Закрыть
Закрыть
Как это работает?
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
Месяц полного доступа
бесплатно :)
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» поможет вам автоматизировать рутинные процессы, он всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
Месяц полного доступа
бесплатно :)
Как это работает?
Как это работает?
Прислать статью

Как построить «промышленные» продажи: 5 необходимых уровней

Поделиться
0
Как построить «промышленные» продажи: 5 необходимых уровней
Автор курсов по стратегическому развитию бизнеса, бизнес-практик
Как, всё-таки, выстраивать «промышленные продажи», обеспечивающие значительный рост продаж в компании? Существует огромное количество статей о продажах, советов, «фишек» продаж, в которых идёт речь о том, как продавать. А вот найти алгоритм построения Отдела продаж, как системы, реализующего «промышленные продажи», практически, невозможно. Надеюсь, читателю будет интересен предложенный алгоритм. Об этом в данной статье.

«Детальное изучение отдельных органов отучает понимать жизнь всего организма».

Василий Ключевский

В статьях «Как разработать мотивационный лист для продавца? Стратегия и тактика», которая была опубликована 27 декабря 2016, и «Зачем нужен Телесейл?», которая была опубликована 13 января 2017, были приведены отдельные элементы Отдела продаж, реализующего «промышленные продажи», взятые из реальной практики автора.

В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания такого Отдела продаж на примере проектной компании (ИТ-компании), реализующей крупные и технически сложные проекты.

Сдать любую отчетность в ИФНС и фонды через интернет за 5 минут

«Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов».

Клод Адриан Гельвеций

Итак,

Под «промышленными продажами» автор понимает работу Отдела (или Департамента) продаж, состоящего из нескольких десятков и даже сотен продавцов, и способного продавать несколько сотен проектов в год, из которых несколько десятков проектов довольно крупные (от 8-10 млн. USD).

Стоит отметить, что такие Отделы продаж в крупных компаниях уже реализованы. Именно поэтому, эти компании — крупные.

Аутсорсинг бухгалтерии от 1667 рублей в месяц. Персональная команда для вашего бизнеса: бухгалтер, юрист, налоговик, кадровик и бизнес-ассистент.

Итак, начну с главного. Для реализации «Промышленных продаж» необходима система, объединяющая работу довольно большого количества продавцов в компании, в том числе и руководителей, участвующих в продажах, и способная осуществлять «покрытие рынка».

«Генералы-победители обычно строят военные планы, которые будут работать независимо от того, что делает враг. Это суть хорошей стратегии».

Джек Траут


В чём главная идея «покрытия рынка» и почему это эффективно?


Аргументы:

1. Довольно сложно «в тиши кабинета» вычислить тех новых Заказчиков, которым решения компании реально интересны и нужны сегодня. Ключевое слово здесь: «сегодня».

2. Многие компании — конкуренты просто «не дотягиваются» до многих Заказчиков в силу того, что есть много работы с существующими. Значит, на этих Заказчиков можно претендовать. На каких именно? Ответ даст только реализация «покрытия рынка», поскольку, эти Заказчики будут найдены в результате работы «в поле». См. высказывание Джека Траута выше.

3. В разные моменты времени Заказчики заняты разными конкретными проектами. Они говорят: «Центр обработки данных (ЦОД)? Не интересно!». Почему? Потому, что они сейчас заняты другими задачами! Например, внедрением CRM-системы. Сроки горят, работы еще много, цель сейчас одна — запустить CRM-систему. А новый ЦОД (или модификация существующего) — следующая задача, причём, №2. Поэтому, «ЦОД не нужен». Но это — сегодня! А как угадать когда? Никак! Только реализуя «покрытие рынка».

Не зря говорят: «Кто Ваш главный конкурент? То, чем сейчас занят Заказчик!».

4. Есть такая распространенная ситуация. Продавец ищет работу, работодатель ищет продавца. Продавцу нужен именно этот работодатель. Работодателю нужен именно этот продавец. Но они никак не могут «встретиться»! Так как, просто не знают друг о друге.

