Закрыть
Закрыть
Как это работает?
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
Месяц полного доступа
бесплатно :)
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» поможет вам автоматизировать рутинные процессы, он всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
Месяц полного доступа
бесплатно :)
Как это работает?
Как это работает?
Прислать статью

Как разработать стратегию развития бизнеса: 8 ключевых элементов

Поделиться
0
Как разработать стратегию развития бизнеса: 8 ключевых элементов
Автор курсов по стратегическому развитию бизнеса, бизнес-практик
В данной статье автор делится алгоритмом реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.

«Мир уступает дорогу тому, кто знает, куда идет».

Ральф Уолдо Эмерсон

При разработке стратегии развития компании возникает множество вопросов, начиная с вопросов: «С чего начать разработку стратегии?», «Сможем ли мы её реализовать, и что нам это даст?», и, заканчивая вопросом «А как вообще разработать реальную стратегию развития? Пробовали, не получается!».

Разработка стратегии развития — задача, действительно, сложная, а вопросов чаще больше, чем ответов. Поэтому, я попробую предложить общий алгоритм решения этой задачи.

Начну с главного. При разработке авторской методологии я исходил из того, что:
  1. Бизнес — это, в первую очередь, дело, которым занимается человек, группа людей или компания.
  2. Стратегия развития бизнеса — это способ достижения значимой цели (стратегической цели) по-крупному.
  3. Началом любого бизнеса всегда является Идея. Назовём это Замыслом. Любой бизнес должен иметь стоящий замысел. Ключевое слово не только «замысел», но и слово «стоящий».
Замысел — это то, чем предприниматель хочет и может заниматься — то, что он умеет. Или то, чему он хочет научиться. Тренеры проводят тренинги, врачи — лечат, консалтинговые компании предоставляют услуги.

Стоящий замысел — это замысел, связанный предоставлением товаров или услуг, которые, как минимум, востребованы на рынке. Как максимум, — понимание предпринимателем, как заработать, предоставляя конкретные товары или оказывая конкретные услуги.

Если есть стоящий замысел, тогда формируются цели. Например, стать высококлассным врачом, тренером или лучшей консалтинговой компанией России.

Каждая компания в настоящий момент имеет текущее состояние своего развития, к которому она пришла за 2-3 или 15-20 лет работы на ранке. Для простоты назовём его «Состоянием A». Дальнейшее развитие компании всегда (!) связано с новым уровнем замысла и его достижением. Назовём его целевым «Состоянием B». «Состояние B» — не что иное, как новая Стратегическая цель.

Итак,

Этап №1: Подготовка входных данных для разработки стратегии развития

Стратегия развития бизнеса — способ перехода компании из текущего состояния в следующее целевое состояние по-крупному. Чтобы разработать стратегию развития, необходимо определиться с целевым «Состоянием B» и понять текущее «Состояние A». Поэтому, первым шагом необходимо сформировать целевое «Состояние B».

Итак,

Этап №1.1: Формирование нового целевого «Состояния B», которое мы хотим достичь.

Здесь всё не так просто. Поэтому, я предлагаю использовать несколько правил для формирования целевого «Состояния B», которые использую сам.

Пример. Допустим, Вашей компании нужна стратегия развития. Для этого нужно не только ответить на вопрос: «Какой должна стать компания на совершенно новом качественном уровне?», но и «Какой она должна стать по целевым показателям?».

На мой взгляд, ключевая разница между стратегическим развитием и текущим (или «просто») развитием бизнеса заключается в наличии/отсутствии совершенно нового качественного уровня целевого состояния, которое описано (оцифровано) целевыми показателями.

Поэтому, целевое состояние компании (стратегическая цель) должно включать, минимум, две ключевые составляющие.

Первая составляющая — содержательная. Это — первый ключевой элемент авторской методологии. Для развития любой компании, которая успешно работает на рынке много лет, также нужны новые идеи. Поэтому новая цель должна быть основана на новом уточненном Замысле. Чаще всего, это связано с расширением продуктовой линейки или усилением существующей.

