Скопировать ссылку
Мотивация – главное условие производительности на современном рынке труда. Часто собственники тратят огромные усилия, чтобы переманить желанного кандидата: обещают ему золотые горы, бонусы и стремительный рост, лишь бы перешёл работать к ним в фирму. Кандидат соглашается. Проходит пара месяцев – и его мотивация гаснет на глазах: поток оригинальных идей иссякает, уникальные рыночные навыки сходят на нет
Причин снижения мотивации даже заряженного, как ядерная боеголовка, кандидата, может быть несколько. Разберем самые распространенные.
1. Не врите сотрудникам. Особенно, новым
Важно, чтобы большинство обещаний, данных на стадии собеседования, оказались правдой. На голом энтузиазме сложно долго работать. Если при трудоустройстве сотруднику говорили про доход от 600 000 рублей, медицинскую страховку и корпоративный автомобиль, а он три месяца подряд получает 150 000, лечится за свой счет и ездит на работу на метро, сложно ожидать от него боевого задора и пионерской удали.
Чаще всего в такую ситуацию попадают «продажники». На старте им обещают большой процент от прибыли, но забывают упомянуть, что из дохода вычитаются арендная плата, уборка офиса, чай/кофе, вода, плюшки, закупленная канцелярия, корпоративные праздники и даже мусорные пакеты с туалетной бумагой.
При таком отношении сотрудник быстро перегорит и не задержится надолго в компании. Хуже всего, что после увольнения он станет жаловаться на вас и ваш бизнес своим знакомым. Если у него есть имя и широкий круг общения, эта ситуация может серьёзно навредить вашему имиджу.
Будьте честными с теми, с кем работаете, и получите искренность в ответ.
2. Уважайте регламенты и следуйте планам
Трудно гореть идеями и рваться в бой, когда кажется, что оказался в сказке: «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Это важный адаптационный момент. Новый сотрудник должен чётко понимать, кто и за что у вас отвечает. Часто новичок не может найти среди топ-менеджеров «крайнего», кто компетентен решить волнующий его вопрос. В такой ситуации ему начнёт казаться, что задача не может быть решена в принципе.
Теоретически обезопасить от таких проблем должны регламенты. По факту они бывают так же далеки от реальности, как Зимбабве от Лангепаса.
Часто при трудоустройстве кандидату обещают наставника, который поможет ему разобраться с обязанностями, особенностями менеджмента и корпоративной культурой компании. Но если в фирме бардак и наставник относится к своей роли небрежно, новичок быстро перегорит. Необходимость тратить бесконечные усилия на элементарные шаги утомит любого.
Следите за тем, чтобы каждый новый сотрудник всегда знал, куда обратиться за исчерпывающей информацией по своей специализации, чтобы у него была полная информация о структуре компании, зонах ответственности, системах планирования и отчетности. И самое важное – чтобы всё это действительно работало.
3. Не теряйте адекватность и не впадайте в манию величия
Когда руководителя компании бросает из крайности в крайность, как корабль в бурю, или он самодур, даже завтрашний день становится для сотрудников туманным и загадочным. Я видела слёзы многих менеджеров по продажам, которые лились по одной причине: «Когда должна была состояться отгрузка товара важному клиенту, директор приказывает отдать его своему приятелю. Компания теряет клиента, я – нервы и деньги. О какой стабильности и желании работать может идти речь, если один телефонный разговор рушит то, что создавалось месяцами?!».
Бывает другая разновидность этой беды: лебедь, рак и щука. Если в компании несколько собственников, каждый из которых считает, что именно он принимает единственно правильные решения, сотрудники будут обречены метаться между ними, не зная, что им всё-таки делать. Часто в такой ситуации они предпочитают не делать ничего.
Помимо снижения мотивации персонала эти проблемы негативно влияют на результативность работы всей компании. Когда понятные цели вытесняет «Я» руководителя (или руководителей), сотрудники тратят основные силы на попытки понять, как всем угодить, а не на работу.
Решить эту проблему сложно: немногим удаётся повлиять на авторитарного собственника. В такой ситуации надеяться приходится только на здравый смысл и решительность того, кто в конечном итоге останется один на один с финансовым результатом.
4. Не окружайте себя дураками
Слабый руководитель часто старается окружить себя ещё более слабыми сотрудниками, чтобы лучше выглядеть на их фоне. Эта проблема свойственна крупным компаниям, в которых сложно выделить долю отдельного человека из общего результата. Так появляются Всадники корпоративного апокалипсиса – бесконечные отделы и подразделения абсурда, которые лишь поддерживают видимость деятельности, а редкие проекты, рожденные такой командой, приводят окружающих в шок.