Так и Заказчики. Начиная новый проект они, зачастую, запрашивают Предложение у своих постоянных поставщиков. И бывают не удовлетворены тем, что получают в ответ на запрос. Им, скорее всего, нужен новый поставщик. Но Заказчик о нём не знает. А новый поставщик не знает о текущей потребности Заказчика. «Покрытие рынка» позволяет «встретиться».

5. Можно привести еще с десяток аргументов. Например, выявлять реальные потребности Заказчиков в ходе взаимодействия с ними в разы эффективнее, чем «угадывать», а что именно предложить Заказчику сейчас.

Итак,

Как построить «промышленные» продажи, реализующие «покрытие рынка»? 5 необходимых уровней


Рассмотрим логику реализации «покрытия рынка» на практическом, а главное — постоянно встречающемся примере.

В любой компании всегда есть Первое Лицо компании или владельцы бизнеса. Это, условно, — высший уровень.

Высший уровень. Первое Лицо компании (ПЛК) может и должно:

a. Оценить важность потенциального проекта для компании.
b. Оценить возможность его реализации (это — ПЛК!).
c. Лучше всех представить свою компанию Заказчику на высоком уровне.
d. Договориться с Заказчиком по всем аспектам проекта (финансовым и качественным).
e. Заключить сделку.

Это — важнейшие функции ПЛК, кроме массы управленческих и оперативных функций. Нет смысла ПЛК заниматься «холодными звонками» и проводить первые встречи на среднем уровне с персоналиями Заказчика (я утрирую!). Это — не его функции и не его уровень! Это — ПЛК! Да и экономически, это совершенно не целесообразно.

Значит, на вход ПЛК должны поступать потенциальные проекты и встречи его уровня! Вопрос: «Кто должен генерировать задачи для ПЛК?». Ответ простой: «Уровень 1».

Уровень 1. Это — Руководитель Отдела продаж (назовём его «Коммерческий Директор», КД), который может:

a. Сделать всё то же самое, за исключением ситуации, когда для заключения сделки Заказчику необходима встреча с ПЛК, от которого он хочет услышать обязательства по проекту на необходимом ему высшем уровне компании.
Есть и другие причины, по которым Заказчикам до заключения сделки важна встреча с ПЛК. Например, возможность компании-подрядчика инвестировать в проект довольно большой объем финансовых средств.
b. Согласовать ряд условий сделки с ПЛК (если нужно), и самостоятельно заключить сделку, если встреча Заказчика с ПЛК не нужна.

Это — главные функции КД. КД также не должен заниматься подготовкой Технико-коммерческих Предложений (ТКП), а тем более «холодными звонками», и проводить первые встречи на среднем уровне с персоналиями Заказчика (я снова утрирую!). Это также совершенно не его функции и не его уровень! Значит, на вход КД должны поступать потенциальные проекты и встречи его уровня! Вопрос: «Кто должен генерировать задачи для КД?». Верно, Уровень 2.

Уровень 2. Это — высокоуровневые продавцы, например, руководители подразделений Отдела продаж, которые могут:

a. Изучить систему принятия решений Заказчиками в отрасли, сегменте или нише, конкурентное окружение и т.д.
b. Вычислить и выяснить точные и реальные потребности конкретного Заказчика.
c. Качественно представить компанию Заказчику на хорошем уровне.
d. Подготовить совместно с техническими специалистами качественное ТКП для Заказчика.
e. Провести высокоуровневую презентацию решения.
f. Заключить сделку, если сделка не очень крупная или Заказчик не требует встреч с руководителями более высокого ранга.

Это — их работа! Причём, наиболее сложная работа, требующая высокой квалификации.

Совершенно очевидно, что высокоуровневые продавцы заниматься «холодными звонками» и бегать по рынку в поисках "всего и вся" точно не будут! Во-первых, они уже не хотят этим заниматься. Во-вторых, им платят, если честно, не за это. Им платят за более высокоуровневую работу и за заключение сделок.