Стратегическая цель формируется согласно чаяниям, желаниям и интересам владельцев бизнеса. Если они не хотят заниматься торговлей металлами, они не станут этим заниматься в обозримом будущем, даже если это будет выглядеть привлекательным. И это — не вопрос целесообразности. Для владельцев бизнеса целесообразно то, что им ближе сегодня, и на что направлены их мысли и помыслы: иметь компактный бизнес или очень крупный, быть лидером в 2-3 услугах или предоставлять широкий спектр услуг, и постоянно бороться за новые проекты в высококонкурентной среде.

Если Ваша компания предоставляет одну «локомотивную» (главную) Услугу-1, например, «Разработка Отдела продаж …», тогда Вашим новым содержательным целевым состоянием может стать добавление новой Услуги-2 «Разработка …». Это расширит спектр Ваших услуг и позволит Вам оказывать Заказчикам более комплексную услугу: Услуга-1 + Услуга-2.

В результате, Ваша компания может получить (и получит!) гораздо больше проектов. Разумеется, при наличии спроса и способности обеспечить высокое качество услуг.

Если стратегию развития бизнеса разрабатывает внешний бизнес-эксперт, тогда генерация нового уточненного Замысла, разумеется, ложится «на его плечи», но, обязательно, формируется в диалоге с Заказчиком и с ним согласовывается.

Вторая составляющая — описание нового целевого состояния (Стратегической цели) по необходимым показателям (оцифровка). Лучше всего, если стратегическая цель будет представлена в виде дерева целей. В последствие это дерево целей будет достигаться всеми сотрудниками компании. Это — второй ключевой элемент авторской методологии.

Если Ваша компания предоставляет услуги и Ваш основной актив — люди, тогда перечень целевых показателей, которые нужно будет достигать в рамках реализации стратегии, должен включать, например: перечень услуг, включая новые (продуктовую линейку), численность ключевых специалистов, количество проектов в год, другие характерные показатели для Вашей компании, оборот, маржинальность, прибыль.

Принципиально важно следующее: нет смысла глубоко анализировать текущее состояние компании, пока нет понимания того, что компания хочет, и к чему она будет стремиться. Это — третий ключевой элемент авторской методологии.

Таким образом, результат Этапа 1.1: сформирована Стратегическая цель, основанная на новом уточненном Замысле (Идее), и описанная необходимыми целевыми показателями.

С точки зрения широко известной методики постановки целей S.M.A.R.T., драматически важно, чтобы стратегическая цель была значимой или достаточно сложной, но достижимой.

Поэтому, второй шаг — понять, можно ли эту цель достичь? Постановка масштабных и амбициозных целей, как правило, — не самая большая проблема.

Для начала необходимо глубоко проанализировать текущее «Состояние A». Следует отметить, что на предыдущем этапе 1.1. также необходимо, но не глубоко, а на достаточном уровне изучить текущее состояние компании.

Итак,

Этап №1.2: Глубокий анализ текущего состояния компании.

Для формирования текущего «Состояния A» я также предлагаю использовать несколько правил, которые использую сам. Но сначала приведу пример.

Пример. Допустим, сейчас Ваша консалтинговая компания выполняет 80 проектов в год, и Ваша команда — 20 бизнес-консультантов. Вы имеете «локомотивную» Услугу-1, определенные оборот, маржинальность и прибыль. И хотите, чтобы целевой оборот стал в 2 раза больше. Если есть высокий спрос и рынок хорошо покупает Вашу Услугу-1, тогда Ваша команда должна быть, как минимум, больше. Это — один вариант развития. Какие нужно решать задачи, думаю, понятно. Если спрос на Вашу Услугу-1 низкий или объем рынка ограничен, тогда, например, нужна 1 новая услуга, сопоставимая или дополняющая Услугу-1. Это — второй вариант развития. Приведенный пример простой, но поиск новой услуги — задача далеко не тривиальная и встречающаяся не просто часто, а постоянно.

