Как мы построили «бирюзовую» компанию: опыт Алексея Денисова — OLS

Мы, компания ОЛС, «бирюзовая» организация. Как мы это поняли? Так же, как и все реально работающие «бирюзовые» организации — прочитав книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» и сравнив написанное в ней с собой.

Кстати, по словам Йоса де Блока (основателя компании Buurtzorg), одного из героев книги Лалу, он тоже узнал, что они «бирюзовые», именно из данной книги.

Я это к тому, что ни одна из действующих «бирюзовых» организаций не строилась ни под какими «бирюзовыми» флагами — компании просто использовали для себя наиболее эффективные системы устройства и методы управления. Можно назвать их «бирюзовыми», а можно синими или белыми, суть не изменится: «бирюзовость» — это эффективная модель управления бизнесом, не более, но и не менее того. Да и многие, если не все, элементы этой модели давно всем известны и так или иначе используются многими компаниями.

Данная статья — это не еще один набор букв по модной теме. В этом нет смысла. В интернете и так просто бездна измышлений по «бирюзовой» тематике от вечных теоретиков, умных бизнес-тренеров, блогеров (прости, Господи) и просто болтунов. Данный материал — это живой пример того, как построить свою эффективную компанию.

Опыт практиков, которые сами разработали и успешно применили их на себе. Без «воды». Материал дан на примере нашей организации, работающей в сфере информационных технологий, оказывающей проектные и сервисные услуги.

Штат 25 человек. Виды деятельности:

Принципы, которые использовались при построении компании:

Описываемая модель применима не только к ИТ-компаниям или компаниям, оказывающим различные услуги, при небольшом переосмыслении и адаптации ее принципы легко можно использовать на бизнесе любого вида.

У нас:

Вместо этого:

Теперь подробнее, по порядку.

В компании нет отделов или выделенных подразделений, вместо этого есть направления деятельности, по участию в которых делятся сотрудники. Фактически направлений всего два: «Продажи» и «Производство». Но надо сказать, что и это достаточно условное разделение, потому что иногда сотрудники из направления «Продажи» участвуют в процессах направления «Производство». Происходит это тогда, когда у сотрудника есть необходимость или желание взять себе дополнительную роль.

В компании у сотрудников нет должностей. Точнее, они есть, но только на визитках и в трудовой книжке. На визитках должности нужны, чтобы общаться с клиентами и партнерами. Вместо должностей используется разработанная нами система ролей.

Для каждой роли определен свой круг обязанностей. Все сотрудники, исходя из участия в направлении деятельности и собственных компетенций, имеют одну основную предопределенную роль и, как правило, несколько дополнительных. При этом при желании у каждого есть возможность корректировать свой собственный набор ролей: брать дополнительные или убирать существующие, при этом как временно, так и постоянно.

Например, сотрудник с основной ролью «Программист» на каком-либо проекте может взять себе дополнительную роль «Консультант» или «Аналитик», а сотрудник с ролью «Продавец» при необходимости может выступать в роли «Руководителя проекта». Единственное ограничение к дополнительным ролям: чтобы взять себе новую роль, нужно обладать соответствующими компетенциями как минимум наполовину. Почему не полностью? Мы считаем, что, если сотрудник хочет попробовать себя в чем-то новом — это отлично! И рядом всегда есть команда, готовая в любой момент поддержать и поделиться опытом, поэтому для начала и половины компетенций достаточно. Конечно, понятно, что новые роли себе можно брать, соотносясь с потребностями всей компании.

Зеленым отмечена основная роль сотрудника — «Программист», белым — дополнительные роли.

У такой гибкой системы организации работы очень большие «плюсы». Прежде всего это обеспечивает более чем стопроцентную эффективность каждого сотрудника. Достигается это как раз через использование дополнительных ролей сотрудников. Например, в проекте по классической схеме необходимо участие специалистов с должностями: «Руководитель проекта», «Аккаунт-менеджер», «Аналитик», «Программист» и «Консультант». В нашем случае это будет не пять сотрудников, а, например, всего три. Работу по ролям «Руководитель проекта», «Аккаунт-менеджер» и «Аналитик» закроет, например, сотрудник с основной ролью «Директор» (да, бывает и так, и это хорошо), а задачи по разработке и консультированию возьмут на себя сотрудники с основными ролями «Программист» и «Консультант». При этом сотрудник с основной ролью «Программист», участвующий в этом проекте, на параллельном проекте может работать в роли «Аналитик». И так далее.