Если, всё-таки, высокоуровневым продавцам приходится этим заниматься, значит, компания использует их не правильно! См. статью «Зачем нужен Телесейл».

Кто должен генерировать задачи для высокоуровневых продавцов? Верно, Уровень 3.

Уровень 3. Это — продавцы среднего и начального уровня, которые могут:

a. Провести первые встречи с Заказчиком на своём уровне.
b. Завладеть вниманием Заказчика и заинтересовать его решениями компании.
c. Выяснить потребности Заказчика в целом.
d. Представить свою компанию Заказчику на достаточном уровне.
e. Подготовить совместно с техническими специалистами начальное ТКП для Заказчика и…
f. «Подтянуть» высокоуровневых продавцов к работе с Заказчиком, если в этом есть необходимость.

Это — их работа!

При работе с Заказчиками продавцам среднего и начального уровня, как правило, крайне необходима помощь продавцов более высокого уровня. У них пока нет значительного опыта заключения сделок, опыта работы с Заказчиками на высоком уровне и т.д.

(!) Постоянно встречающаяся ошибка. Все продавцы, неважно какого они уровня, "должны" выполнять самостоятельно полный спектр функций: от первых звонков до заключения сделок. В «Больших Продажах» это никогда не работало, не работает, и работать никогда не будет! Очень коротко: «Большие продажи» — это продажи, например, крупных комплексных проектов, в которых продвижение по циклу сделки происходит шаг за шагом: первые встречи, выявление потребностей, предложение решения, демонстрация выгод, демонстрация конкурентных преимуществ, проведение референс-визитов и т.д.

Поэтому в «Больших продажах» на каждой стадии заключения сделки необходима соответствующая квалификация. Именно поэтому работу с конкретным Заказчиком должен начинать телесейл и продавец среднего уровня, а заканчивать (заключать сделку), как правило, высокоуровневый продавец, КД или ПЛК.

Не «Большие Продажи» — например, эмоциональные: пришёл, продал страховой полис, подписал его, отчитался о сделке. Либо, не продал, и… пошёл к новому клиенту.

Надо признать, что продавцы среднего уровня, имеющие фиксированную ЗП в размере, скажем, от 80 до 150 тыс. руб., и имеющие определенный опыт работы с клиентами, также не должны заниматься «холодными звонками», и тем более, поиском контактов клиентов в СМИ. Хорошие дела! Продавцу платят фикс в размере 150 тыс. руб. За что? За то, что он по 1,5-2 часа в день ищет в Интернете контакты потенциальных клиентов, а потом часами не может до них дозвониться! Или за что? Наверное, всё-таки, за то, что он встречается с клиентами, предлагает решения, договаривается о сделках и т.д. — выполняет свою основную работу, согласно своим умениям и навыкам, а также уровню ЗП.

Значит, кто-то должен генерировать эти встречи, диалоги по телефону, возможности демонстрации решений для удаленных клиентов. Кто? Верно, Уровень 4 — Телесейл. В статье «Зачем нужен Телесейл?» функции телесейл описаны автором достаточно подробно.

Уровень 4. Это — телесейл, который может:

a. Организовать телефонный диалог продавцов с потенциальными Заказчиками (договориться о времени звонка).
b. Организовать встречу продавцов с потенциальными Заказчиками и решить все организационные вопросы по этой встрече.
c. Разослать письма, подготовленные продавцами, отслеживать их получение Заказчиками, обратную связь и т.д.
d. Организовать удаленные показы систем и решений компании.

Это — работа Телесейл!

Но и это еще не всё! Главные функции Телесейл — дозвониться, «обойти секретаря», если нужно, договориться в определенное время о звонке продавца или встрече с продавцом компании. Это — постоянная работа «на телефоне» с ясными и понятными целями и задачами. Значит, кто-то должен готовить списки контактов для обзвона. То есть, нужен Уровень 5.