Анализ текущего состояния компании также имеет, минимум, две ключевые составляющие.

Первая составляющая — «Состояние A» (мощность и потенциал компании) целесообразно описать примерно теми же показателями, которыми описано «Состояние B» (Стратегическая цель). Тогда мы будем понимать, что есть и что хотим.

Вторая составляющая — анализ динамики 2-4 предыдущих лет развития компании, и её описание. Это — четвертый ключевой элемент авторской методологии.

Почему нужна динамика развития компании? Потому, что текущие цифры без учёта динамики предыдущих 2-3-4 лет мало, о чём говорят.

Пример. Оборот Вашей компании в 2015 году был, допустим, 20 млн. Евро. Много это или мало? Эта цифра ни о чем не говорит! Упрощенно, если в 2014 года Ваш оборот был 40 млн. Евро, тогда это — мало. Если оборот был 10 млн. Евро, тогда это — много. Если у конкурентов, аналогичных Вашей компании, обороты в разы меньше, тогда много и наоборот. Разумеется, нужно учесть общую экономическую ситуацию и ряд других параметров. Но в жизни, а не в теории, такой подход позволяет сделать довольно близкую к истине оценку.

Для разработки стратегии развития внешним бизнес-экспертом точные цифры не так важны. Порядок цифр, динамика, объем рынка, объемы ближайших конкурентов — более важные показатели.

Забегая вперед, хочу сказать, что достижимость стратегической цели, безусловно, связана с текущим «Состоянием A», поскольку, «Состояние A», в определенной степени, — «опорная точка» («готовы, хотим и можем», а также текущие мощность и потенциал компании).

Например, компания с оборотом в 200 тыс. Евро хочет достичь оборота в 200 млн. Евро. Возможно, это — правильная цель, но нужно понимать, через сколько состояний («B», «С», «D», … ) компания должна пройти, чтобы вырасти и стать, действительно, крупной компанией. И когда (по времени) эта цель может быть достигнута.

Таким образом, результат Этапа 1: сформированы текущее и целевое состояния компании, оцифрованные необходимыми показателями. Это — входные данные для разработки стратегии развития компании.

Следующие вопросы: «Как перейти из текущего состояния в целевое?», «За какой срок?» и «Какая должна быть стратегия достижения цели?». См. Рис.1.


Рис.1. Текущее «Состояние A» и целевое «Состояние B» (Стратегическая цель).

Итак,

Этап №2: Разработка стратегии развития компании

Цель данной статьи — предложить алгоритм реализации проектов по разработке стратегий развития. Тем не менее, скажу только несколько слов по этому поводу.

С практической точки зрения, на мой взгляд, стратегия развития компании должна отвечать на 4 главные вопроса:
  1. С чем идем? Это — «локомотивная» продуктовая линейка компании.
  2. К кому идем? Это — отрасли, сегменты и ниши, вплоть до отдельных целевых Заказчиков.
  3. Когда идем? Это — периоды времени. Например, «сегодня» — ближайший год — 2017, «завтра» — начиная с середины 2018 и «послезавтра» — после 2018. Чтобы, как минимум, не предлагать рынку товары и услуги, которые еще не востребованы.
  4. Как идем? Это — План Активных Конкретных Действий реализации стратегии — тактика.
Горизонт планирования следует выбирать по целому спектру критериев. Например, что для компаний, которые реализуют относительно длительные проекты (ИТ-компании, инжиниринговые компании, консалтинговые компании), предлагаемый мной горизонт планирования — от 2-х до 3-х лет. Почему? Потому, что при цикле продаж в несколько месяцев и до года, компания, вряд ли, успеет получить значительные финансовые результаты за год. При горизонте планирования более 3-х лет, психологически, «есть еще много времени до окончания срока реализации стратегии» и … «торопиться не стоит». При наличии реальной и грамотной стратегии за 3 года, практически, в любой отрасли можно добиться первых значимых результатов (например, получить новые контракты и новые проекты).