Есть еще один вариант: руководитель просто не понимает, чем руководит и что делает. Если ему достанется сильный кадр, тот быстро сообразит, что здесь ловить нечего. Биться головой о стену в виде некомпетентного начальника – удовольствие не для слабонервных. Дальше всё зависит от новичка: попытается ли он сломать эту стену или уйдет в туман в поисках более адекватной команды.
5. Скажите «нет!» тирании корпоративной культуры
Про корпоративную культуру можно сказать словами старинной пословицы: «В каждой избушке – свои погремушки». Но за дверями некоторых компаний скрывается целый барабанный оркестр.
Трёхтомные правила внутреннего распорядка, невыполнение которых сурово карается. Фанатичное воспитание культа компании – некоторые так понимают задачу построения HR-бренда. Корпоративная культура типа «террариум» с интригами и подставами. Жесткий стиль общения руководства с подчиненными…
Любая мотивация разобьется о скалы такого коллективного бреда. Бороться с системой – занятие неблагодарное. Эта плачевная ситуация может измениться, только если новый высокомотивированный кандидат пришел на руководящую должность и горит желанием сделать корпоративную культуру в этой фирме адекватной и человечной.
6. Исправьте слабое звено
От слабых звеньев в компании больше всего страдают менеджеры по продажам и все, кто связан с клиентской работой и логистикой.
При приёме на работу кандидату льют мёд в уши и рассказывают о сверхвозможностях компании, отсутствии проблем на производстве, надежных поставщиках, отлаженной логистике… «Только продавай, а мы справимся с любыми объемами!» Но через пару сделок новичку становится понятно, что в командной цепи может порваться любое звено и вся его работа пойдёт насмарку. Сложно оставаться спокойным и хотеть распахивать поле, зная, что его забудут засеять или вовремя убрать урожай.
Такой катавасией страдают компании, в которых долгосрочной мотивации сотрудников предпочитают разовый и быстрый результат. Перестройка системы производства и логистики требует больших затрат финансов и энергии, поэтому решение этого вопроса зависит от готовности руководства к глобальным переменам.
7. Не воруйте клиентов у своих подчинённых
Часто руководители и директора отбирают «жирных» клиентов у собственных менеджеров, чтобы не платить тем слишком много. А если тот умудряется ещё и покупателей средней жирности довести до хорошего нереста, его горячо благодарят и поручают разрабатывать с нуля новый, как правило, «мертвый» регион. Не все согласны с этим мириться.
В итоге ситуативное мышление и элементарная человеческая жадность лишают компанию эффективного продавца, который к тому же уходит из неё на негативе.
8. Поднимайте потолки
Для амбициозного сотрудника нет ничего более демотивирующего, чем карьерный и зарплатный потолок. И если карьерный ограничитель можно распознать сразу, просто изучив структуру и планы развития компании, то с зарплатным сложнее.
У большинства сотрудников отделов продаж доход складывается из постоянной и переменной части. Когда плохой руководитель вдруг понимает, что менеджер зарабатывает слишком много (машина у него круче, костюм брионистей, отдых поканаристей), тут может опять проявить себя личная жаба. В работу менеджера начинают вторгаться ограничения, снижение процента и другие механизмы острастки.
Как следствие, у сотрудника тоже начинается «перекрой» мыслей: стоит ли здесь оставаться, если деньги он недополучает не по объективным причинам, а по прихоти отдельно взятого босса.
9. Поощряйте инициативу
Высокомотивированный сотрудник всегда проявляет инициативу, т.к. мотивация предполагает непрерывный анализ эффективности собственной работы и работы своего подразделения. Как правило, такой специалист после первых недель в компании начинает выдвигать идеи по улучшению. В некоторых фирмах к этим предложениям справедливо прислушиваются, т.к. свежий взгляд всегда полезен. Если же несчастного рационализатора футболят туда-сюда, и не говорят ни да, ни нет, на мотивацию такое отношение действует, как кислотный дождик на траву.
Источник проблемы здесь стоит искать в отношении руководства к инициативам – декларированном и фактическом. Развитие предприятия без инициатив от непосредственных исполнителей и участников производственного процесса невозможно. Об этом написано уже очень много правильных книг, например,«Дао Тойота». Увы, практика показывает, что этому аспекту всё ещё не уделяют должного внимания.
