Закрыть
Закрыть
Как это работает?
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
Месяц полного доступа
бесплатно :)
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» поможет вам автоматизировать рутинные процессы, он всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
Месяц полного доступа
бесплатно :)
Как это работает?
Как это работает?
Прислать статью

Правильный план продаж: как сформировать на год, квартал, месяц

Поделиться
0
Правильный план продаж: как сформировать на год, квартал, месяц
Иллюстрация: Rawpixel.com
Автор курсов по стратегическому развитию бизнеса, бизнес-практик
«Как сформировать правильный план продаж: на год, квартал, месяц?» — вопрос многогранный. Почему? Потому что важно не только сформировать правильный план продаж, но и выполнить его. Александр Чёрный, автор курсов по стратегическому развитию бизнеса, бизнес-практик, предлагает собственный подход к формированию правильного плана продаж и делится примерами из собственного профессионального опыта
Самый лучший стратегический план бесполезен, если он не может быть выполнен тактически. Эрвин Роммель

Формирование правильного плана продаж на год (а также квартал и месяц) — задача нетривиальная. И первый вопрос, который возникает: «Какой план продаж является правильным?»

Приведу свою логику, основанную на практике, на примере компаний, выполняющих крупные и технически сложные проекты.
  1. Если план продаж реально завышен, тогда он реально невыполним со всеми вытекающими отсюда последствиями. Пример: технический отдел, согласно завышенному плану, нарастил ресурс для реализации проектов. Проекты не состоялись, и компания понесла серьезные затраты. Продавцы, понимая, что план продаж невыполним, то есть премий они не заработают, просто взяли и уволились. Плохо.
  2. Если план продаж реально занижен, тогда компания просто не вырастет, как могла бы. Тоже плохо.
  3. Остается «золотая середина» — план продаж, который не завышен и не занижен.
Для меня «золотая середина» — достаточно сложный, но реально достижимый план продаж.

Ограничения и допущения


В данной статье не рассматриваются экзотические случаи. Профиль компаний, на примере которых рассматривается формирование плана продаж, имеет примерно следующие параметры:
  1. Продуктовая линейка востребована рынком. То есть, нет ситуации, когда ни один товар и ни одна услуга рынку уже не нужны и рынок их больше не потребляет.
  2. Продажи — «большие».
  3. Есть разветвленный отдел продаж, состоящий из коммерческого директора, руководителей направлений продаж и продавцов под ними.
  4. Под планом продаж понимается достижение требуемых объемов продаж, маржинальности и прибыли.
  5. Есть наработанная воронка продаж на следующий год — прогноз продаж.
  6. И так далее.

Формирование плана продаж — элемент бизнес-планирования


Как же сформировать эту «золотую середину» — правильный план продаж?

Для этого можно использовать широко известную методику S.M.A.R.T. как один из инструментов формирования этой «золотой середины». Но об этом чуть позже. Хочу еще два слова сказать про формальное планирование продаж и про бизнес-планирование в целом.

Начну с главного. Бизнес-планирование — это планирование развития бизнеса, а это и планирование роста компании, и планирование дела (в том числе конкретных действий).

То есть бизнес-планирование, если подходить к этому вопросу без излишней сложности, это — планирование действий для достижения конкретных целей.

Формирование плана продаж является элементом бизнес-планирования. Поэтому это означает только одно: для формирования правильного плана продаж должны быть разработаны конкретные планы действий, нацеленные на достижение конкретных целей по продажам. При этом совершенно очевидно, что выполнимость конкретных планов действий оценить/проверить экспертным путем (в разы!) проще, чем выполнимость «голой» цифры плана продаж.

Тем не менее, на протяжении многих лет, да и, зачастую, сейчас, в компаниях осуществляется не столько бизнес-планирование, сколько «легкое» (чтобы не употреблять слова «формальное» или «поверхностное») планирование — в большинстве своем продаж и бюджета. В чем заключается «легкое» планирование продаж?

«Легкое» (формальное) планирование продаж


«Легкое» планирование — это план продаж в цифре, в перечне заказчиков и проектов, вместе с отсутствием не только планов действий для достижения целей — заключения сделок, но и общего понимания, как этот план продаж выполнить.