Выше я говорил, что стратегия развития бизнеса — это способ достижения значимой цели (стратегической цели) по-крупному. «По-крупному», означает, например:
  1. Выбор направления движения (развития). Например, стать технологическим лидером в рамках продуктовой стратегии — стратегии, нацеленной на создание уникального товара или услуги.
  2. Достижение значимых или уникальных конкурентных преимуществ. Например, стать лидером рынка в части предоставления самого высокого уровня сервиса, сформировать сильный Отдел продаж, добиться высокой эффективности логистики или найти способ получать «длинные» дешевые деньги.
  3. Или, согласно дереву целей, нужно достичь, допустим, ряд крупных целей, являющихся подцелями стратегической цели. На примере консалтинговой компании:
    • Вычислить (выбрать, создать) новую Услугу-2, которая, действительно, высоко востребована рынком.
    • Сформировать практику в составе 10 бизнес-консультантов. Например, последовательно — по мере получения проектов, а для начала пригласить 1-2 ключевых бизнес-экспертов.
    • Выйти на рынок с новой услугой.
    • Начать предоставлять расширенный комплекс услуг, объединяющий существующие услуги и новые.
    • Получить в течение 1-2 лет 20 (30, 40, …) крупных проектов.
    • Реализовать проекты на высоком профессиональном уровне и получить благодарственные и рекомендательные письма от Заказчиков.
    • Таким образом, увеличить, например, оборот в 3 раза, маржинальность на 15%, прибыль на 8%.
Хочу обратить внимание, что первыми в списке целей идут качественные цели, и только потом идут финансовые. Без правильных активных действий достичь финансового результата, как правило, не получается.

Что действительно важно? Драматически важно разработать 2-3 варианта стратегии развития бизнеса, сравнить эти варианты и обосновать предлагаемый вариант. Это — пятый ключевой элемент в моей методологии. Это позволит максимально глубоко вникнуть в предлагаемый вариант, и понимать, почему выбран этот вариант стратегии, а не иной. Всё познаётся в сравнении!

Таким образом, результат Этапа 2: сформированы текущее и целевое состояние компании, оцифрованные необходимыми показателями, и разработана стратегия развития компании.

Что дальше? Теперь нужно понять, достижима ли наша стратегия? Можно ли её реализовать и как именно? Как это сделать?

Теперь нужно понять, можно ли разработанную стратегию реализовать и достичь Стратегической цели? И как именно это сделать? См. Рис. 2.


Рис.2. Описаны и разработаны: текущее и целевое состояния компании, стратегия развития.

Итак,

Этап №3: Проверка разработанной стратегии на достижимость

Проверить, является ли разработанная стратегия реально достижимой и выполнимой, конкретной, измеримой, одинаково понимаемой всеми членами команды и т.д. можно, например, используя широко известную методику постановки целей S.M.A.R.T.

Как это сделать практически? Способ проверки только один — разработать План Конкретных Активных Действий и KPI, согласно центрам ответственности, и смоделировать реализацию этого плана. Это уже тактика. Стратегия без тактики мертва! При этом важно, чтобы план был достижим силами менеджеров и ключевых сотрудников! Это — шестой ключевой элемент авторской методологии. Если реализация план не достижима сотрудниками компании, тогда кто его будет выполнять и реализовывать стратегию?

Поэтому, проверка стратегии на достижимость — это проверка на достижимость всех пунктов Плана Конкретных Активных Действий. Это — седьмой ключевой элемент авторской методологии. Выполнить эту проверку можно в рамках целевых совещаний и встреч с менеджерами и ключевыми сотрудниками.

Как правило, владельцы бизнеса, TOP-менеджмент компании и ключевые сотрудники говорят, что «да этот пункт мы сможем выполнить и знаем, как», или говорят, что «нет, этот пункт мы не сможем выполнить, это не реально!».

Если ответ: «Нет!», что тогда?

