Скопировать ссылку
Не секрет, что методика делегирования является одной из самых эффективных в тайм-менеджменте, но только при условии грамотного ее использования. Многие считают, что, делегировав небольшую часть своих задач, можно остановиться. Используя технологии тайм-менеджмента, можно передать другим исполнителям до 80% своих задач без ущерба их результативности и качества результата выполнения.
Что обычно мешает делегировать задачи подчиненным?
Самые частые причины — это, во-первых, отсутствие людей, которым можно передать на исполнение задачи, во-вторых, недостаточный уровень компетенций работников, и, в-третьих, — собственные психологические барьеры и незнание методики правильного делегирования.
Для того чтобы быстро и качественно делегировать до 80% своих задач, достаточно пройти четыре простых шага.
Шаг 1. Делегируйте «очевидные» задачи
Используйте матрицу Эйзенхауэра. Здесь больше и добавить нечего, просто сделайте это! Если есть, кому поручить — реализуйте это немедленно. Если поручить некому, постарайтесь запросить такой ресурс. Если этого сделать не удается, купите его.
Что я подразумеваю под «очевидными» задачами? В первую очередь, это неважные, но срочные дела, которые, очевидно, можно делегировать без потери качества их выполнения. То есть это задачи, входящие в стандартный функционал помощников руководителей, секретарей и заместителей.
Вы поразитесь, если узнаете, какое огромное количество неквалифицированной работы выполняется топ-менеджерами самостоятельно даже при наличии помощников.
Поэтому выберите задачи, очевидные для делегирования, и срочно передайте их другим специалистам! Среди таких задач могут оказаться различные покупки (в том числе билетов, например), дела, связанные с посещением учреждений типа почты, банков, а также отчеты, бумажная работа и другие задачи, включенные в должностные обязанности секретарей, но по каким-то причинам находящиеся в вашем личном списке обязательных пунктов для выполнения.
На этом первый шаг завершен, и ваш список задач должен после него похудеть как минимум на четверть! И если это случилось, переходите ко второму шагу.
Шаг 2. Делегируйте «неочевидные» задачи
Этот шаг чуть сложнее предыдущего. Выполняйте его только после того, как делегировали все «очевидные» и их все равно намного больше, чем свободного времени для непосредственного выполнения.
Поэтому делаем второй шаг: находим «неочевидные» задачи и тоже их делегируем!
Самый простой способ — перебором. Берем задачи одну за другой, рассматриваем, задаем проверочные вопросы: «Можно ли эту задачу кому-то поручить?», — а также — «А если поискать?», — или — «А если задачу слегка переформулировать?», — либо — «А если срок сдвинуть?», — и так далее. Цель данного упражнения — найти задачи, которые не попались на глаза во время первого отбора «очевидных» задач, и тоже их делегировать!
Несколько примеров: в набор «очевидных» задач не попал момент планирования и организации совещаний, так как у помощника нет соответствующих прав в Outlook, да и вообще в курсе повестки только вы сами. А если попросить IT-отдел настроить нужные права, повестку и «ценные указания» дать помощнику во время встречи или отправить через мессенджер, надиктовав аудиозапись? Не обращайте внимания, если таким образом делегированная задача в первый раз займет у вас даже больше времени, чем если бы вы ее выполнили самостоятельно. Да, сначала помощнику придется долго объяснять, как организовать встречу, но потом он будет это делать уже лучше и быстрее вас, и в сумме экономия времени выйдет значительная.
Еще пример: в первый отбор не попала задача договориться о ремонте машины. Ее можно было бы поручить главному механику, но он сейчас в отпуске. А если отложить ремонт до его возвращения, а пока воспользоваться другим корпоративным автомобилем, такси, каршерингом или общественным транспортом? И так далее. Отвезти собаку в ветеринарную клинику можно попросить племянника или других родственников… А вдруг получится?
Результатом работы по «неочевидным» задачам должен стать новый, расширенный список дел для делегирования.
Шаг 3. Делегируйте «сомнительные» задачи
Каждый последующий шаг сложнее предыдущего, и это правильно! Теперь, когда список ваших задач уменьшился за счет делегирования «очевидных» и «неочевидных» задач, сделаем третью итерацию: снова пройдите по перечню задач и выберите несколько из тех, которые вызывают у вас сомнение, что их вообще можно делегировать.
Например, этот страшно сложный отчет по SWOT-анализу нового продукта. Разве сможет ваш помощник его сделать? Конечно, нет (так вы считали ранее). Хорошо, а если поручить его заместителю? Его не существует? Не сдаемся! А если попросить подготовить базу для отчета руководителя отдела маркетинга, а помощник сделает оформление и красиво подготовит презентацию? А вы уже после добавите недостающие разделы и проверите отчет целиком.