Уровень 5. Это — помощники (администраторы), которые могут выполнять совсем простую работу:

a. Поиск контактов и первичной информации о Заказчиках в СМИ (Интернете).
b. Физическую рассылку писем и получение примитивной обратной связи (например, письмо получено).
c. И т.д.

Это — их работа, и снова согласно их ЗП!

Таким образом, получается 5 необходимых функциональных уровней в системе «промышленных» продаж. При этом, совершенно не обязательно иметь, минимум, 5 человек. Например, в небольших компаниях функции Уровня 4 и Уровня 5 может совмещать один сотрудник — телесейл, а функции Уровня 0 и Уровня 1 — Генеральный директор. См. Рис.1.


Рис.1. Реализация «покрытия рынка» в «промышленных продажах» на примере «воронки продаж».

На Рис.1. слева отражен процесс постановки задач по цепочке, справа — выполнение задач на примере «воронки продаж». ПЛК ставит стратегическую цель, которая в итоге трансформируется в перечень целей и задач по-крупному, потом в перечень конкретных целей и задач, вплоть до задач помощникам телесейл. После выполнения сотрудниками (определенных ролей и уровней) своих задач, большой пул потенциальных, но «холодных» клиентов постепенно трансформируется в меньшие пулы «теплых», а потом и «горячих» клиентов, с которыми и заключаются сделки. Результат — выполнение плана продаж.

Подчиненность и постановка задач от уровня к уровню


Данная система предполагает подчиненность Уровня 5 (помощники и администраторы) Уровню 4 (телесейл) и т.д. по цепочке. А также постановку задач от более высокого уровня более низкому.

Например, есть задача: «Выйти на рынок FMCG». Кто и что делает?

1. Высший уровень. Это — ПЛК. Формулирует КД стратегическую задачу и сроки её реализации: «Выйти на рынок FMCG за 1 год».

2. Уровень 1. Это — КД. Он формулирует точные задачи, но по-крупному, высокоуровневым продавцам, согласно своим компетенциям, и распределяет работу:
a. Группе 1: взять в работу сегмент 1. Например, сегмент «пищевых производств».
b. Группе 2: взять в работу сегмент 2.
c. Группе 3: взять в работу сегмент 3.

3. Уровень 2. Это — высокоуровневые продавцы, которые могут решать задачи, поставленные КД:
a. Вычислить наиболее перспективных Заказчиков компании в своих сегментах и сформировать необходимые списки Заказчиков для продавцов более низкого уровня, согласовав их с КД.
b. Вычислить, какие решения лучше и правильнее предлагать Заказчикам в определенных сегментах, и согласовать это с КД.
c. Сформулировать конкретные задачи продавцам среднего и начального уровня.
d. И т.д.

4. Уровень 3. Это — продавцы среднего и начального уровня, которые могут, получив конкретные свои задачи:
a. Подготовить письма для рассылки, согласовав их с уровнем 3.
b. Подготовиться к потенциальным встречам и диалогам с Заказчиками.
c. Сформулировать точные задачи для Телесейл.
d. Начать работать (взаимодействовать) с Заказчиками.
c. И т.д.

5. Уровень 4. Это — телесейл, который начинает обзвон («покрытие рынка») и организовывает «теплые контакты» для менеджеров по продажам:
a. Телефонные диалоги и встречи продавцов с потенциальными заказчиками.
b. Рассылку писем, подготовленных продавцами на основе писем подготовленных продавцами более высокого уровня, отслеживание их получения, обратной связи и т.д.
c. Удаленные показы систем и решений компании.
d. Формулирует точные задачи для помощников (администраторов).

6. Уровень 5. Это — помощники (администраторы), которые выполняют свою, по большей части, простую работу.

Таким образом, каждый сотрудник «своего уровня» выполняет свои функции, соответствующие его квалификации, и что немаловажно, своей ЗП! Экономика — максимально экономная. «Покрытие рынка» реализуется в полной мере.

Вопрос риторический: «Может ли такой Отдел продаж не выполнять или не перевыполнять план»?

