Скопировать ссылку
Общаясь в низком эмоциональном тоне — испытывая враждебность или скуку, ругаясь — с любым человеком, будь то друг, коллега, подчиненный, супруг (а), ребёнок, мы не достигнем взаимопонимания. Тем более не стоит ожидать всплеска энтузиазма или интереса к обсуждаемой проблеме. Давайте спроецируем эту ситуацию на процесс управления персоналом.
Почему возникает недопонимание между руководителем и сотрудниками? По каким причинам подчиненные не хотят работать, не выполняют «приказы», не настроены на решение задач, стоящих перед компанией? Я уже много раз говорил о том, что в основе эффективного управления лежит правильное общение с персоналом. Как бы это странно ни звучало, но именно благодаря общению можно эффективно выстроить работу команды и компании в целом, не переживая, что во время вашего отсутствия результаты работы стремительно пойдут вниз.
Сегодня хотелось бы затронуть один из наиболее важных моментов в общении. Существуют определенные приемы, которые использует абсолютно каждый руководитель для того, чтобы контролировать подчиненных и просто людей, которые его окружают. Это три уровня общения, три способа обращения с персоналом, применяя которые можно улучшить отношения в коллективе и увеличить желание работать именно в вашей компании.
Итак, давайте рассмотрим эти методы или уровни обращения с людьми:
- Уровень усовершенствования.
- Уровень господства (доминирования).
- Уровень уничижения.
На первом месте — уровень усовершенствования, когда руководитель стремится своим примером поднять сотрудников до высокого уровня, на котором они будут участвовать в реализации целей, которые стоят перед компанией, вместе с ним.
Это тот уровень, на котором развиваются как руководитель, так и подчиненный. Когда сотрудникам задачи ставятся не для того, чтобы они их просто выполняли, а для того, чтобы они стал лучше, совершенствовались, выполняя различного уровня задачи.
Сначала на таком уровне общаться некомфортно, необходима определенная работа над собой, потому что большинство партнеров, коллег, друзей находятся на ином уровне, к сожалению. Чтобы работать и общаться на данном уровне, необходимо выйти из зоны комфорта.
В качестве примера: «Именно для того, чтобы решать такие задачи, у нас есть такой профессионал, как вы, от которого я ожидаю выполнение своей работы. Нужна ли вам в чем-то моя помощь?»
Второй уровень — уровень господства или доминирования. По названию можно легко определить, что за этим скрывается. Этот уровень характеризуется принуждением, за которым прячутся наказания. Здесь главный инструмент руководителя — это тревожные сообщения и угрозы, если сотрудники не подчиняются ему или не решают поставленные задачи.
Обычно это выглядит примерно так: «Как я сказал, так и будет! Я тут хозяин!», «Уволю вас всех, если работать не будете!»
Третий уровень — уровень уничижения. Руководитель стремится сделать своих подчиненных «меньше», чтобы стать больше, чем они. Делает он это для того, чтобы иметь возможность их контролировать.
Руководители, которые общаются на данном уровне, обычно предпочитают видеть рядом с собой слабых сотрудников, потому что они менее опасны для них. Как правило, на этом уровне обычный, казалось бы, разговор проходит на повышенных тонах и сопровождается следующим: «Вы дураки! Ничего не можете сделать нормально!»
Еще проще это понять на примере учителя и учеников в школе, когда учитель постоянно обесценивает детей: «Вы — бездари, или вы — ничтожество! Как же вам понять такие элементарные вещи».
Самое грустное, что лишь единицы общаются на уровне усовершенствования, большинство руководителей используют второй или третий уровни или совмещают и тот и другой. Именно по этой причине возникает недопонимание между руководителями и сотрудниками, по этой причине сотрудники не хотят работать, не настроены решать задачи, стоящие перед компанией, зачастую боятся своего руководителя, уходят из компании.
Переступите через себя, выйдите из зоны комфорта, общаясь с подчиненными на уровне усовершенствования. Вы должны захотеть сделать своих сотрудников лучше, и тогда они сами начнут расти. Они начнут приносить вам не проблемы, а варианты решения этих проблем. Попробуйте! В моей компании это работает.
"Для чего нужно нанимать высококвалифицированных профессионалов, чтобы затем указывать им, как надо работать" Стив Джобс...
К сожалению подобный подход в РФ отсутствует поголовно во всех , за редким исключением, организациях. Повсеместно главенствует принцип "Я -начальник, ты-г**но". Главенствует и в частных, и государственных и полугосударственных компаниях. Унижение своих подчинённых - основа основ в "менеджменте" российских управленцев. И тут похоже в их ментальности ничего изменить нельзя......