Когда такое «планирование» закончено, цели (не задачи!) всем менеджерам поставлены, менеджеры «отправляются на свои рабочие места» думать, как теперь все это реализовать. То есть они только в этот момент начинают реально планировать свою деятельность, чтобы достичь поставленных целей. Иногда в результате этого приходит понимание, что планы продаж недостижимы и хорошо бы их пересмотреть. Но! Уже поздно! Поезд ушел.

Дальнейший результат — невыполнение плана продаж, огромные расходы на технологические ресурсы и так далее. Со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Как сформировать правильный план продаж?


Приведу алгоритм формирования реального плана продаж, который использовал сам. Итак:

1. Продавцы готовят свой прогноз продаж на следующий год. На основе своей воронки продаж, которая учитывает этапы цикла продаж с вероятностями для каждого этапа, принятого в компании. Далее на совещаниях они обсуждают и согласовывают свой прогноз продаж со своими руководителями.

Следует заметить, что если по воронке продаж цифра прогноза на следующий год получается 10 миллионов рублей, а продавец указывает 50 миллионов рублей, у его руководителя тут же возникнет вопрос: «С чего вдруг?» Впрочем, воронки продаж продавцов, как правило, постоянно отслеживаются их руководителями, поэтому этот вариант можно исключить. За исключением случая, когда продавец может обосновать появившиеся у него возможности и убедить в этом руководителя.

Что значит — «обсуждают и согласовывают»?

Продавцы обосновывают свои прогнозы продаж, приводят планы конкретных действий по своим заказчикам, формулируют просьбы, где и какую помощь они ожидают от своих руководителей, а также от высшего руководства.

Руководители, в свою очередь, стараются понять реальность выполнения этих планов конкретных действий, а также используют свой опыт, чтобы понять, можно ли, а главное как продать больше. В этот момент (да и в повседневной работе) они передают свои знания продавцам, вместе с ними прорабатывают планы действий, подсказывая и предлагая, как поступить более правильно.

Либо наоборот, они понимают, что представленный прогноз невыполним, и совместно с продавцами корректируют их прогнозы. Далее по цепочке.

2. Руководители направлений готовят сводные прогнозы продаж на следующий год для коммерческого директора (КД). Далее алгоритм обсуждения и согласования повторяется. В этот момент уже КД передает свои знания руководителям направлений. Понятно, что на этом этапе прогнозы продаж по направлениям могут быть скорректированы.

Такая корректировка может быть в любой точке обсуждения и согласования планов продаж.

3. Коммерческий директор готовит прогноз продаж по компании для генерального директора (или владельца бизнеса) — первого лица компании (ПЛК).

В голове у ПЛК, как правило, есть желаемая цифра плана продаж на следующий год. На совещании с КД ПЛК сопоставляет представленную КД цифру со своим пониманием плана продаж, а также совместно с КД проверяет реальность достижения плана продаж по-крупному.

Если представленная КД цифра много меньше той, которую «видит» ПЛК, начинается содержательный диалог о том, как план продаж увеличить, возможно ли это и что для этого нужно сделать.

Если ПЛК и КД пришли к мнению, что план продаж увеличить можно (найдены решения: как?), тогда КД возвращается к совещаниям со своими руководителями с целью аргументированно договориться о большем плане продаж. В итоге руководители направлений могут сказать, что да, предложения «как увеличить?» — резонные, но им для этого нужно нарастить продавцов или нарастить вспомогательный персонал (телесейлов или помощников) или у них для этого есть дополнительные требования, например, необходимость более качественного пресейла и так далее.

Разумеется, оценивается и технологическая мощность компании. Поэтому в формировании плана продаж обязательно участвует технический директор со своими руководителями направлений.

4. Далее все по цепочке снова поднимается к ПЛК. Если все «сошлось», план продаж утверждается. Если снова не «сошлось», нужно провести выборочные совещания с отдельными наиболее сильными продавцами с участием высшего руководства. В этот момент «всплывает» все, что нужно — то, что необходимо улучшать для того, чтобы требуемый план продаж был выполнен. Либо становится понятно, что требуемый ПЛК план продаж реально невыполним. Либо становится понятно, что продавцы просто бойкотируют повышение плана продаж, хотя он вполне реальный.