Пример из практики автора. В период моей работы в одной крупной ИТ-компании была задача выйти на рынок FMСG и ритейл. Мы, силами около 8 человек, держали «под прицелом» более 250 компаний рынка FMCG. Разумеется, мы не работали со всеми плотно и постоянно! Вычислить, кто из них станет нашими клиентами, было просто не реально. Но мы в каждую компанию из этого списка (точнее из группы 5-6 аналогичных по профилю компаний) позвонили, как минимум, 2-3 раза. Постепенно сформировались списки «теплых клиентов». Они стали нашими фокусными клиентами. Потом появились списки "горячих" клиентов. Они были, разумеется, много меньше — около 60-70 компаний. Тем не менее, мы, периодически, звонили и встречались и с другими компаниями из общего списка. В течение следующего года мы получили около 40 проектов, из которых около 20 были проектами по внедрению средних ERP-систем. План был выполнен на 206%.

Надо признать, что эта ИТ-компания уже тогда была отлично отстроена, нам очень помогли Служба маркетинга, технологические подразделения компании и Служба секретарей.

Минимальная инфраструктура Отдела продаж, способного реализовать «покрытие рынка».

Таким образом, минимальная инфраструктура такого Отдела продаж следующая:
  1. Руководитель Отдела продаж (КД), непосредственно участвующий в продажах.
  2. Высокоуровневые продавцы.
  3. Продавцы начального и среднего уровня.
  4. Телесейл.
  5. Администраторы Отдела продаж.
Минимальный Отдел продаж для совсем небольшой компании.
  1. Генеральный директор. Он есть всегда.
  2. Коммерческий директор. Если он есть, и если эти функции не выполняет Генеральный директор.
  3. 1 продавец.
  4. 1 телесейл.
  5. 1 помощник (администратор), например, помощник Генерального директора.
Но! Инфраструктура и распределение функций должны быть! Иначе, ничего работать не будет!

Классическая ошибка, совершаемая до сих пор.

На сегодняшний день (а рынку уже 25 лет!) слишком часто встречается такая ситуация:
  1. Приглашают продавцов для того, чтобы они «продавали крупные проекты самостоятельно».
  2. Инфраструктуры Отдела продаж нет. Есть Х линейных продавцов, которые за довольно высокую ЗП ищут контакты в Интернете, часами дозваниваются до Заказчиков, потом, в конце концов, с ними встречаются, выясняя, что данные решения компании Заказчику сейчас не нужны.
  3. Если у Заказчика интерес есть, продавцы, вместо технических специалистов, готовят ТКП. Потом технические специалисты говорят, что реализовать это нельзя, а ТКП Заказчику уже направлено.
  4. Компания несет значительные затраты.
  5. Всех (или почти всех) продавцов увольняют. И потом…
  6. Приглашают новых. Далее см. п.1.
«Бессмысленно продолжать делать то же самое и ждать других результатов».

Альберт Эйнштейн

Отдельные ошибки


1. Довольно часто, для того чтобы пригласить высокоуровневых продавцов, способных заключать сделки, финансовых средств нет. Поэтому приглашают средних продавцов и продавцов начального уровня. Но среди них нет ни одного, кто мог бы заключать сделки! Результат: продаж нет! Всех «под нож» — уволить!

2. Все занимаются всем. Продавец с ЗП в 150 тыс. руб. часами ищет контакты в Интернете, потом часами пытается дозвониться до потенциального Заказчика, чтобы понять, что ему предлагаемое решение сейчас не нужно! Кому нужна такая эффективность — непонятно!

3. Линейная структура: Отдел продаж состоит из определенного количества продавцов, задача которых искать клиентов, проекты и заключать контракты. При этом каждый из них работает сам по себе. Эта конструкция уже толком не работает, и вряд ли, будет работать в будущем! Эффективность — минимальна, покрытие рынка = 0.

4. Постоянные попытки заставить высокоуровневых продавцов заниматься «холодными звонками» и т.д. Не будут они этим заниматься! Если будут, см. п.2.

