим, что Top-менеджер – грамотный, так не сказал, а просчитал внешние тенденции и сделал выводы, т.е. сформулировал, как на них реагировать компании. Разумеется, он просчитал риски именно компании или вывода на рынок нового товара компании (ключевое слово – «компании»).
4. С п.4 полностью согласен. Мы это проходили еще лет 15 назад, да и логика здесь очень простая: есть угрозы (риски), да еще компания делать это (что-то конкретное) не умеет или не может в этом (чём-то конкретном) конкурировать с конкурентами, понятно, что риски возрастают в разы. Непонятно только зачем в этот сегмент заходили, и о чём думали раньше? Хотя и так бывает.

Вы демонстрируете очень грамотный практический и конструктивный подход, возможно, интуитивный. А это – приятно. Потому, что есть, что взять в «свою копилку». Поэтому, еще раз спасибо!
0
0
Ответить
Александр Крымов
21 марта в 23:52
Браво и ещё раз Браво!
Отличная статья!
Проблемы со SWOT возникают, поскольку все пытаются подойти академично... и получается бред. У 10 разнопрофильных компаний одни и те же преимущества, сильные и слабые стороны... а что такое риски и угрозы - вообще никто не понимает.
Автор блестяще продемонстрировал приём "За штаны и на землю". От общих рассуждений к конкретике. Тогда всё проясняется, и люди перестают говорить словами из учебников, а начинают анализировать свои реальные проблемы.
Ещё раз, Браво!
0
0
Ответить
Александр, спасибо Вам за Ваш комментарий! Я рад, что Вам понравилась статья и изложенные в ней подходы.
0
0
Ответить
Михаил Степанов
22 марта в 18:21
В статье есть один, самый главный посыл - "SWOT-анализ — один из методов стратегического планирования".
Поэтому, я думаю, бесполезно обсуждать - кто, чего и как делает в SWOT-анализе. Потому, что в нашей стране реально ставят цели на год не более 20% предприятий (больших и малых). А стратегическое планирование (с горизонтом до 5 лет) - 5-7% (максимум). Остальные живут с горизонтом до полугода и им SWOT-анализ не нужен. А если они его и делают, то только для того, что надо же что-то делать (или чтобы создать видимость делания, для оправдания своей зарплаты).

0
0
Ответить
Михаил, отсутствие стратегического планирования это конечно плохо, но и с горизонтом полгода SWOT-анализ можно успешно применять, опираясь не на стратегические цели (если их, как Вы говорите, нет), а на сиюминутное состояние конкретного товара на конкретном рынке и видимые для принимающих решение тенденции во внешней среде.
Я бы не делала акцент именно на стретегическом планировании. Просто часто так говорят - "маркетинговая стратегия" и т.п., а на самом деле это ценовая политика и мероприятия по продвижению на ближайшие месяц-два
0
0
Ответить
Надежда, можно, конечно. Но только тот, кто принимает решения на основе SWOT-анализа, пусть даже на месяц-два, тот почти автоматически переходит на другой горизонт планирования. У него образ мышления начинает меняться. И таких очень мало.
0
0
Ответить
Ну, если образ мышления начинает меняться, тогда это точно сильный и полезный метод, верно? Только правильно примененный, а не просто 4 клеточки, заполненные "из головы" для всех одинаковыми фразами. Благодарю за ответ.

0
0
Ответить
Надежда, см. комментарий выше.
0
0
Ответить
Михаил, Надежда, на мой взгляд, тут нет противоречия. То, что говорит Михаил - человек переходит на другой горизонт планирования, думаю, безусловно. И в этом одна из сложностей, а также, как правило, отсутствие такой практики и таких навыков. То, что демонстрирует Надежда - использование методик, особенно целостных и удачных, думаю, также правильно. Почему я так думаю?

Допустим, есть срочная задача. Или краткосрочная цель. Или проблема. Значит, нужно что-то делать! Можно просто придумать, как быть и как действовать, а можно "подсмотреть" что-то, уже придуманное и не "изобретать велосипед". Как например, с методологией постановки целей S.M.A.R.T., которую можно брать и использовать, т.к. она содержит все подсказки. В SWOT-анализе таких ясных подсказок, к сожалению, в разы меньше. Поэтому она довольно сложна для использования без практики. Для этого и была написана статья.
0
0
Ответить
Надежда, снова согласен. Если посмотреть на вопрос глубоко, например, с точки зрения реализованных проектов по разработке стратегий развития, то эти - элементы, которые Вы демонстрируете, и есть части реальных стратегий. Это в разы лучше, нет не в разы, на порядок (!), чем взять методологии различных этапов стратегического планирования, как-то, SWOT-анализ, анализ 5 сил Портера, метод Ансоффа, матрицу БКГ, метод McKinsey, модели Стейнера, Абеля, ADL/LC, Shell/DPM, PEST-анализ (PESTLE-анализ) и т.д и т.п. и получить формальную стратегию, не имеющую ничего общего с жизнью "за окном".
0
0
Ответить
Михаил, спасибо Вам за Ваш комментарий! Не могу с Вами не согласиться! Цель статьи – поделиться практическими навыками использования этой методологии. Это может быть актуально, если в компании принято готовить SWOT-анализы. Особенно, если это правило – жёсткое.
0
0
Ответить
Наталья Шмелькова
23 марта в 01:52
Удивительно, но ведь и для семейных отношений это тоже подходит. Очень полезная информация. спасибо
0
0
Ответить
Наталья, спасибо Вам за Ваш комментарий! Честно говоря, неожиданно!
0
0
Ответить
Зият Кожахметов
23 марта в 16:46
Спасибо! Статья помогает понять и усвоить алгоритм реального использования SWOT-анализа
0
0
Ответить
Зият, спасибо Вам за Ваш комментарий! Удачи Вам! Будут вопросы - пишите! Чем смогу - помогу!
0
0
Ответить
Ильдар Ибатуллин
24 марта в 04:03
Спасибо, Александр! Ваша статья действительно "вдыхает" живой смысл в SWOT-анализ. Ваши идеи очень просты, но помогают по-новому взглянуть на этот инструмент маркетингового планирования. Еще вчера SWOT - анализ лично для меня представлял абстрактную шелуху, набитую академическим словоблудием. Теперь, впервые, этот анализ стал мне по-настоящему интересен, он стал мне нужен, как один из этапов достижения поставленной цели как в бизнесе, так и в других областях жизни. Еще раз моя благодарность!
0
0
Ответить
Ильдар, спасибо Вам за Ваш комментарий! Я рад. Удачи Вам! Будут вопросы - пишите! Чем смогу - помогу!
0
0
Ответить
Господа. У Вас у всех, включая автора, недочитанная инфа о swot анализе. Кроме Надежды. Вы все никак не можете понять почему этот анализ есть стратегический инструмент и почему он такой кривой или не доделанные. Именно те Пересечения о которых говорила Надежда и являються и называються swot - стратегия. Разработана именно стратегия. анализ это лишь база данных для стратегии. и сам по себе анализ бнсполезен и не нужен. только блин у нас из промежутрчного сбора инфы сделали крутой инструмент. вот отсюда и не понятки. разобрав так наз Пересечения вы получаете реальные шаги к действию. такие как дают портер, бкг, и другие инструменты. Споры о smart я вообще не понимаю как можно вести. smart - это операционный уровень формулировки цели, которую команда принимает к исполнению. это не стратегия и не планирование.
0
0
Ответить
Александр Репьев
12 февраля в 23:14
Боже мой, неубиенный SWOT !!!
0
0
Ответить
Отправить
Чтобы оставить комментарий, авторизируйтесь или зарегистрируйтесь