Тогда, нужен либо внешний бизнес-эксперт, который поможет реализовать наиболее сложные пункты плана. Либо компании нужно найти соответствующих штатных сотрудников для тех задач, которые важны, и которые компания не в силах реализовать имеющимися силами. В противном случае, от ряда пунктов плана следует отказаться. Впрочем, выше я говорил, что план должен быть выполним сотрудниками компании. Иначе, такой план — заведомо невыполнимый.

Внешний исполнитель таких проектов, по-хорошему, должен знать и понимать, как реализовать предлагаемые сложные пункты плана. В противном случае, это — не разработка стратегии развития, а совет «стать ёжиками».

Я предвижу здесь ряд вопросов, поэтому скажу сразу, что авторская методология разработки стратегии развития бизнеса включает и подразумевает следующее:
  1. Проект реализуется бизнес-экспертами, которые понимают, что они пишут и что предлагают.
  2. В момент формирования следующего целевого состояния компании есть понимание текущего состояния компании, достаточное для того, чтобы не предложить компании «что-то совсем не реальное» или что-то «из ряда вон выходящее».
  3. Бизнес-эксперт должен быть высокого уровня, обладать знаниями, а главное умениями, связанными, с выполнением пунктов плана, которые он же и предлагает. и т.д.
При правильной организации и реализации такого проекта не должно возникать ситуаций, когда в последний момент, когда «всё сделано», выясняется, что «всё не то, и всё не так». Для этого бизнес-эксперт должен не только грамотно вести такой проект — в диалоге с Заказчиком, но и уметь глубоко анализировать информацию и делать выводы.

Таким образом, результат Этапа 3: перечень требований для модификации и уточнения финальных результатов работы.

Итак,

Этап №4: Подготовка финальных результатов работы

По результатам проверки Плана Конкретных Активных Действий на достижимость, в обратном порядке модифицируются: этот План, План перехода «по-крупному», Стратегия развития и Новый (теперь уточненный) уровень Замысла. Это — восьмой ключевой элемент авторской методологии. Проверка планов действий на предмет достижимости позволяет разработать, действительно, реальную стратегию развития компании. Вот, пожалуй, и всё. См. Рис.3.


Рис.3. Суть авторской методологии разработки стратегии развития бизнеса.

Заключение


Более полно ключевая логика выглядит так:
  • Замысел;
  • Стратегическая цель (Целевое Состояние «B»);
  • Стратегия;
  • План Конкретных Активных Действий (тактика);
  • Дерево целей;
  • KPI;
  • Система мотивации;
  • Внутренние проекты;
  • Достижение результата.
Поэтому, дальнейшие шаги: построение «Дерева целей» от корневой стратегической цели, разработка системы KPI на основе Центров ответственности, разработка системы мотивации и т.д.

Осталось коротко перечислить 8 ключевых элементов авторской методологии.

Итак,

Первый ключевой элемент — новая цель должна быть основана на новом уточненном Замысле. Если это не так, тогда это — просто «стратегия» — предложение стать «ежиками».

Второй ключевой элемент — Стратегическая цель представляется в виде дерева целей и оцифровывается. Если это не так, непонятно, как стратегическая цель будет достигаться всеми сотрудниками компании.

Третий ключевой элемент — нет смысла глубоко анализировать текущее состояние компании, без понимания того, что компания хочет, и к чему она будет стремиться.

Четвертый ключевой элемент — обязательный анализ динамики 2-4 предыдущих лет развития компании, и её описание. Чтобы, действительно, понимать, текущее состояние компании и как она к нему пришла.

Пятый ключевой элемент — предложение 3-4 вариантов стратегии развития и обоснование предлагаемого варианта. Чтобы не получилось так, что стратегию приняли, а вот понимания, почему она такая, а не иная, нет. Ибо (еще раз) всё познаётся в сравнении!

Шестой ключевой элемент — проверка достижимости реализации стратегии, посредством разработки Плана Конкретных Активных Действий и моделирование реализации этого плана.

Седьмой ключевой элемент — План Конкретных Активных Действий должен быть достижим силами менеджеров и ключевых сотрудников! Иначе, непонятно, кто и как будет реализовывать стратегию.