5. Постоянные попытки заставить продавцов готовить ТКП. Не будут они этим заниматься! А если будут, то ничего хорошего из этого не получится! См. «Классическая ошибка» выше.

6. Продавцов учат продажам, а продаж нет! Причина в другом: нет достаточного фронта работ для продавцов. И обучение эту ситуацию никак не меняет. Меняет ситуацию только создание системы.

«Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла.
Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень».

Альберт Эйнштейн

Ряд уважаемых читателей, наверняка, скажет: «У нас и так всё хорошо, нам это не нужно!». Соглашусь! Но только наполовину, и с теми, кто работает в компаниях, имеющих наработанных клиентов. Почему? Потому, что с наработанными клиентами работают Account-менеджеры, причём постоянно. А вот если компании нужно выйти на новый сегмент или войти в новую нишу, а также постоянно получать новых клиентов, нужно подразделение развития бизнеса, и его следует строить именно описанным выше образом.

Поэтому, в развитых компаниях необходимы подразделения, состоящие из Account-менеджеров, и отдельно подразделение развития бизнеса для поиска новых клиентов, способное реализовать «покрытие рынка».

Основной вывод, который необходимо сделать: для реализации «промышленных продаж» необходимо создавать систему (и обязательно инфраструктуру Отдела продаж!), в которой каждый сотрудник выполняет свою роль — свои функции и задачи, согласно его компетенциям и уровню ЗП. А это уже — достижение синергии всех участников системы продаж.

«Начало и конец. Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнется, как следует».

Иоганн Вольфганг Гете

Заключение

Напомню авторскую логику реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса (см. Рис.2.):
  • Замысел;
  • Стратегическая цель (Целевое Состояние «B»);
  • Стратегия;
  • План Конкретных Активных Действий (тактика);
  • Дерево целей;
  • Новые/уточненные Центры ответственности;
  • Новая/уточненная организационная структура (согласно Центрам ответственности);
  • KPI;
  • Система мотивации;
  • …;
  • Внутренние проекты;
  • Достижение результата.

Рис.2. Авторская методология реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.

Осталось указать «место» Отдела продаж, реализующего «промышленные продажи», в авторской методологии реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.

Стратегическая цель — выйти на новый сегмент рынка формулируется Первым Лицом компании. План реализации стратегической цели по-крупному разрабатывается Руководителем Отдела продаж (КД). План Конкретных Активных Действий разрабатывается высокоуровневыми продавцами. Стратегическая цель и План действий реализуются, условно, «всем миром», но каждым в части своих функций и компетенций. У каждого сотрудника своя роль и свой уровень задач. Ибо,

«То, что является делом всех, не является ничьим делом».

Изаак Уолтон
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис поможет вам автоматизировать рутинные процессы, он всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
Месяц полного доступа бесплатно :)
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz
Поделиться
0
Автор курсов по стратегическому развитию бизнеса, бизнес-практик
Полное бухгалтерское обслуживание для ИП и ООО
Попробовать бесплатно
Полезные статьи
к вам на почту
Подпишитесь на рассылку
Подписаться!
12 комментариев
Зюзько Владимир
27 февраля в 11:45
Интересная статья, спасибо.
Очень хорошо и подробно расписана воронка продаж.
Сомнение вызывает практическая реализация на 3-5 этажах иерархии. В статье это скорее теория, чем практика.
Не могут и не должны сотрудники 3-5 уровня ставить задачи. Не нужны им такие компетенции.
Не может call-менеджер ставить задачи помощнику. Да и помощника у call-менеджера быть не должно.
Задачи ставит руководитель отдела.
А за изложенные принципы разделения труда спасибо.
0
0
Ответить
Владимир, добрый день! Спасибо Вам за Ваш комментарий! Это – не теория, это – практика автора. Я реализовывал такие структуры не 1, не 2 и даже не 3 раза.

1. Вы, видимо, не заметили, что сотрудники 5 уровня (помощники) задачи не ставят – это только исполнители.

