Скопировать ссылку
Коллеги, как часто в обычной жизни вы сталкивались с проблемой отсутствия необходимого вам товара на полке розничного магазина? Например, вам нужно купить шампунь и кондиционер, а на витрине — только кондиционер? Или вам нужно три пачки печенья, а в наличии только одна? Что вы делаете в таких случаях? Думаю, что в лучшем для магазина варианте вы покупаете то, что есть, а в худшем — просто отказываетесь от покупки в целом. По разным оценкам, потери розничных продаж из-за этого прискорбного факта могут достигать 25-30 % от существующего оборота. Вдумайтесь, в наше непростое время мы позволяем себе на ровном месте терять четверть оборота. Воистину, у богатых свои причуды!
Сначала о классике: как это должно быть организовано и что мы настоятельно рекомендуем делать своим клиентам.
1. Дистрибьютор и сеть подписали договор о поставках.
2. Определили ключевые технические точки соприкосновения:
- Ответственные сотрудники с каждой из сторон.
- Вводимый ассортимент.
- Товарная матрица и неснижаемый мерчендайзинговый минимум товара на полке.
- Условия подсортировок, например, не реже 1 раза в месяц.
- Условия оплаты, например, с отсрочкой Х дней.
Помните пословицу «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги»? Так и в обсуждаемом случае в действительности все происходит с точностью до наоборот. Если постановочный заказ еще относительно легко удается рассчитать, исходя из матрицы и количества магазинов в сети, то вот с подсортировками начинается та самая легендарная «беда-беда».
Давайте пошагово, на примере одного магазина, обсудим технику взаимодействия, чтобы понять, где есть слабые звенья:
1. Условия задачи (помните, как в средней школе?):
- Постановочный заказ в магазин составил 100 единиц товара.
- За месяц магазин продал 60 единиц, на полках осталось 40.
2. Естественно, что магазин просто обязан дозаказать минимум 60 единиц взамен проданным. Но в суровой русской действительности заказ может прийти на 30 единиц, или на 10, или не прийти вовсе.
3. Каждый магазин, работающий в 21 веке, имеет какую-никакую электронную систему учета товара, предназначенную для упрощения жизни сотрудникам и устранения человеческого фактора. Поэтому мне особо нравится очень часто применяемый ответ менеджера по закупкам: «У меня машина рассчитывает потребности, сколько необходимо — столько автоматически и заказывается». Но позвольте, если на полке должно быть 100 единиц, то почему машина снисходительно позволяет там находиться всего 70 единицам? Может быть, в машину изначально были загружены неверные параметры? Но кто же из уважающих себя менеджеров по закупкам с этим согласится?
4. Дистрибьютор, видя такую картину, начинает рвать волосы на всех местах их произрастания, пытаясь доказать, что, продавая 60 единиц, недопустимо заказывать меньшее количество. Но в ответ звучит снисходительное «Мы сами знаем, что нам нужно», а, если дистрибьютор проявляет настойчивость, то на его звонки можно просто перестать реагировать.
5. Дальше все очень просто. На полках нет ходовых позиций, которые продаются в первую очередь, объемы продаж падают по причинам, не зависящим ни от качественных характеристик товара, ни от покупательской способности, на низкий уровень которой научились ссылаться все без исключения бизнес-слои нашей необъятной Родины. Они падают просто потому, что на полке нет необходимого покупателю товара. Вдумайтесь в глубину маразма подобной ситуации!
Что делаем мы внутри своей компании, чтобы понять реально возможный уровень продаж? Недавно мы провели эксперимент с одним из наших давних партнеров — сетью магазинов Parikmag & Pharmamag, центральный офис которой находится в Саратове. Особо подчеркиваю, что это не московская сеть, чтобы сразу отбить желание у злопыхателей размахивать флагом «Вы там в своей Москве живете не по средствам, выйдите за МКАД и посмотрите, как живет глубинка». Согласитесь, что Поволжье — не самый богатый регион страны. Также важный момент — эксперимент проводился в мае-июне, т.е. в не самый благоприятный сезон для продаж. Результаты, как и написано в умных книжках, сравнивались с аналогичным периодом прошлого года — май-июнь 2017.
