Скопировать ссылку
Итоговая цель любой коммерческой структуры — это получение прибыли, которая складывается из платы клиентов за товары или услуги, реализуемые компанией, вне зависимости от сферы и сегмента. На основе этого и строится большинство остальных целей организаций, осуществляющих тот или иной вид деятельности.
Компания будет успешна лишь тогда, когда товары или услуги действительно качественные. Тогда клиент с большой вероятностью станет постоянным, приведет других, и фирма будет процветать.
Критерии качества очень разнообразны. И если в сфере отношений «товар — деньги» все более-менее просто (товар имеет определенные характеристики, которым он должен отвечать), то в области реализации услуг все несколько сложнее. Когда человеку оказывают услугу, на выходе она либо соответствует его представлению, либо нет, и, исходя из этого, строится реакция клиента.
Услуги, особенно в сегменте B2C, являются главным источником неоправданных ожиданий и как результат — негатива от клиента. То есть вы предложили «самую замечательную услугу» по выгодной цене, человек согласился и оплатил ее, но в финале понял, что, по его мнению, она, да еще и за такие деньги, отнюдь не такая прекрасная, как вы о ней говорили.
Услуги, которые являются результатом творчества ваших подчиненных, тем более подразумевают сложности в типологизации критериев их качества, если, например, речь идет о развлекательном или интеллектуальном контенте.
Итак, вы работаете в сфере услуг. Подводится итог того или иного периода, и перед вами встает вопрос об измерении уровня качества оказываемых вашей компанией услуг.
Самое первое, что приходит на ум — это прибыль. Если ее уровень высок, услуга пользуется спросом, ее качество отменное. А что происходит, когда прибыль низка? Справедлива ли обратная зависимость, из которой следует, что в этом случае именно уровень качества услуги низок? На мой взгляд, нет.
Проблема может крыться не в услуге, а в рекламе, конкуренции на рынке, продажах, экономической ситуации и еще десятках причин. Кстати, прямая зависимость тоже может оказаться неточной: клиент может идти за низкой ценой, невзирая на качество, либо за хорошей рекламой. Казалось бы, и что в этом плохого? Однако опыт показывает, что так будет складываться до тех пор, пока не возникнет сильный конкурент, который сможет предложить более приемлемое сочетание цена — качество, а он обязательно появится.
Возвращаемость клиентов
С точки зрения общей аналитики это важный показатель, но опять же не всегда эффективный, особенно когда речь идет об итогах достаточно короткого промежутка времени (месяц — квартал — полугодие). Некоторые виды услуг предполагают большую периодичность их использования, либо есть связь с сезонностью вашего продукта или с тем, что львиная доля ваших клиентов иногородние, и могут себе позволить ограниченное количество визитов.
Отзывы клиентов
Наверное, это самый логичный способ, однако здесь снова есть много «но». Когда не ведется целенаправленная системная работа по получению обратной связи от клиентов, опять встает вопрос об объективности. Если вы будете надеяться на стандартные источники информации: книгу отзывов, форум, электронную почту, то в общей сумме чаще будете получать негативные комментарии, чем позитивные. Ведь, как известно, положительным опытом клиент стремится поделиться (если его не просят об этом специально) достаточно редко, а вот с жалобами дело обстоит совсем наоборот. Чтобы этот показатель работал, важно наладить деятельность Службы качества, иначе информация не годится для общей оценки.
Так, однажды в своей работе я столкнулся с оценкой качества услуг в детском развлекательном центре. Идея компании состояла в том, чтобы взрослые имели возможность оставить там своих чад, пока они занимаются другими делами. Соответственно, зачастую они, родители (или другие сопровождающие), как источник отзывов, просто не обладали полной информацией о том, как была оказана услуга. Ребенок доволен? Хорошо. Нет? Возможно, обратят внимание и пожалуются, а может, нет. Как результат — отсутствие объективной информации о качестве. На мнение же детей опираться, как вы понимаете, непросто.
Вероятно многие, кто читает этот текст, с возмущением подумают: «Контролировать надо сотрудников!». И снова вернемся в реальность: если размер компании достаточно большой, то контролеров на всех просто не хватит, если на 150 сотрудников только 7 супервайзеров, как это было у нас, такой вариант просто невозможен физически. А если речь идет о нескольких филиалах? Более того, тот, кто работал с большим количеством слабомотивированного линейного персонала, подтвердит, что пока ты «стоишь над ним», все идет хорошо. Как только отойдешь — ситуация может кардинально измениться.
Итак, что мы имели в своей работе: есть компания, оказывающая услуги. Численность персонала составляет около 200 человек, а сама услуга является актом творчества сотрудника. Финальный результат слабо измерим: служба качества по тем или иным причинам не работает. Наша задача не только оценить уровень качества и определить точки роста, но и дать общее для всего персонала представление о том, как нужно работать. При этом сделать это желательно так, чтобы все было максимально понятно. Необходимо употреблять как можно меньше «избитых» слов и выражений (клиенты — наша главная ценность, клиент всегда прав, наша общая задача…) и давать как можно больше ответов на вопросы: «Что конкретно делать? Как же быть?». И самое главное: «Что измерять?».
