«Что надо было бы спросить, но вы почему-то не спросили», или Какие вопросы задавать на собеседовании

Алексей Галицкий

Основатель компании UP business

Моя компания UP business занимается подбором сотрудников разного уровня уже порядка семи лет. И весомая часть лиц, с которыми мы взаимодействуем как с клиентами — собственники или учредители бизнесов, причем как небольших, так и средних и средне-крупных (например, при подборе директора или топ-менеджера).

На каждом проекте мы спрашиваем «наших» собственников, какие именно вопросы они задают и почему им важно получить ответы на эти вопросы. Также я отдельно провожу исследование в виде подкаста — приглашаю разных интересных гостей, и уже более чем 30 собственникам малого и среднего бизнеса я задавал подобные вопросы.

При этом моя практика как предпринимателя позволяет окунуться внутрь бизнеса клиента и видеть те сложности, о которых обычно знает только сам собственник или команда собственников, потому что люди — одна из ключевых тем. Вообще в бизнесе есть три вещи, которые собственнику надо либо не делегировать вовсе, либо делегировать в самую последнюю очередь — ключевые люди, безопасность, стратегия. Потому что ошибки, допущенные с людьми, проявляются не сразу (если проявились сразу — это большое благо), но часто это ровно та причина, по которой бизнес и рушится. Слабая команда управленцев, низкий уровень коммуникации, работа людей не в ценностях — все это приводит к локальным провалам, падениям, конфликтам с клиентами, конфликтам в команде, уходу части команды. Это следствие не очень корректной работы по подбору людей. Нельзя поменять старого директора, не разбираясь в том, почему именно мы его меняем и как не повторить на новом директоре тех же самых ошибок. Я обобщу этот опыт в формате «Что надо было бы спросить, но вы почему-то не спросили» с обоснованием причины.

Открытые вопросы на выявление ценностей

Когда бизнес уже выжил, регулярно растет и развивается, на первый план при подборе выходит задача сформировать команду, которая работает в рамках единых ценностей. Есть чудесная книга «Лидер и племя», по ней — четвертый уровень, то есть уровень осознания команды, как группы людей — не «я крутой, а все остальные идиоты», а что мы именно крутая команда. Найти людей с подобным ощущением у вас, скорее всего, не получится. Но людей, у которых нет ценности делать свою работу хорошо, или людей, которые находятся на низком уровне выживания и им плевать, чем заниматься, лишь бы заработать на жизнь и получить в конце месяца расчет — лучше не брать.

Конечно, я понимаю, что мы живем в реалиях российского бизнеса, и у 95% компаний эти ценности нигде не прописаны, но вы, как опытный предприниматель, все равно можете их нащупать у соискателя. Да, это будут ваши ощущения, но я предложу этим ощущениям верить.

Если интервьюируемый отвечает, что да — попросите рассказать, какие у него отношения с родителями, с братьями и сестрами (если они есть), можно даже с другими родственниками.

Данные вопросы не обязательно задавать последовательно, это может быть в рамках обычного человеческого диалога.

Что мы отсюда достаем? Ваши ощущения: хотели ли бы вы, чтобы такой сотрудник в компании трудился. Если по ощущениям поймете, что да — здорово, переходим к следующему блоку вопросов.

Вопросы на результативность

Человек на каждой должности занимается чем-то, чтобы сделать продукт этой должности. Когда я задаю подобные вопросы, я хочу разобраться, какой именно объем этого продукта был сделан. Если человек его не знает или не понимает, какой объем этого продукта он делал — скорее всего, он еще не на том уровне, который подошел бы для вашей команды.

Вопросы об обучении и развитии

Какое-то время в бизнесе я игнорировал опыт в плане обучения, опыт ВУЗов, опыт школьный. Сейчас, работая в том числе с крупным бизнесом, я понимаю, что малый бизнес не всегда может позволить себе взять сильных сотрудников, классных выпускников хороших ВУЗов вроде условного мехмата МГУ или МФТИ. Но если такая возможность у вас есть — на это можно и нужно обращать внимание. Все же есть не нулевая корреляция наличия у человека хорошего, сильного образования с теми мысленными способностями, которые ему помогут достигать целей в вашем бизнесе.

Здесь мы смотрим, есть ли вообще развитие у человека. Мне крайне хочется увидеть осознанность в выборе и навыков, и обучения, и инструментов общения с людьми, которые уже могли давно умереть (я имею в виду книги). Использует ли он эти способы? Если да, то чему научился? Мне это важно и ценно знать для принятия решений по сотрудникам.

Вопросы на адекватность

По сути, адекватность — это способность человека в стрессе услышать вопрос и дать на него осознанный ответ. В стресс вам человека дополнительно ставить не нужно — когда вы общаетесь на предмет работы, человек уже в стрессе, потому что вы его оцениваете.

Для оценки руководителей можно комбинировать сразу несколько вопросов — например, из вышеприведенных, вы можете задавать их подряд 2 или 3. От руководителя или директора в идеале требуется запомнить эти вопросы и по очереди дать ответ на каждый из них. Если вы ищете ответственного линейного сотрудника — будет здорово, если он хотя бы ответит на вопросы, которые вы зададите ему по очереди.

Если от директора вы не получите ответ на те вопросы, которые задаете (например, он ответил на 1 из 3 заданных вопросов, а остальные просто забыл, потому что этот вопрос ему больше нравится или ему нечего ответить на 2 других) — сделайте вывод, что человек просто неадекватен. Это чудесный способ выявить адекватность людей.

Перечисленного списка вопросов достаточно для принятия решения. У большинства опрошенных мной успешных предпринимателей и компаний собственники обращают внимание на то, что soft skills (как раз навыки коммуникации, менеджмента, взаимодействия с людьми) важнее, чем hard skills.

Очевидно, что не надо на позицию финансового директора брать инженера, который никогда не работал с финансами, даже если он силен в soft skills. Но можно рассмотреть на эту позицию сильного главбуха — сильного как личность, сильного по soft skills, с финансовым образованием, которого можно доучить недостающим навыкам. Такой путь возможен и часто приводит к удачным решениям. Когда я спрашиваю наших предпринимателей, с которыми работаю или дружу, о том, как они сформировали команду (об этом вы также можете послушать в подкастах) — часто выясняется, что исполнительный директор был не нанят со стороны, а вырос из того самого ответственного сотрудника, который очень здорово проявлял свои soft skills.

Поэтому я осознанно не привожу здесь вопросы на навыки. Вы их и так знаете и зададите самостоятельно без моей подсказки. Да, для закрытия задачи здесь и сейчас часто нужны просто умелые сотрудники, которые умело делают свою задачу. Но если сотрудник способен толково ответить на приведенные выше вопросы — я предложу вам дать такому сотруднику шанс проявить себя в вашей компании на этой должности, даже если он чуть-чуть не дотягивает по конкретному навыку.

Я надеюсь, что перечисленные вопросы вам помогут в подборе и формировании сильной команды.