Скопировать ссылку
Специалисты отмечают, что неэффективность стратегического планирования вытекает из нескольких наиболее распространенных причин. К примеру, недостаточная проработанность инициатив, касающихся отстройки от конкурентов. Если говорить проще, то мало кто детально представляет себе инструменты, с помощью которых будет отвоевываться часть активной аудитории, приверженной другим брендам. В этом случае необходимо четко расставлять акценты, делая ставку на уникальность и особенности своего продукта или услуги.
Чтобы не допустить ошибок, достаточно провести всесторонний анализ деятельности собственной компании, а также компаний конкурентов. В частности, интерес должны представлять уязвимость (всех участников рынка), возможности гибкого позиционирования и отстранения, а также уникальные характеристики и свойства, способные стать «фишкой» вашего предложения.
Наличие информации о собственных уязвимых позициях позволит укрепить их, выработав оборонную стратегию для тех областей рынка, в которых компания уже занимает лидирующие позиции. А вот в тех зонах, что являются пока что лишь сферой интересов, необходимо проводить атаку наиболее уязвимых мест.
В случае оборонной стратегии следует придерживаться следующих правил:
- не вступайте в схватку, если не уверены в собственном лидерстве;
- укрепите наиболее уязвимые места, атака на которые принесёт ощутимые потери;
- отслеживайте действия конкурентов (выпуск новой продукции, внедрение инноваций в сфере производства или организации производства), чтобы вовремя сыграть на опережение.
Для атакующей стратегии, когда речь идет об акцентированном воздействии на уязвимые места лидера, рекомендуются несколько иные принципы:
- выявив сильные стороны противника, все основные ресурсы следует бросить на атаку слабых позиций;
- максимальное внимание лучше всего уделять тем зонам, которые компания-конкурент не сможет укрепить в ближайшее время. То есть предложенная потребителям модель должна быть не только более ценной и экономически привлекательной, но и вступающей в противоречие с тем, на что делает ставку конкурент.
Если же защита лидерских позиций или агрессивная атака на уже устоявшегося лидера по тем или иным причинам невозможны, специалисты рекомендуют сделать акцент на создании абсолютно новых ниш, в которых пока еще нет ярких представителей.
Стоит помнить, что потребители с опаской относятся к новым продуктам, т.к. не сразу могут в полной мере оценить все его преимущества и недостатки. На то, чтобы завоевать лояльность покупателей, придется потратить не только время, но и средства.
Кроме того, решившись на освоение незанятых ниш, следует опасаться конкурентов, способных не только перехватить идею, но и запустить её в кратчайшие сроки. Но даже благоприятный выход на рынок не даёт повода для почивания на лаврах.
Специалисты в один голос уверяют, что первый успех необходимо закреплять немедленно, т.к. иначе в новообразованную нишу тут же хлынут потоки конкурирующих компаний.
Таким образом, третий сценарий предполагает не только тестирование выбранной ниши и идеи, но и составление планов дальнейшего поведения в случае неудачи и успеха.
Хотел бы дополнить своего коллегу относительно методологии разработки стратегии. Все-таки в этом вопросе я бы предложил более строгий подход.
1. Да. Разработка стратегии — не жестко формализованный процесс.
2. Основные сложности при формировании стратегии состоят в:
- объективной оценке собственных ресурсов;
- объективной оценке рынка и своих возможностей на нем;
- объективной оценке рисков и вероятностей событий.
3. Необходимо, в первую очередь, не разрабатывать множество вариантов стратегий и использовать огромное количество моделей, а поднимать объективность оценок.
Вот несколько подходов по повышению объективности оценки:
- использование «коллективного разума» — как внутреннего (сотрудники), так и внешнего (консультанты, эксперты отрасли, методологи). Да, конечно, полностью объективным процесс формирования стратегии это не сделает, но качество принимаемых решений может поднять;
- увеличение объема исследуемой информации. Какая информация нужна? Ну, здесь человечество постаралось.
Существует два принципиальных подхода к формированию стратегии:
— с опорой на внутренние ресурсы:
Что мы имеем в этом случае? Каковы активы, компетенции, знания? Чем располагаем? Что можем ценного сделать для рынка. И после такого анализа можно выбирать, в какой деятельности концентрироваться, на чем делать фокус.
— с опорой на рыночные возможности:
Каково наше текущее положение на рынке? Кто наши клиенты сегодня, почему они стали нашими клиентами? Кто не наши клиенты, и почему они нашими не стали? Каковы тренды на рынке? И после этого выбирать нишу, продукт, услугу, которая станет нашим флагманом на ближайшее время.