Ситуация сложилась довольно нестандартная, поэтому и ее решение было необычным.
Мы стали развивать следующую концепцию: «Если определим ряд параметров и критериев, которые говорят о том, что услуга оказана на высоком уровне, то при их неукоснительном соблюдении всеми участниками процесса, мы будем считать свою работу качественной, пока клиент не сообщит нам об обратном». Таким образом, был выведен понятный для всех измеримый базис, от которого специалисты стали отталкиваться в своей деятельности, считая его общей целью. Для определения основных критериев услуги, которую мы сможем считать качественной, нами были проведены фокус-группы среди сотрудников и клиентов.
Всем участникам были предложены три вопроса:
1. Вспомнить и описать услугу, которую они уже получали (вне зависимости от профиля), которую они могут назвать качественной на свой взгляд. Каждый участник отмечал ее и те критерии, на которые он обратил внимание, а модератор уже выписывал аспекты. Участники активно делились впечатлениями от заведений и мест, где они бывали, что им понравилось, и куда они снова обязательно вернутся. А главное — почему они хотят воспользоваться услугой именно там.
2. Вспомнить и описать услугу, которую они уже получали (вне зависимости от профиля), которую они могут назвать некачественной на свой взгляд. Каждый участник отмечал ее и те критерии, на которые он обратил внимание, а модератор уже выписывал аспекты. Аналогично с прошлым пунктом, человек возвращался к описанию негативного опыта: как он воспользовался услугой, почему это было именно так, и по какой причине он, вероятнее всего, больше не обратится в эту компанию?
3. Если вы уже воспользовались нашей услугой, опишите, какова она, на ваш взгляд. Каким образом можно определить, была она качественной или нет? При этом модератор ведет запись.
Все ответы участников были обработаны, систематизированы и объединены в три группы по общим характеристикам. Итог выглядел следующим образом.
Первая группа критериев: техническое обеспечение. Техническое обеспечение — это все, что окружает клиентов от входа до выхода в ваш офис. Подразумевается само помещение и его состояние, оборудование, предметы обстановки и все, что окружает клиентов, с чем они взаимодействуют, внутреннее и внешнее убранство, декор пространства и так далее.
Все, что является элементами технического обеспечения, должно быть целым и исправным, без потертостей, повреждений конструкций, вмятин, дефектов красочного покрытия, механических и иных изъянов. Все имеющиеся недочеты должны своевременно выявляться и устраняться соответствующими службами компании. Любые сбои в работе оборудования также необходимо своевременно выявлять и устранять.
Кроме того, к техническому обеспечению относится чистота, которая является неотъемлемым показателем качества оказываемых услуг. Прямая обязанность всех сотрудников — обеспечение и поддержание чистоты порядка на всей территории во взаимодействии с соответствующими службами компании. Каждый сотрудник отвечает, в первую очередь, за свое рабочее место.
При этом под чистотой подразумевается санитарно-гигиеническое содержание предметов и объектов, а под порядком — нахождение всех элементов обстановки и оборудования в надлежащем состоянии и местах, обозначенных именно для них.
Чистота на рабочем месте — это отсутствие пыли и загрязнений на полу, стенах, предметах мебели, оборудовании, получаемых в процессе эксплуатации. Это необходимо обрабатывать и промывать специальными средствами в соответствии с технологией.
Не менее важным является содержание в чистоте всех технических помещений и служебных зон (в том числе гардеробы, уборные, столовые, кухня и прочие) с помощью соответствующих служб компании. Также все представители организации должны помнить, что в вопросах, касающихся работы, нет понятия «моя и не моя зона ответственности». Каждый сотрудник обязан обращать внимание на все, что его окружает, в том числе на чистоту в местах общего пользования. Видя несоответствие, лояльный сотрудник никогда не пройдет мимо.
Таким образом, компания принимает своих гостей в парке развлечений, где идеально чисто, а все предметы исправны и находятся на своих местах, и каждый из сотрудников должен приложить все усилия к тому, чтобы следовать этому правилу.
Вторая группа критериев: программное обеспечение. Речь идет об информации, которая должна быть освоена персоналом, чтобы транслироваться или воспроизводиться в дальнейшем. В общем, она необходима для использования с целью оказания услуги. Сюда же относятся все регламенты, правила, описание бизнес-процессов и схемы взаимодействия, все, что регулирует работу сотрудников компании. К этой же группе могут быть отнесены любые скрипты, речевые модули и другие технологии, применяющиеся для работы с клиентом.
В нашем случае это были преимущественно игровые сценарии, которые приняты для каждой конкретной развлекательной площадки. Помимо прочего сюда можно отнести знания персонала в области своего продукта, его особенности и содержание.