Восьмой ключевой элемент — по результатам проверки Плана Конкретных Активных Действий на достижимость, в обратном порядке модифицируются: сам План, План перехода «по-крупному», Стратегия развития, Новый (уточненный) уровень Замысла. После этого результаты проекта приводятся к финальному виду. Это позволяет получить реальную Стратегию развития бизнеса компании.
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz
Поделиться
0
Автор курсов по стратегическому развитию бизнеса, бизнес-практик
Полное бухгалтерское обслуживание для ИП и ООО
Попробовать бесплатно
Полезные статьи
к вам на почту
Подпишитесь на рассылку
Подписаться!
17 комментариев
Гумеров Ильдус
21 ноября в 07:45
В данной статье не чувствуется практика автора, всего лишь теория. Но есть несколько важных и ценных действий, мыслей.

+1
-1
Ответить
Ильдус, спасибо за комментарий! Данная методология абсолютно практическая, родилась в ходе разработок стратегий развития бизнеса и была уточнена при реализации реальных проектов. По всем проектам есть благодарственные и рекомендательные письма Заказчиков.

А в чём, собственно, теория? И где эта теория изложена? Я, честно говоря, ничего подобного не смог нигде прочитать.

Также очень интересно, какие действия и мысли Вы посчитали важными и ценными?
+2
0
Ответить
Невратов Геннадий
21 ноября в 08:09
Комментарий удален модератором
0
-1
Хандурин Леонид
21 ноября в 10:51
Лично меня статья заинтересовала, а вот с какой стороны - пока воздержусь. Хотелось бы услышать мнение более обширной аудитории. Сразу поставлю для себя ограничение, чтобы не было мнений, что выжидаю (так как часто меня упрекают в предвзятости): отрицательного мнения о статье не сложилось.
+4
0
Ответить
Леонид, спасибо за комментарий! Есть такой вопрос: «Какой направленности статьи были бы интересны?». Есть желание написать цикл статей про разработку стратегий развития бизнеса. Возможно, интересно было бы посмотреть на пример Плана Конкретных Активных Действий для реализации стратегии? Возможно, интересно было бы посмотреть на пример целевого «Состояния B»?
+1
0
Ответить
Александр, современная динамика стратегий, например, компаний Западной Европы такова, что одна стратегия удерживается не более 4-х лет (морально устаревает) и максимальное её существования - не более 12 лет, после чего происходит даже смена оборудования, не говоря о программном обеспечении. В России такой вариант для бизнеса пока не подходит, просто не выдержат такого темпа. И время существования стратегий всё время сокращается.
0
0
Ответить
Леонид, совершенно с Вами согласен!

Я – практик. В период моей работы в крупных компаниях ключевой вопрос, чаще всего, был один: «Что и как нужно делать «сейчас» - в течение года, чтобы в следующем году получить значимый финансовый результат?». Сейчас, в рамках проектов разработки стратегий развития вопрос стоит примерно также. Компаниям не очень интересно, как и что «мы получим через 10-20 лет».

Понятно, что если за 2-3 года «мы не получили ничего (!)», тогда, скорее всего, мы не получим ничего и за 10-20 лет. С этим утверждением можно спорить. Но мне всегда было непонятно следующее: если нет результатов в течение 1-2-х лет, пусть качественных - подписанных, но не исполненных пока крупных и значимых контрактов -, где гарантии, что Компания получит такие контракты через 3-4 года? Ну, плюс/минус год, не больше.

Поэтому, я очень часто предлагаю 2 горизонта планирования.

Например, для проектных компаний, первый - 2 года. Чаще всего, это – оптимальный срок. 3 года – много, а 1 год – мало - компания может не успеть получить значительный финансовый результат. Если горизонт планирования равен 2 годам, тогда в первый год реализации стратегии нужно успеть сделать всё, что можно (без «раскачки»). Только в этом случае в течение второго года можно получить финансовые результаты и увидеть, что дала компании реализация стратегии. 3 года для первого горизонта планирования – многовато. Просто психологически, так как, «у нас есть 3 года – торопиться не стоит!».