Мстислав подвел печальный итог- "унижение своих подчинённых - основа основ в "менеджменте" российских управленцев. И тут похоже в их ментальности ничего изменить нельзя".
Было бы очень интересным (и востребованным), если бы кто-то поделился своим опытом, соображениями, как с этим бороться (и с точки зрения владельца бизнеса, и наемного работника.)
На мой взгляд выход только один - формировать организации самим, самоопределяясь и самоорганизовываясь. Это очень сложная, по сути сверхзадача, учитывая российскую бардачную ментальность, но она все таки более адекватна и человечна, нежели революционные катаклизмы. Решать это нам по-любому придётся, либо просто вымрем, как динозавры. Уже сейчас в России неэффективны и неконкурентноспособны 999 предприятий из тысячи. Причина только одна - нет грамотных управленческих кадров. Хорошо ещё рукоприкладством не занимаются.
Если не начнём внедрять во все формы управления рациональный, научный, природосообразный, биоадекватный подход, процесс разрушения ВСЕЙ экономики станет лавинообразным и неконтролируемым, со всеми вытекающими последствиями, никакие карательные меры это не остановят.
З.ы. А вот к самим "эффективным менеджерам" карательные меры применять не просто нужно, а даже должно. Сажать на 15 суток за унижение человеческого достоинства, либо серьёзный штраф от 10 МРОТ. Вылечатся, либо уйдут сами.... Но для этого опять же нужно сформированное гражданское общество, у нас ещё очень сильна инертность и рабская терпимость.Сколько людей полагают , что "Бог накажет".
Основные правила Интеллектуальной организации:
1. Совершенствование. Все индивидуумы постоянно стремятся к совершенствованию взаимоотношений, процессов производства, самих себя и деятельности компании в целом.
2. Собственность. Мы разрабатываем такой подход к выработке и принятию решений , при котором считаем, что владеем компанией как своей собственностью, и, соответственно, отвечаем , за основное направление её деятельности, её успехи и расходуем средства так, как если бы это были наши собственные деньги.
3. Понимание. Мы напряжённо работаем, стремясь выслушать каждую сторону, понять позицию каждого в отношении всех сторон наших взаимоотношений. Мы ценим различие взглядов и готовы принять тот факт, что у других есть свои взгляды и мотивы.
4. Подход "Способен сделать" . Мы позитивно подходим к тому, чтобы найти способ помочь друг другу в том, что мы считаем положительным для компании. Мы готовы продемонстрировать, что рассматриваем альтернативы.
5. Честность. Мы всегда выполняем то, что обещали, согласно определённым, не секретным планам, и считаем решающим моментом в нашей деятельности- быть честным и открытым по отношению к себе и другим.
6. Доступность. Мы всегда доступны, мы всегда можем вам позвонить, ответить на ваши письма, вы знаете, где нас найти.
7. Профессионализм. Мы демонстрируем внимание к мелочам, мы хорошо подготовлены по своему предмету, мы обладаем знаниями и сосредоточены на своих целях и приоритетах.
Основная цель ИО- создание культурной среды , способствующая развитию мышления .
С тем, чтобы создать такую среду приводится вышеуказанный алгоритм действий.
Но для начала задаются самим себе 3 вопроса:
1. Есть ли у вас видение задачи?
2. В чём состоит ваша миссия для её решения?
3. Каковы ваши ценности?
Большинство руководителей разного ранга ВО ВСЁМ МИРЕ в настоящее время не могут ответить на эти 3 вопроса. Поэтому даётся расшифровка:
Видение- будущая цель, то, к чему следует стремиться. Ставится лидером организации. Видение должно возникнуть в результате многочисленных споров и дискуссий с другими людьми ( в первую очередь с высшим звеном руководства). Тем не менее это должно быть видение глав компании. Личное, а не выдвинутое кем-то другим.
Миссия- стратегия развития, вырабатывается коллегиально комитетом - высшее звено(ВЗ) + лидер организации. По заданию главы , управленцы ВЗ, письменно предоставляют доклад о том, как и каким образом их подразделения должны решать вопросы движения к цели. Затем , общим обсуждением ВЗ и лидер выводят концепцию единой стратегии. Эта стратегия должна быть принята и интеллектуально , и эмоционально всеми менеджерами компании.
Ценности- тут всё понятно. Важно, чтобы в коллективе связи были не только за счёт совместного заработка, но и чем то, ещё. Плюс , понимание, того , что и как волнует членов коллектива.
Плохо то, что понимают это лишь единицы...
Все по местам у нас и расставилось