Выполнение всех элементов правил, порядков, процедур, скриптов и их последовательности является основой уникальности каждой компании. Это отражение уровня сервиса и качества продукта, предоставляемого клиенту.
Третья группа критериев: исполнительское обеспечение. Каждый сотрудник является лицом и визитной карточкой организации. Любое действие, шаг и поступок влияет на восприятие клиентом компании, ее успешности и качества.
В данном случае специалист, оказывающий услуги, является артистом, сцена которого — площадка, где он взаимодействует с клиентом.
Сотрудник компании — профессионал своего дела, знает все необходимую информацию об организации, умеет обращаться со всем оборудованием, выполняет все операции в соответствии с инструкциями и правилами. Работник может переключаться между разными ситуациями и клиентами, он гибок, активен и готов к разумной импровизации во благо клиента и самой компании. Специалист фирмы является непосредственным исполнителем и руководствуется действующими правилами и сценариями работы (программное обеспечение) в вопросе: «Что делать?».
А вот вопрос: «Как реализовывать?», — зависит только от собственного умения и навыков конкретного сотрудника. В свою очередь, это напрямую зависит от таланта работника «играть свою роль», его харизмы, артистизма, личной вовлеченности, а также желания и умения выкладываться ради конкретного клиента. Все эти элементы могут быть отслежены, замерены и развиты. Кроме того, каждый сотрудник, соответствует всем нормам и требованиям, предъявляемым к поведению, трудовой дисциплине, внешнему виду и прочим правилам.
Вне зависимости от настроения, расположения специалист прилагает максимум усилий к тому, чтобы быть приветливым, вежливым, расположенным ко всем окружающим, собранным и вовлеченным. Сотрудник остается таковым как на своем рабочем месте, так и за его пределами, и в зоне общего доступа продолжает поддерживать высокую марку и звание специалиста компании. От знаний и умений сотрудника напрямую зависит впечатление клиента и его желание вернуться к вам вновь.
К вопросу об измеримости: это личное дело каждого, как будет происходить «замер» в соответствии с характеристиками, которые выберете именно вы в рамках той или иной группы критериев. Например, техническое обеспечение может замеряться с помощью чек-листов и общих дефектных ведомостей, которые заполняются персоналом в определенной периодичности (раз в день — неделю — месяц, смотря, что меряется: пыль на горизонтальных поверхностях или износ техники) и передаются в соответствующие службы.
Программное обеспечение может измеряться в наличии и количестве проработанных, опробованных инструкций и концептов, скриптов, модулей, которые должны применять сотрудники, в их соответствии реальности и скорости обновления.
Исполнительское обеспечение также есть возможность измерить посредством наблюдения за конкретным сотрудником, например, проанализировать правильность заполнения чек-листов. На каждого сотрудника в месяц — квартал может заполняться несколько чек-листов, которые будут говорить в целом о его профессионализме.
Возвращаясь к мысли о роли «надзирающего» в процессе повышения качества работы человека, оговоримся, что фиксация результата работы сотрудника может проводиться без его ведома. Например, это можно сделать с помощью тайных покупателей. Однако, в отличие от обычного состояния, все проинформированы о критериях, которые должны быть выдержаны в работе и могут быть проверены, а также есть система, а не ситуационный анализ.
Итак, концепция, созданная нами, говорит: «Если услуга оказывается в технически обеспеченном помещении, на основе верных, актуальных, проработанных правил и сценариев, сотрудниками (исполнителями)-профессионалами, то услуга считается качественной, до момента пока клиент не сообщит нам об обратном».
Ольга, спасибо за отзыв.
По поводу Вашего вопроса. На мой взгляд контроль качества услуг, которые оказываются Вашей компанией, это априори, неотъемлемая часть работы вне зависимости от того стартап это или действующая компания. Более того, это должна быть цельная и долгосрочная стратегия понятная всем участникам. Я предпринял попытку обратить внимание коллег на то, что в деле контроля качества не все так просто как может показаться на первый взгляд, и показатели и критерии, понятные и известные всем, могут не подойти именно в Вашем случае.
Нэля, благодарю за отзыв.
Я не ставил себе задачей изложить готовый рецепт, только общий вектор, так как в каждой компании ситуация глубоко индивидуальна. В случае компании, которую описывал я, большинство этих тонкостей прописаны, и службы и взаимодействие между ними. Более того, эта стратегия была внедрена в корпоративную культуру и курс обучения новых сотрудников.
Служба качества нужна, и при описанной системе и без неё, но на практике... Сколько компаний в сфере услуг, особенно B2C Вы знаете?
Более того, даже если такую службу Вы запустите, сколько времени пройдёт, прежде чем она выведет основные положения "качества"? А если опираться на описанный метод, то будет меньше шишек в начале пути и общая точка отсчёта, откуда пойдёт формирование В нашей индивидуально стратегии.