Отправить статью

Как построить эффективную систему корпоративного обучения: примеры и готовые решения

Бизнес-тренер, Президент Корпорации Бизнес-тренинга «Nezhdanov-Group»
Кейс «Вассал моего вассала», или Шесть шагов, которые перевернут ваше представление о подготовке внутренних тренеров

Часто внутренние тренеры и корпоративный университет становятся инструментом экономии денег на обучении персонала. Как с водой не выплеснуть и ребенка — об этом реальный кейс бизнес-тренера и эксперта по подготовке внутренних тренеров.

Обращение

К нам обратился руководитель учебного центра федеральной телекоммуникационной компании — сотового оператора.

Проблема


В компании возникла проблема, связанная со снижением авторитета и эффективности института внутренних тренеров. Более 40 внутренних тренеров работают, не покладая рук, ног и головы денно и нощно, обучают, аттестуют, проводят «разбор полетов» с тысячами руководителей и специалистов предприятия. Но со временем переход на внутреннее обучение, сэкономивший предприятию миллионы, стал провоцировать нелояльность персонала, текучку кадров, неблагоприятное отношение к тренерам и отдельным маркетинговым проектам, согласованным к внедрению руководством компании.

Анализ

  1. Оценка и анализ ситуации показали, что тренеры работают по устаревшим шаблонам. Стандарты и сценарии тренингов, дававшие прирост результативности ещё год-два назад, стали входить в явное противоречие с отношением клиентов, поставщиков и персонала компании.
  2. Оценка знаний и навыков персонала велась «на глазок», провоцируя споры и конфликты персонала и представителей системы внутреннего обучения. Классические модели проверки знаний и навыков утратили свою актуальность.
  3. Даже руководители, получающие негатив от сотрудников, ополчились на этот прогрессивный, казалось бы, институт внутреннего обучения.
  4. Запахло тенденцией к феодальной раздробленности. Руководители захотели нанимать тренеров в филиалы по своему усмотрению, со стороны. Это напомнило Средние века и ситуацию субординационного кризиса, в рамках которого руководство компании должно было, по мнению руководителей на местах, понять, что «Вассал моего вассала — не мой вассал». Очевидно, что ситуацию необходимо было исправлять.
Правило успешного бизнеса в постсоветской России, гласившее — «Чтобы корова давала больше дешёвого молока, её нужно меньше кормить и больше доить», в какой-то момент работать перестало.

Сценарий


Первым делом мы провели разбор полётов с внутренними тренерами, уточнив, в чем они видят ключевые проблемы. Выяснилось, что основная загвоздка была в несоответствии понимания и применения методик у тренеров и соблазн выторговать себе лучшие условия у испытуемых.

Например, тренер ехал в Самару, где до него работал другой внутренний тренер, и экзамены принимались с применением разных подходов и различного отношения к делу, демонстрируемого тренерами, которые, оставаясь компетентными на бумаге, не наращивали свою фактическую квалификацию, не отвечая на запросы аудитории.

Во-вторых, была разработана стратегическая программа развития профессиональных компетенций в едином формате с применением единого подхода — Fi.S.E.Q.
Основная суть программы предполагала модерацию внутренним тренером разработки участниками тренинга коммуникативных алгоритмизированных стандартов из пяти шагов с текстовыми (вербальными) иллюстрациями решения профессиональных вопросов сотрудников предприятия во взаимодействии в клиентами, подчиненными, коллегами и т.д. на тренингах продаж, сервиса, управления.

В-третьих, все внутренние тренеры прошли подготовку по специализированным курсам: 1. Обучение продажам, 2. Обучение сервису и 3. Обучение оперативному управлению с целью приведения в соответствие квалификации и уровня подготовки внутренних тренеров запросам сотрудников компании.

К разработке аттестационных кейсов стали привлекаться наиболее результативные продавцы, «сервисники» и руководители среднего звена, чей персонал подлежал аттестации внутренними тренерами.

Также была внедрена практика коммуникативных поединков с целью уменьшения злоупотреблений как со стороны тренеров, так и со стороны ленивых, но конфликтных сотрудников, перекладывавших вину за не прохождение аттестации на корпоративных тренеров.

Все тренеры прошли пошаговую аттестацию по повышению тренерской квалификации на основе оценки по 30-балльной шкале, которая предусматривает повторное ее прохождение при наборе аттестуемым тренером менее 20 баллов.

Все аттестации стали проводиться по единой методике, предполагающей не столько дословное применение разработанных стандартов установления контакта с клиентами, делегирования и мотивации сотрудников и т.д., сколько демонстрацию сотрудниками по время навыковых экзаменов умений работать по пошаговому алгоритму, даже при применении альтернативных вербальных, управленческих и сервисных формулировок, рекомендованных стандартом.