Впрочем, тут нет большой проблемы. Продавцы всегда хотят взять меньший план продаж и перевыполнить его. Это — нормально. Суть такого процесса не в том, что руководители продавцов либо одобряют их планы действий, либо нет. Суть в том, что происходит обучение, обмен информацией и опытом в рамках важного этапа — планирования продаж на следующий год. То есть достигается синергия, продавцы становятся более грамотными и умелыми, а руководство лучше понимает, что и как думают и планируют продавцы, а также как лучше формировать новую воронку продаж и какими силами.

Реально на каждом уровне происходит, как правило, «битва» (в хорошем смысле слова), в которой одна сторона старается план продаж увеличить, а другая — уменьшить. Но!

Такой процесс снимает много больше проблем, чем это может показаться на первый взгляд. Потому что в результате таких содержательных совещаний может быть модифицирована мотивация продавцов, улучшена организационная структура отдела продаж и так далее. Также будет затронута деятельность всех подразделений компании с их достоинствами и недостатками.

В итоге ПЛК может принять взвешенные и обоснованные решения на основании:
  • обоснованного анализа и представленной фактуры;
  • анализа мнения и позиции своих менеджеров и руководителей, которые звучали при обсуждении и согласовании плана продаж;
  • и, безусловно, своей стратегии «в голове», которая всегда есть, и своего более глубокого понимания бизнеса своей компании.
Разработка реальных планов реализации целей и задач — это более эффективное, взвешенное и более конкретное планирование. Кстати, это — своеобразная «точка роста». И, возможно, самая значимая.

Противоположный вариант — формальное бизнес-планирование, в рамках которого продавцы «защищают» свои прогнозы продаж, формально «подтягивая вверх» цифры и вероятности. Результат указан в разделе «Легкое (формальное) бизнес-планирование».

Что и как нужно учитывать при формировании правильного плана продаж?


Крупных параметров и инструментов для планирования продаж довольно много, но я постараюсь привести основные на двух примерах.

Я не буду учитывать примеры довольно крупных (или нишевых) компаний, в которых долгосрочный контракт (например, государственный заказ) формирует план поступления денежных средств на длительный период.

Пример 1. Компания существует на рынке уже более 4-5 лет, хорошо растет, соответственно, имеет историю этого роста. В этом случае ключевыми инструментами для формирования плана продаж являются:
  1. Тщательный и содержательный анализ прогноза продаж на основании воронки продаж. Это — взвешенный портфель проектов, то есть с учетом вероятностей получения проектов.
  2. Спланированные планы конкретных действий для достижения целей по продавцам, направлениям и компании в целом.
  3. Защищенный портфель проектов. Это — уже подписанные контракты, если они долгосрочные и часть реализации по этим контрактам переходит в новый финансовый год.
  4. Динамика по 2-3 прошлым годам. Если компания росла по определенным причинам на 10-15-20 % в год и эти причины сохранились, скорее всего, компания в следующем году (при отсутствии форс-мажоров) также покажет рост. Какой? Это — вопрос анализа. Для этого используется совокупное экспертное мнение руководителей, КД и ПЛК.
  5. Динамика роста рынка и динамика роста конкурентов. Если рынок растет быстрее, конкуренты растут быстрее, возникает вопрос: «Почему компания не имеет аналогичных темпов роста?»
  6. Баланс мощности отдела продаж и технического отдела, реализующего проекты.
  7. Постановка качественных целей, например, поиск новых заказчиков в новом финансовом году для формирования воронки продаж на будущее и так далее.
  8. Мотивация, которая должна соответствовать новым планам продаж.
  9. Разумеется, анализ ситуации на рынке, анализ конкурентного окружения и так далее. Это понятно.
Соответственно, планы по кварталам и месяцам формируются на основании плана продаж на год, с учетом цикла сделок (пункт 1), а также могут (и должны!) содержать качественные цели для расширения текущей воронки продаж.

Пример качественной цели для отдельного продавца: «Начать работать с 3-4 новыми клиентами и довести вероятность сделок по ним до 20-30 % в I квартале» согласно шкале вероятностей, принятой в компании. В этом случае продавец будет понимать, что согласно циклу продаж продаваемых им товаров или услуг, ему нужно будет взять в работу, например, 7-8 или 10 новых клиентов. А для этого телесейлы должны обеспечить ему диалоги и встречи с еще большим количеством потенциальных заказчиков.

Пример 2. Компания существует на рынке уже более 4-5 лет, периодически растет, периодически «сжимается» (не растет), соответственно, имеет другую историю своей деятельности и динамику по годам.