Второй – плюс 2-3 года. То есть, совокупно 4-5 лет. Понятно, что в рамках сопровождения стратегию (план действий) можно и нужно корректировать. Но не менять на противоположную!
+2
0
Ответить
Александр, ну что тут скажешь - я полностью с Вами согласен.
+1
0
Ответить
Балакин Михаил
21 ноября в 16:14
Достаточно интересный и целостный взгляд на проблему. Несмотря на то, что данный подход можно рассматривать как построение скорее эффективной тактики, чем стратегии. Но спор относительно разделения стратегия - тактика, по видимому, будет закончен еще не скоро. С моей точки зрения стратегия это как раз выбор глобальных направлений развития компании, опираясь на статью переход к качественно новому уровню, за счет комплекса переходов от состояния А, через Б, В, и др. И вот эта последовательность переходов и определяется стратегией, а каждый конкретный переход носит скорее тактический характер.
+3
0
Ответить
Михаил, спасибо за комментарий! Приведу очень простые примеры.
Пример продуктовой стратегии, например, стать технологическим лидером по какому-то 1 или 2-м техническим решениям, например, по построению ЦОД’ов или созданию систем «Безопасный город». Или какой-то части этих решений, в которых компания планирует достичь технологического лидерства. Тактика, в данном случае, это – 1) поиск сильного профильного технического директора, который соберет сильную команду, 2) подготовка и предложение рынку, действительно, эффективных и интересных профильных технических решений, подтверждающих квалификацию и в рамках стратегии, 3) реализация профильных проектов с высочайшим качеством. Ключевое слово здесь - профильный/профильные.

Пример клиентоориентированной стратегии, например, работать с 400 крупнейшими компаниями из TOP-500 в России. В этом случае, тактика совсем иная: 1) поиск сильного директора по продажам, 2) наращивание sales, 3) наращивание продуктовой линейки; цель – наличие широкой продуктовой линейки, 4) эффективная работа с клиентами, и за счет этого получение проектов. (!) Не за счет высочайшей экспертизы по конкретным решениям.

Тактика в Примере 1 и Примере 2 – совершенно разная. В Примере 1 тактика (все действия компании) нацелена на достижение технологического лидерства. Это значит, что компания вполне может и будет отказываться от "непрофильных" проектов. В Примере 2 тактика (все действия компании) нацелены на покрытие рынка.

Подходы, согласитесь, совершенно разные.
Чтобы перейти из «A» в «B» в горизонте 2-х – 3-х лет нужна стратегия. Если в примере 1 компания выберет продуктовую стратегию, а действовать будет понемногу во всех направлениях и по-разному - и так, и эдак, стратегию компания не реализует.
+2
0
Ответить
Александр, спасибо за подробный ответ. Полностью согласен с приведенными примерами. Рабочая стратегия содержит не только саму цель и действия ведущие к ее достижению, но и основные принципы организации этих действий, что в совокупности позволят добиваться синергетического эффекта.
+1
0
Ответить
Чёрный Александр
28 ноября в 14:39
Михаил, именно так!

Стратегия без тактики, как правило, мертва! Как, например, в шахматах. Если стратегия - навязать противнику не комфортную для него позицию, например, - необходимость защищаться, и для этого нужно пожертвовать пешку за инициативу (тактический ход в рамках стратегии), этот правильный тактический ход нужно еще сделать. Чтобы не получилось так, что пешку пожертвовали не за инициативу, а отдали просто так...