Или другой случай: нужно срочно провести обновление программы у клиента. Это задача для сотрудника с основной ролью «Сервис-инженер». Но все сервис-инженеры в этот момент абсолютно заняты. В таком случае данная работа будет распределена на свободного специалиста, обладающего нужной дополнительной ролью. Также система ролей дает возможность для каждого сотрудника быстро попробовать для себя новую профессию. Быстро, потому что для этого не надо переходить в другой отдел или менять место работы. Таким образом решается проблема «выгорания» сотрудников. И каждый может заниматься тем, что ему нравится, и будет делать это хорошо и качественно — по принципу: «Хочешь сделать хорошо — сделай сам».

Зеленым отмечена роль специалиста на Проекте 1 — «Программист», оранжевым роль этого же специалиста на Проекте 2 — «Аналитик».

Как я уже сказал, в компании нет отделов или выделенных подразделений и, соответственно, нет руководителей среднего звена. Фактически в компании есть только один управляющий — это сотрудник с ролью «Директор», зона ответственности которого определена обязанностями данной роли.

Компания строилась с нуля, по мере развития и увеличения численности персонала встал традиционный вопрос о выделении руководителей отделов. В этот момент я подумал: вот есть отдел из пяти человек, как-то смешно назначать туда руководителя и неизбежно увеличивать затраты (руководитель же должен получать больше). Пять человек — для чего там руководить? Особенно с учетом того, что все и так сами знают, что и как делать.

По умолчанию считается, что руководитель любого отдела делает просто уйму полезной работы: распределяет задачи сотрудникам, контролирует выполнение, следит за развитием сотрудников, взаимодействует с руководителями других подразделений, строит планы, составляет отчетность, участвует во всяческих совещаниях, считает зарплату по подразделению и не только.

На самом деле, если внимательно присмотреться к вопросу, половину работы обычного руководителя легко берет на себя правильно настроенная информационная система компании. Вторую половину сотрудники не менее легко распределяют между собой в процессе взаимодействия друг с другом. Остается лишь малая часть: разбор и принятие решений в конфликтных ситуациях. Но это берет на себя сотрудник с ролью «Директор».

Таким образом, руководители среднего звена становятся просто не нужны, а это позволяет получить серьезную экономию на их зарплатах, которые теперь не надо платить.

Как подумали — так и сделали. Для планирования, распределения работ и управления загрузкой сотрудников в корпоративной информационной системе было создано общее визуальное расписание рабочего времени. Работает механизм расписания следующим образом. От клиента поступает заявка на выполнение работ. Менеджер клиента заходит в расписание и находит свободную дату и время сотрудника, обладающего нужной квалификацией для решения задачи клиента, ставит туда заявку с указанием клиента, контактного лица, времени выполнения и подробным описанием задачи. Специалист также заходит в расписание и видит, что у него стоит заявка, в назначенное время приступает к выполнению задачи и по результатам работы заносит информацию в систему. Ответственный менеджер клиента сразу видит результат проделанной работы и связывается с клиентом на предмет оценки удовлетворенности. В случаях наличия пересечений в заявках или при плотной загрузке нужного специалиста эти вопросы решаются путем переговоров всех заинтересованных сторон, то есть менеджерами клиентов, специалистами, самими клиентами, и, как правило, всегда быстро находится решение, которое удовлетворяет всех участников.

Таким образом, планирование происходит само собой: сотрудники сами планируют работу друг друга.

Тут важно заметить, что при работе с клиентами у нас принят следующий порядок: с каждым из клиентов всегда работают минимум два сотрудника — от направления «Продажи» и от направления «Производство». Получается, сотрудники сами контролируют качество работы друг друга: менеджер клиента всегда проследит, чтобы для его клиентов все было вовремя и хорошо, специалист производства не даст менеджеру ошибиться в снятии и оценке задачи клиента. Клиентам же это дает чувство уверенности и защищенности: в любом случае у него есть, кому высказаться или пожаловаться — и, как следствие, высокую степень удовлетворенности услугами и сотрудниками компании.

Принцип работы с клиентами — всегда минимум два специалиста.

Продолжение следует.