Но даже в этом случае не обеспечивается повышенная объективность. Она проявляется, когда мы делаем двойной анализ — сначала внутренних ресурсов, а потом возможностей на рынке. Такой двойной фильтр немного повышает качество принимаемых решений. Получается своеобразная двойная проверка наших выводов и результатов анализа.
И в процессе «соединения» этих двух подходов хорошо бы в команде иметь критического методолога, системно мыслящего человека, способного охватить взглядом обе сущности — внутреннюю и внешнюю. Тем более что методика анализа обеих составляющих (активы и рынок) отработана хорошо. Хотя она и имеет множество вариантов, погоня за самым модным вариантом не принципиальна. Главное выбрать одну и доделать анализ до конца.
А затем нужно посмотреть на место «стыка», как эти части соотносятся между собой. «Подходят» ли они друг другу. Вот где нужен методолог (а лучше методологи), который сможет сравнить части.
Уменьшит ли это субъективность? Безусловно, а главное, мы таким образом можем локализовать неопределенность до места «стыка».
Научная мысль создала на данный момент множество методик, ни одна из которых не является абсолютной истиной и правдой. Дело — за нами, может, у нас получится. Но пока не получилось нужно учиться делать правильные выводы из неправильных данных путем комбинаций «более или менее» ясных частей головоломки.
А вы считаете, что разработка стратегии это вопрос управления?
Так ли это?
А что является объектом управления?
А субъект?
при планировании мы пока ни уем не управляем.
Мы решаем как мы будем им управлять.
Увы, нужно что-то другое :)
не раскрыл, точно.
Стоит отделять процесс выработки условно правильного решения от
желания некоторых людей его внедрять.
Для начала нужно решить куда идем, а потом с кем :)
но и не заниматься этой проблемой нельзя.
Поэтому нужно исходить из доступного и расширять горизонты.
И не важно сколько трудоустроено, важно как мы продвигаемся вперед.
да,
как сказал Ньютон Джейкобу Брюсу о своих совместно с Петром Алексеевичем прожектах на Руси матушке: "it is doable!"
is it doable?
я это прекрасно знаю.
Что у нас объект управления?
:)
Как человек, практикующий ТРИЗ, могу сказать, что закон S-образного развития систем (а бизнес - это тоже система) никто не отменял. Сверху на S-кривую давит рынок, снизу - ресурсы и чаяния самой бизнес системы. Не бывает стратегий, использующих что-то одно. Почему стартапы тысячами рождаются и тысячами умирают? Потому что стратегию свою строят не от клиента, от рынка, а от своих хотелок, которые часто рынку и не нужны. Скажу больше. Вероятность выживания бизнеса, опирающего свою стратегию на рынок, на два порядка выше. А лидеры рынка - это те, кто четко соблюдает баланс.
Кроме S-кривой есть еще законы развития. Но это тема отдельной статьи.
Высокие ожидания это хорошо, спасибо.
Так, а ваше-то какое предложение, его и вовсе нет :)
И мир состоит не только из стартапов.
Есть и компании с большими активами :) игнорировать это просто глупо.
И хорошо бы увидеть доказательства того, что выживаемость компаний, строящих свою стратегию ТОЛЬКО на требованиях рынка в два раза выше. Приведите несколько, пожалуйста.
И, да, нет, стратегий использующих один подход. Именно об этом мой комментарий.
И есть законы развития, без сомнения. А что дальше?
Заинтригован.
от своего рынка они отталкивались, на котором у них есть активы и экспертиза.
Ведь есть другие рынки, и они в рассмотрение MS не попали.
Поэтому это утопия считать, что только рынок берется в рассмотрение.
Конечно, если вы не стартапп
А пример хороший.
Про MS.. Другие рынки очень даже попали. Приведу всю цепочку. Когда MS начал активно внедрять свои продукты, адаптированные для архитектуры х86, компания IBM, для которой изначально MS писала софт, решила сменить архитектуру оборудования. Но тут уже MS заявила "Меняйте! Посмотрим, где вы возьмете софт для новой архитектуры!" То есть MS со своим продуктом повлияла не только на развитие целой ИТ отрасли в масштабах мира, но даже на НИОКР в сфере микроэлектроники. После этого говорить, что другие рынки на попали под пресс MS... как-то очень смело. Я бы не рискнул.