Если вы нашли в списке ошибок руководителей свою компанию – время задуматься, не пора ли что-то менять. Разумеется, есть и другие причины, по которым может угасать мотивация. Приглашаем к диалогу всех, кому есть, что добавить.
Неужели в бизнесе отсутствуют такие понятие как честь и достоинство, почет в делах, гармония между словом и делом?
Неужели нет осозания, что в компании работают живые люди. Живые!
Те, кто пришел в этот мир, подарив своим родителям радость материнства и отцовства, о ком зботились и растили с любовью, отдавали все свое время: воспитывали, водили на разные секции, переживали их взлеты и падения, заботились не тлько родители, но и близкие, государство:врачи, воспитатели, учителя, преподаватели вузов и многие другие вложили в них любовь, заботу деньги, дали образование. Одним словом, общими усилиями создали для компании потенциал. Неужели это не дает осознание той великой, да, великой ответственности, за жизнь людей, которые работаю в компании.
Неужели, нет осознания влияния компании, руководителя на жизнь человека, который сейчас вместе с вами вместе проходит определенный этап своей жизни, и от нас зависит, каким он будет.
Приняв решение занятся бизнесом в 1989 году, моей мантрой была фраза:"Я хочу классную команду!". Я это повторяла вслух и про себя как молитву. Когда пришло время решить, как назвать компанию, после долгих раздумей, мой муж, шутя, мне посоветовал:"Назови Макон - Машкина команда Это была моя команда. Мы были одной командой: взаимопомошь, поддержка, инициатива, самостоятельность принятия решения и ответственность. Меня интересовали все стороны их жизни. Социальная программа, обучение, совместные семейные мероприятия для сотрудников и их близких, раскрытие их талантов через конкретные поручения, где они могли себя проявить и открыть новые способности. Уже тогда я говорила, что надо не прмслуживать, а служить, нести себя в достоинсте (не гордыне), так как слово из уст достойной личности имеет другой "вес", вызывает уважение и доверие. "Посиделки" за чашкой чая, позволяли понимать их видение различных ситуаций и корректно расширять их понимание, видение ситуаций и новые возможности принятия самостоятельных решений. Так формировалось новое мировоззрение, как основной потенциал сотрудников. Уже тогда мы использовали принцип: продать, как подарит. Мы не продаем товар, мы дарим радость. Каждый акт продажи - это то, что приносит человеку радость. Проданная женщине блузка - это комплемент ей любимого человека или восторг детей - наша мама такая красивая! И у сотрудников есть осознание значимости своей работы для других. И они не работают, они творят.
Сегодня много пишут о необходимости делать компании более человечными, о самоуправлении и пр. Это не новый подход. Нам надо вернуться к себе, тем кем мы являемся на самом деле.
Умаление достоинства человека – это принудительные действия (принуждение) одного (одних) по отношению к другому (другим), чтобы другой или другие действовали вопреки своему интересу, то есть только в интересах принудителя (принудителей). Только заурядный человек будет умалять дочстоинство другого человека.Есть две важных вещи.
Первая - это ценность людей, а вторая - важность Ценностей. Понятие «достоинство» должно ассоциироваться не с положением (занимаемая должность, уровень власти и т.д.), а с человеком, который вырос до «Личности». Понятие «Личность» определяет соответствующий уровень культуры человека, его менталитет и его потенциалэто. Достойный человек - Достойная команда - Достойная компания - это неприложный и непроходящий успех деятельности компании и принание ее деятельности сотрудниками, партнерами, клиентами.
-любые правовые акты должны полностью соответствовать Конституции, за основу можно взять
Статью 2, где «человек, его права и свободы являются высшей ценностью;
Статья 7, где «Российская Федерация – социальное государство, политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека»;
Статья 18, где «права и свободы человека и гражданина являются непосредственно действующими.
На сегодняшнем отрезке исторического развития России определяющей можно назвать статью 21, где «достоинство личности охраняется государством. Ничто не может быть основанием для его умаления».
Свободный человек – это хозяин своей жизни, который относится ко всем членам общества также как и они относятся к нему, как равному среди равных и никогда не позволит себе, а также и другим, умалить человеческое достоинство свое и других.
Россия должна сформировать глобальный проект, который несет в себе идеологию, способную сплотить людей и направить их к достижению главной цели: вернуться к утраченным вечным ценностям. А мы умаляем и не ценим своих соотечественников.
Надо читать труды россйских ученных и выйти на новый уровень сознания - хозяйственника.