Таким нехитрым способом 80% работы над этим отчетом будут делегированы, но контроль качества финального результата по-прежнему в ваших руках.
Или, к примеру, вы всегда проводили собеседования с кандидатами на позиции менеджеров вместе с руководителями отделов продаж. Попробуйте дать возможность менеджерам провести первое собеседование самостоятельно, а вас попросите приглашать уже на второй этап после первичного отсева.
Итак, цель этого шага — найти несколько задач, возможность делегирования которых вызывает у вас сомнения, и все-таки передать их выполнение другим.
Шаг 4. Делегируйте «невозможные» задачи
И, наконец, завершающий и самый сложный шаг — в очередной раз проходим по заметно «похудевшему» списку задач и выбираем несколько (или хотя бы одну) задач для делегирования из числа тех, которые вы никогда не передавали другим и даже не думали, что это возможно. Попробуйте часть из них тоже делегировать.
Скорее всего, значительный объем этих «невозможных» задач ваши сотрудники выполнить не смогут совсем, либо сделают с недостаточным качеством. Однако цель этого шага — больше психологическая: перешагнуть предел, убедиться в том, что практически любую задачу можно делегировать хотя бы частично. Какие это могут быть задачи? Да практически любые, но опять же, не настолько критичные для вас. К тому же, что вы теряете? Чем рискуете? Да, возможно, придется выполнить работу до конца самостоятельно или даже полностью ее переделать, но это не смертельно. А в случае неожиданного успеха вы получите отличный бонус — сэкономленное время.
Например, вы всегда лично встречались с новыми клиентами категории «А». Попробуйте отправить на встречу толкового руководителя отдела продаж, а если тот потерпит неудачу в переговорах — подключитесь уже сами. Таким образом, по времени вы ничего не потеряете, но зато даете шанс руководителю проявить себя, кроме того, есть вероятность, что он справится самостоятельно, и тогда ваша экономия — половина свободного рабочего дня!
Или раз в месяц вы ездите в банк подписывать документы, касающиеся деятельности компании, где требуется обязательное присутствие вас как генерального директора. Узнайте, можно ли оформить доверенность для подобных операций? Опять, же, узнавайте не сами, а поручите это выяснить бухгалтерии или юристам.
А кто же, кроме вас, сможет принять результаты выполнения задач руководителями по итогам месяца? Может быть, это сделает ваш заместитель или помощник, если ему выдать алгоритм проверки задач и дать ценные указания? А самому, к примеру, проверять только самые критичные или только невыполненные задачи.
Ключевой идеей в данном подходе является попытка дать шанс исполнителям сделать задачу, которую они ранее не выполняли. И если даже она будут делать это в 10 раз дольше, чем вы, для вас это отличная экономия времени в чистом виде.
Последний четвертый шаг, пройден, и если вы сделали все правильно — 80% ваших задач будут делегированы. У вас останется время для самых важных, стратегических дел, вошедших в оставшиеся 20%. Согласно закону Парето, именно эти 20% задач принесут Вам 80% результата, а значит, нужно уделить им особое внимание.
Таким образом, делегировав менее важные задачи, вы освобождаете время для стратегически важных задач без значительных рисков.
Автор советует - Делегируйте «неочевидные», «сомнительные» и «невозможные» задачи.
Сдается мне, что если топ начнет делегировать такие задачи, то подчиненные усомнятся в его умственных способностях, так как появление таких задач для персонала в принципе не должно быть.
Впрочем, хотелось бы обратить Ваше внимание на тот факт, что слова "сомнительные", "неочевидные" и "невозможные" стоят в кавычках. Что означает то, что это нам они кажутся сомнительными, невозможными для делегирования и так далее. А на самом деле, для исполнителей эти задачи могут оказаться вполне себе подъемными и даже простыми.
Вероника, Вы совершенно верно заметили, что колоссальное количество дел, которое выполняется топ-менеджерами, могло бы быть делегировано, но не делегируется именно потому, что топ-менеджер считает их "неподъёмными" для своих помощников.
Да я, собственно, и не агитирую делегировать ВСЕ задачи. Цель данных шагов - преодолеть психологический барьер типа "Я один такой незаменимый, и никто с этим не справится".
Что подтверждает тот факт, что не обязательно более высокооплачиваемый сотрудник сделает определенную работу лучше, чем его более низкооплачиваемый ассистент.