2. Телесейл – это не call-центр. Это – хорошо обученные компаний (КД и высоко уровневыми продавцами), и в целом, квалифицированные сотрудники, которые выполняют рутинную, но не самую примитивную, точнее, не самую простую работу. При этом вся эта структура сначала обучается, им готовятся должностные инструкции, и когда она начинает работать – она работает вполне самостоятельно на каждом уровне и по цепочке. Иначе, работать это не будет никогда!

3. И Вы, видимо, не учли, что если Телесейл’у задачи будет ставить КД, то эта конструкция также работать не будет. Потому, что ломается бизнес-процесс, который должен быть отлажен. При этом задачи, которые ставит Телесейл помощникам – очень простые и понятные – по каким потенциальным клиентам, и что нужно найти, чтобы им правильно позвонить и соединить с клиентом продавца определенного уровня. Эти задачи – повторяющиеся. Меняется только перечень потенциальных клиентов и детали, которые нужны Телесейл’у.

4. В компаниях, в которых я работал, в подразделениях продаж всегда были, есть и будут помощники – администраторы, функции которых – вся рутина, чтобы продавцы этой рутиной не занимались.

5. Начальные общие задачи ставит верхнее руководство. Чем ниже уровень, тем постановка задач проще, вплоть, до того, что отдельные задачи не столько ставятся, сколько транслируются с нужной детализацией.

6. По поводу 3-го уровня – No comment. Если продавец среднего уровня не способен и «не должен» ставить никакие задачи своего уровня, как он продаёт – как он управляет своими продажами? Как он организует командную работу по продажам, как он объясняет пресейл, что нужно делать и сделать, и как он ставит задачи пресейлу и т.д.? Не понятно.

Понятно одно, если все задачи ставит КД, то это – не система, а управление в «ручном режиме». Компания с таким Отделом продаж точно не сможет организовать «промышленные» продажи и, вряд ли, когда-то вырастит вообще, пока не появится работающая и отлаженная система.
+2
0
Ответить
Наумова Елена
28 февраля в 15:58
Отлично! Актуально! Буду пробовать! Спасибо!
+1
0
Ответить
Елена, и Вам спасибо за комментарий! Будут сложности - обращайтесь!
+1
0
Ответить
Саляхов Ильнур
30 марта в 10:56
Необычная методика и система. А может автор поделиться названиями компаний, где была реализована такая концепция? Какой и за каое время был получен результат?
0
0
Ответить
Ильнур, см. комментарий ниже.
0
0
Ответить
Чёрный Александр
12 апреля в 12:06
Ильнур, спасибо Вам за Ваш комментарий!

Данная концепция формировалась постепенно. На основе анализа и появления всё более нового и нового понимания, как может быть устроен современный Отдел (Блок) продаж (в частности в проектных компаниях, реализующих технически сложные проекты - ИТ, инжиниринговых, консалтинговых и т.д. компаниях).

Первые отдельные элементы такой системы были реализованы автором еще в начале-середине 2000-х. Далее система, используемая автором, совершенствовалась.

Понимание целостной и законченной системы, предложенной в статье, появилось не так давно. В противном случае, не было бы повода писать статью.

Реализованные автором системы продаж, близкие к описанным, всегда позволяли выполнять план. Были результаты и в объеме более 200% от плана продаж.

Сейчас такая система реализована "для себя" и она работает.

Большого количества примеров реализации такой системы у меня нет. Я думаю, что причин, как минимум, 2:

1. Чтобы реализовать систему на практике, нужно понимать от "А до Я", как может и должна работать такая система: нужно прописать концепцию такой системы для конкретной компании, все бизнес-процессы, внедрить их, обучить сотрудников и т.д.

2. Внедрение также требует определенных усилий. Это - очевидно, т.к. такая система - сильнейшее конкурентное преимущество, а значит, быстро и легко построить её не так просто. Если бы было иначе, такая система уже бы работала в подавляющем количестве компаний.