Именно поэтому я всегда разрабатываю План Действий - план реализации стратегии.
+2
0
Ответить
Гумеров Ильдус
28 ноября в 16:56
Добрый вечер Александр, возможно моя критика была резкой, методология по 8 ключевым действиям актуальная и применима и ценна. Постановка цели с расписанием тактики которая часто меняется в течение полугода, то требуется смена кадров или привлечения сверх запланированных финансов.
Что для меня важно и ценно это описания от А до В с постановкой новой стратеги и продуманной тактикой 2-3 варианта. Это хорошо применимо в торговле, закрытом производстве (изготовления мебели, автомобилей, телефонов и т.д.). В нашем деле идет производство сельскохозяйственной продукции. От А до В проходит как минимум лет 5, мало кто рискует своим временем и средствами для получения результата, только самые преданные своему делу и верующие в перспективу.
Для того что получить продукцию например с сада пройдет не менее 7-10 лет, а всё это время надо его инвестировать, не факт что через 6 лет не побьёт его морозом и ушел пункт В в бездну.
Вот я и счел что в Вашей статье теории мало применимого в с/х.

0
0
Ответить
Чёрный Александр
29 ноября в 13:44
Ильдус, добрый день!

Если риск потери сада от мороза очень велик, я не понимаю, зачем его сажать там, где он с вероятностью в 80-90-100% не вырастет? Это не совсем про стратегию.

Если риск невелик, тогда необходимо использовать венчурное инвестирование и страховые схемы, защищающие бизнес. Но это также не совсем про стратегию. Стратегия должна содержать эти элементы, но нацелена она должна быть на то, чтобы вырастить сад, собирать урожай и реализовывать с/х продукцию. Коротко, что сажать, как выращивать, как реализовывать и по каким ценам. То есть, анализ спроса и предложения, конкурентного окружения и т.д.

Согласитесь, любой человек или компания вследствие каких-либо причин (не важно каких!) потенциально может потерять любой свой актив, поэтому они его страхуют. Если риск потери актива близок к 100%, ни одна страховая компания такую страховку просто не оформит.
+1
0
Ответить
Гумеров Ильдус
29 ноября в 15:10
Спасибо Александр за информацию. В реальности я занимаюсь пчеловодством и реализацией продукции пчеловодства. Хочется как-то решить вопросы развития с/х в реальности. Работая руководителем хозяйства я несколько лет страховал посевы, но когда дело доходит до выплат приходится нанимать юриста что бы забрать своё.
Спасибо Вам за статью, чувствую тема пошла в другое русло.
+1
0
Ответить
Чёрный Александр
29 ноября в 15:20
И Вам спасибо!
+1
0
Ответить
Чёрный Александр
09 марта в 21:07
Уважаемые коллеги! Сегодня на ИнфоХит вышел мой первый авторский курс "Как разработать Систему продаж под ключ". Это - полноценный курс построения Системы продаж. Ссылка: https://info-hit.ru/author-chernyy-aleksandr/. Успехов и удачи в построении Системы продаж!
0
0
Ответить
Отправить
Чтобы оставить комментарий, авторизируйтесь или зарегистрируйтесь
Обсуждения
Комментарии Публикации
Сизов Андрей Игоревич
Президент компании «Время не ждет»
Почему мы не любим своих сотрудников и хотим наказать?
«Я леплю из пластилина. Пластилин нежней, чем глина.Я леплю из [...]
Денисова Елена
Руководитель обучения и развития в компании «RUsoft», бизнес-практик
Токсичный сотрудник: оставить нельзя уволить
Это статья о наболевшем. О вопросах, которые рано или поздно встают [...]
Чердакова Виктория
Руководитель агентства по поиску и подбору персонала «Ваш статус»
Как строить карьеру и управлять людьми на примере древнегреческих [...]
В древней Греции все мифы переплетены один с другим. Все события у [...]
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
и сдача отчетности онлайн
Сервис умеет сам рассчитывать налоги,
создавать счета, заполнять декларации и
отправлять их в налоговую и фонды онлайн.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
и сдача отчетности онлайн
Сервис умеет сам рассчитывать налоги,
создавать счета, заполнять декларации и
отправлять их в налоговую и фонды онлайн.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» всё сделает сам:
рассчитает налоги,
создаст счета,
заполнит декларации,
отправит в налоговую и фонды
Попробовать бесплатно