Выдержка из книги Афанесенко "Экономика и духовная программа России"
" Мобилизующей силой, питающей источник саморазвития, является:
- приоритет в общественной жизни нравственного начала, которые выработаны многими поколениями,
- народное единство, социальная справедливость и равенство людей страны,
- восстановление истинного народовластия, непосредственное участие народа в творчестве своей жизни,
- общее благо выше частных интересов, сплочение сил народа для достижения общего блага,
- свободная воля и ответственность общества.
Духовное возрождение России:
-первенство духовного над материальным,
- восстановить в российском обществе идеала добра,
- организация духовной власти, способной выражать и отстаивать идеалы народной правды ,
- формировать носителей духовности, которые могут превратить духовную власть в созидающую силу, способную освободить общество чуждой идеологии и ценностей,
- коллективизм и соборность .
Чтобы выжить человечество обязано вернутся к утраченным вечным ценностям. «Стряхнуть пыль» с этих ценностей, открыть их заново и выстоять благодаря, им".
Сегодня именно духовная составляющая влияет на выбор целей и способов их достижения.
Я верю в силу духа наших предпринимателей, в то, что они смогут предложить новый менеджмент мировому деловому сообществу. Поделюсь своими знаниями:
Новая философия бизнеса - это новые отношения между людьми.
Компания должна дать людям отношения, как ценность, которая людям нужна, несет радость бытия в делах людей, и делают их жизнь лучше.
Это те отношения, где:
- есть пересечение и экономической, и политической, и социальной сферах,
- есть интерес в тех делах, которые персонал решает вместе.
Если это выстроить умело (включая не только ум, опыт, но и душу), то компания придет к гармонии внутри и во – вне, и у нее будет внутренняя сила решать дела для людей (не потребителей).
Для этого:
1. Ответственность поднять на новый уровень и определить меру (оценку) ответственности перед другими сотрудниками, так чтоб это было всеми принято и всем понятно.
2.Свободу дать в решенье дел, определив место каждого сотрудника в общих делах компании.
3. Решить вопрос создания механизмов гармонизации и взаимодействия: цели и стратегии, и результатов деятельности людей.
4. Регламентацию деятельности людей формировать так, чтоб стимулировать людей их исполнять без принуждения.
5. Для всех создать условия и потенциал, которые обеспечат исполнение и достижение результатов деятельности (или выраженного интереса компании).
6. Интересы сотрудников и компании определены, совпадают, и все их разделяют (правило профессионала: интерес сотрудника совпадает с интересом компании).
Философия компании несет в себе новые смыслы деятельности:
1. В чести дела вершить свои для всей страны.
2. Развитие сотрудников компании.
3. Высокое качество товаров и услуг.
4. Достоинство перед людьми страны и перед бизнесом из стран других.
5. поднять культуру отношений на новый уровень, где есть уважение и признание, благодарность и участие людей друг к другу, развивать отношения на новой идеологической и духовной основе.
6.Осознать новую роль в жизни общества, в положении компании по отношению к сотрудникам, населению, государству.
Это путь, пройдя который, компания создаст фундамент будущего успеха, как компания, которая нужна и власти, и сотрудникам, и обществу.
Кроме того, демотивацию для себя ищет сам сотрудник, и Вы правы, что при желании плохое можно найти во всем. Но в статье я веду речь о тех случаях, когда не сотрудник виноват в том, что выгорает, а вина лежит на компании.
В своей практике в последнее время мы очень часто сталкиваемся с примерами этого.
Например, берем в работу вакансию, которая на первый взгляд - просто "конфетка": адекватные условия по зарплате, хороший, удобно расположенный офис, понятные обязанности и зона ответственности, приятное вменяемое руководство. И приходят на эту вакансию также отличные специалисты, крепкие профессионалы с хорошим опытом по профилю, со здоровыми амбициями и без короны. И, казалось бы, совет да любовь, но! Через месяц-два после выхода сотрудника в работу что-то идет не так, хотя ничего не предвещало.
Мы поддерживаем связь с кандидатами, всегда интересуемся, как им "живется" на новом месте. И, увы, довольно часто слышим реальные примеры тех факторов демотивации, о которых написана статья.
Так что материал основан на реальных историях. И печально, что таких историй именно в последнее время становится все больше.
И соглашусь с Нови Мариной об излишней придирчивости и тотальном контроле руководителя. Особенно без учёта компетенций и опыта сотрудников, ..a ещё более ужасно, когда у такого придирчтвого руководителя у самого не хватает компетенций...тогда точно беда.
Мне понравилось!)