Я, например, ничего драматически сложного в построении и внедрении такой системы не вижу. Всю работу по построению такой системы вполне можно выполнить. Нужны только желание и воля. В крайнем случае, можно привлечь внешнего специалиста, который бы помог реализовать такой проект.

И всё.
0
0
Ответить
Чёрный Александр
12 апреля в 12:20
Коллеги,

Есть еще одна причина, по которой такие системы строятся довольно редко. Это - рутинная работа, которой далеко не все руководители хотят и готовы заниматься. Так как, нужно:

1. Прописать концепцию. Хотя, можно взять предложенную в статье.
2. Прописать инструкции и бизнес-процессы. Это - рутина!
3. Распределить роли. Это - рутина!
4. Довести суть системы, новых правил работы, суть ролей и принципы взаимодействия до сотрудников. Это - рутина!
5. Обучить сотрудников. ...
6. Внедрить бизнес-процессы. ...
7. Контролировать и управлять изменениями ("править" работу сотрудников). ...
8. И т.д. и т.п. ...
9. Довести систему до состояния нормально работающей. ...

Возможно, именно поэтому часто возникает ситуация "пробовали не получается!". Как пробовали? Отдали распоряжение и ... ждали результата. Иногда руководители забывают, что что-то нужно именно строить и именно "собственными руками", а не только отдавать распоряжения.
0
0
Ответить
Теория она тем хороша, что это теория. Есть ли практические примеры внедрения? Как поэтапно запускалась система и с какими трудностями сталкивались? Заранее спасибо за ответ.
0
0
Ответить
Тема достаточно интересная. Не совсем понятно распределение зп по уровням, контроль за качеством выполненой роботы менеджеров. А главное доп мотивация за положительный пезультат. Поделитесь примером из практики.
0
0
Ответить
Дмитрий, спасибо Вам за Ваш комментарий! Ответы на вопросы можно найти здесь: https://delovoymir.biz/2017/03/17/primer-realnogo-motivacionnogo-lista-i-opisaniya-vakansii-dlya-prodavca.html, здесь: https://delovoymir.biz/2017/01/13/zachem-nuzhen-teleseyl.html и здесь: https://delovoymir.biz/2016/12/27/kak-razrabotat-pravilnyy-motivacionnyy-list-dlya-prodavca-strategiya-i-taktika.html.

Если ответы останутся - готов ответить.
0
0
Ответить
Чёрный Александр
07 марта в 16:51
Уважаемые коллеги! Сегодня на ИнфоХит вышел мой первый авторский курс "Как разработать Систему продаж под ключ". Это - полноценный курс построения Системы продаж. Ссылка: https://info-hit.ru/author-chernyy-aleksandr/. Успехов и удачи в построении Системы продаж!
0
0
Ответить
Отправить
Чтобы оставить комментарий, авторизируйтесь или зарегистрируйтесь
Обсуждения
Комментарии Публикации
Федотов Константин
Консультант по личной эффективности, бизнес-тренер, психолог
Как найти свой баланс между состояниями «Счастье» и «Успех»
Если вы часто стали задавать себе вопросы:Возможно ли одновременно [...]
Шипицына Мария
HR-консультант, коуч, эксперт по мотивации персонала
Как руководителю действовать в ситуациях эмоционального выгорания [...]
Многие руководители, столкнувшись с ситуациями эмоционального [...]
Сизов Андрей Игоревич
Президент компании «Время не ждет»
Что может увеличить продуктивность персонала?
Иногда руководители сталкиваются с такой проблемой, что даже самые [...]
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
и сдача отчетности онлайн
Сервис умеет сам рассчитывать налоги,
создавать счета, заполнять декларации и
отправлять их в налоговую и фонды онлайн.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
и сдача отчетности онлайн
Сервис умеет сам рассчитывать налоги,
создавать счета, заполнять декларации и
отправлять их в налоговую и фонды онлайн.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис поможет вам автоматизировать рутинные процессы, он всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Попробовать бесплатно
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
Месяц полного доступа бесплатно :)