Так, например, чтобы получить высшую оценку за умение работать с возражением (а именно 5-ти баллов из 5-ти возможных), нужно было проявить умение не только контраргументировать («зато у нас гарантия не год, а два»), а пошагово применить такие пункты, как:
  1. Смягчение возражения.
  2. Согласие с возражением.
  3. Смену фокуса клиента.
  4. Контраргументировать либо весомым доводом, либо большим их количеством, чем у клиента.
  5. Проверить мнение клиента.
Было принято решение записывать на видео все навыковые аттестации и письменные работы с целью повышения ответственности испытуемых и предупреждения злоупотреблений властью со стороны аттестующих.

Также было принято решение о ежегодной переподготовке тренеров с целью постоянного повышения уровня квалификации и насыщения новыми знаниями.

Результат

  1. Штат тренеров был сокращен на треть.
  2. Две трети тренеров освоили новые (смежные) тренерские дисциплины.
  3. Расширение круга тренерских компетенций и программ обеспечило самих тренеров повышением интереса к работе и помогло исключить преждевременное профессиональное выгорание, связанное с однообразием проводимых тренерами учебных курсов.
  4. Снизилась на 7% текучка кадров в целом по стране.
  5. Контракт был продлен с руководителем учебного центра.
  6. Компания подняла в целом за один год стратегические показатели по повторным обращениям и лояльности клиентов.
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Деловой мир в
и
Деловой мир в
и
8 комментариев
Денис Нежданов
14 августа в 07:50
После проекта родился афоризм: "Обучать внутренних тренеров у лучших экспертов навыкого обучения - то же самое что растить кур, несущих золотые яйца".
-1
0
Ответить
Дмитрий Куприянов
14 августа в 12:52
"Шесть шагов, которые перевернут ваше представление о подготовке внутренних тренеров"
Отличный заголовок, как по книжке. Одна беда, содержание вообще не трогает
Тренеров вообще не нужно никому готовить - Тренер, это специалист, достигший уровня, начиная с которого, он сам определяет где учиться, чему учиться, когда учиться и у кого учиться
0
+1
Ответить
Денис Нежданов
14 августа в 14:50
Большая иллюзия думать что корпоративный или любой другой тренер это пожизненные мастера. Это не так. Человек, который начинает себя считать непревзойденным гуру делает первый шаг на пути профессиональной деградации. Главная залача, чтобы каждый тренер каждый день заслуживал свое право называться профессионалом - заказчик утратил эту аксиому в Стратегии развития корпоративного университета и развития института корпоративных бизнес-тренеров.Пришлось исправлять. Во-вторых, если внутренние тренеры тренируют один коллектив но учаться в разных местах - это тоже провоцирует кризис. Поэтому корпоративный бизнес требует целостного корпоративного апгрейда систем подготовки и персонала и тренеров его обучающих!
0
0
Ответить
Марина Винокурова
15 августа в 10:11
Хм, статья больше напоминает выжимки из отчета заказчику (или внутреннего отчета). Было бы интереснее, например, сравнение организации корпоративного обучения в разных компаниях (тем более, что в заголовке было заявлено - "примеры"). Тем не менее, есть много полезных моментов. Приятно, что был мониторинг результатов, как я понимаю - по итогам последующего года. Такое нечасто встречается. Однако есть и вопросы. Почему, например, штат тренеров был сокращен? и именно на треть? До этого нигде нет обоснования, что их было много. Или эту треть заменили другими? Насчет новых смежных специальностей тренеров - тоже до этого нигде особо не сказано - а что было до этого? и что дополнено?. Но в любом случае - успехов, хороших заказчиков и долгосрочных денежных заказов. :)
0
+1
Ответить
Денис Нежданов
15 августа в 11:24
1. Отвечая на интересные вопросы:
Состав тренеров был уменьшен тк тренеры освоили смежные виды тренингов при условии что сдали аттестацию на их проведение. Была введена прогрессивная оплата за обьем тренингов а не только оклад за счет сокращения тренеров моиивация активных была повышена.
2. Тренеры обучающие сервису стали проводить тренинги продаж управления и команды и наоборот.
3. Командировки стали продолжительнее но есои ранее тренеры проводили олин тренинг 2 дня и 2 дня дороги то сталр, 4-6 дней тренинов и 2 дня дороги.
4. Была уточнена kpi-system для тренеров которая стала включать успеваемость по выполнению планов курируемых регионов.
5. Рабо а стала более интересной и вдохновляющей для всех!!!
0
0
Ответить
Денис, спасибо. :) Сразу возник следующий вопрос. А что произошло с общим объемом (фондом) заработной платы тренеров - в смысле с точки зрения компании? По-видимому он уменьшился? То есть, компания сэкономила, хотя отдельные тренеры стали получать больше (и работать интенсивнее).
0
+1
Ответить
Денис Нежданов
15 августа в 20:36
Тренеры, кто смог встроиться в новую стратению стали зарабатывать больше - пропорционально обемам выполняемых работ. Компания сначала оптимизировала ФЗП но затем было принято решение направить оптимизированную часть расходов на призы лучшим тренерам корпоративного университета по итогам года и часть средств пошла на продолжение проекта развития тренеров.
0
0
Ответить
Марина Винокурова
15 августа в 23:12
Спасибо :)
0
0
Ответить
Отправить
Чтобы оставить комментарий, авторизируйтесь или зарегистрируйтесь