«Жизнь по-новому» заключалась в следующем:
- Все магазины сети были разбиты на 3 категории согласно существующих объемов продаж и величины среднего чека.
- Для каждой категории была согласована матрица и каждый магазин был изначально подсортирован до необходимых показателей.
- Один раз в две недели нам сообщались продажи и текущие остатки, на основании которых осуществлялась обязательная подсортировка в размере не менее проданного.
- Для более широкого круга показателей была запущена минимальная маркетинговая активность для покупателей.
- Провели выездное технологическое обучение для консультантов сети.
Начали процесс, и буквально с первого дня стали поступать какие-то победные реляции о текущих результатах, но все они были очень эмоциональными и не подкрепленными цифровыми значениями, поэтому они воспринимались как фоновое сопровождение рабочего процесса.
Когда в июле мы приступили к подведению итогов, то даже у меня, уже видавшего все виды в этом бизнесе, эти самые итоги вызвали легкий ступор. Если тезисно, то выглядели они примерно следующим образом:
- Общий рост продаж по сети в штуках составил 206 %, рост в деньгах составил 197 %. Подчеркиваю, что фраза «рост продаж на 200 %» в переводе на более простой русский язык означает, что раньше объем продаж равнялся 1 000 условных рублей, а теперь он стал равняться 3 000 тех же условных рублей. Как говорят в какой-то рекламе — «Почувствуйте разницу»!
- В одном из магазинов продажи увеличились на 508 %, это вообще за гранью понимания.
- Лидерами продаж стали магазины в городах Самара, Волгоград, Пенза, Саранск (пусть меня извинят жители славного города Саранска, но кто из многочисленного населения страны знал об этом городе до сверхуспешного во всех смыслах ЧМ-2018? Акция завершилась до начала ЧМ, так что назначить причиной столь успешных продаж факт понаехавших португальцев, перуанцев и прочих панамцев, игравших в этом городе и скупивших весь наш шампунь, у пессимистов просто не получится).
На наш субъективный взгляд, основным причинами, позволившими достичь подобного результата, стали:
1. Личное и постоянное участие в данном проекте, с одной стороны, собственницы сети Екатерины Алексеевой, с другой стороны, управляющего партнера дистрибьюторской компании (по совместительству — моей дочери) Кристины Картамышевой. Надеюсь, не нужно дополнительно объяснять, что никто не может быть заинтересован в достижении подобных результатов сильнее собственников бизнеса?
2. Внедрение четкой и элементарной системы анализа текущей ситуации по продажам и подсортировкам.
3. Качественная организация процесса сопровождения продаж — маркетинг, обучение, мотивация.
И это все! Не нужно многомиллионных бюджетов на «коучинг» и на привлечение новых клиентов, на рекламу розничных точек и продукции, длительных переговоров ни о чем. Нужно просто всем взять одно место в горсть и идти качественно работать, выполняя именно тот функционал, ради которого вас и взяли на это рабочее место. Не бегать постоянно курить с одноразовым стаканом кофе, как это нынче модно в американских сериалах про «белых воротничков», а просто качественно работать. Не сидеть на постоянных встречах, как мне недавно заявил коммерческий директор одной из сетей: «А что, вы уже уходите? Смотрите, мы сейчас уложились в 30 минут и все решили, а обычно сидим по 2 часа и все равно остаются вопросы, требующие дополнительного обсуждения», а просто соответствовать занимаемой должности.
Коллеги, я искренне надеюсь, что подобные результаты (именно уже свершившиеся результаты, а не мистические планирования и обещания) заставят собственников магазинов посмотреть на вопрос наличия товара на полках с большим вниманием и обязать своих сотрудников более тесно работать с офисами дистрибьюторов, которые помогут проанализировать имеющуюся ситуацию и предложить проверенные варианты ее улучшения.
Уход сетевиков - это вообще другая история, высокая аренда и прочие глупости.