Не буду перечислять все ключевые инструменты (большинство есть выше), добавлю только, на мой взгляд, важные для этого примера:
  1. Анализ провалов при выполнении плана продаж в отдельные годы (выявление причин) и формулирование выводов.
  2. Более тщательное планирование конкретных действий с учетом выводов в пункте 1.
  3. Постановка качественных целей: больший упор на поиск новых заказчиков и большие количественные показатели, связанные с этим пунктом.
  4. Более плотная работа руководителей с продавцами. Например, помощь продавцам на этапах цикла продаж, на которых они пока не очень сильны.
  5. Использование более агрессивной мотивации.
И последнее: если есть сомнения в выполнении сформированного плана продаж, лучше сделать его немного меньшим, добиться большей устойчивости бизнеса и дать возможность продавцам нарастить компетенции.

Заключение


Формирование правильного плана продаж возможно только при планировании реальных действий, которые дадут результат, а не при формировании формальной цифры плана.

Возможности лежат среди трудностей. Альберт Эйнштейн
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz
Поделиться
0
Автор курсов по стратегическому развитию бизнеса, бизнес-практик
Полное бухгалтерское обслуживание для ИП и ООО
Попробовать бесплатно
Полезные статьи
к вам на почту
Подпишитесь на рассылку
Подписаться!
9 комментариев
Свечкин Николай
27 ноября в 18:34
Описан путь формирования плана продаж на год - планирование снизу.
При этом, есть несколько недостатка такого пути планирования.

1. Продажники всегда будут брать минимальные планы. При этом у них найдется очень много аргументов, чтобы обосновать заниженные планы.

2. Руководителям высшего звена будет необходимо глубоко погружаться в работу продажника, доходить, как минимум, до каждого крупного клиента, при этом вникать во всю историю взаимодействия с этим клиентом. В общем, на определенное время подменить собой продажника и перестать выполнять свою прямую работу.

3. В этом варианте планирования начинается торг руководителей и продажника. Причем начинается он на низкой стартовой базе. И далеко не факт, что топ-менеджеры на продажном поле будут сильней продажника. А это значит, что план будет немного поднят, но по факту он все равно будет заниженный.
0
0
Ответить
Николай,

Спасибо Вам за Ваш комментарий! Извините, что отвечаю с большой задержкой! Отвечаю по пунктам.

1. Описанный алгоритм нацелен на то, чтобы план продаж был достаточно сложным, но выполнимым. В противном случае, мы получим "легкое планирование" - спущенную сверху цифру - со всеми вытекающими отсюда последствиями. См. в статье "Лёгкое планирование".

2. Описанный алгоритм - планирование и снизу вверх, и сверху вниз. Точка "сверху вниз" - совещание по плану продаж между КД и ГД. КД приходит на совещание со сводным планом продаж на год - это его аргументы. ГД, как правило, будет стараться увеличить план с помощью своих аргументов. И это нормально.

3. Руководителям высшего звена не нужно глубоко погружаться в работу продавцов. В эту работу глубоко погружаются их линейные руководители - руководители направлений. Я привёл в статье примерные исходные данные.

4. Руководителями направлений, как правило, становятся лучшие продавцы. И их задача - помогать своим продавцам в продажах, т.к. они отвечают за план направления. Если они не знают, с кем и как (а чаще это - совместная работа в разумных пределах) работают продавцы, то чем они управляют? Выполняют роль формального администратора? Зачем? Более подробно это описано здесь: https://delovoymir.biz/kak-razrabotat-sistemu-prodazh-pod-klyuch-modelirovanie-osnovnogo-biznes-processa-sistemy-prodazh.html

5. Если большему плану продаж соответствует больший фикс, а за большую ошибку планирования премия не начисляется, тогда зачем брать минимальный план? Поэтому на этом уровне торга почти нет. Да и сводный прогноз продаж в компаниях с длинным циклом продаж формируется, чаще всего, 1 раз в месяц. То есть "картинка" прогноза продаж есть постоянно.

Вы правы. В действительности, конечно, торг есть на всех уровнях. В описанном примере и на моей практике, чем выше уровень, тем торг сложнее.

Именно поэтому в таких компаниях прогноз продаж корректируется каждый месяц и обосновывается внизу вверх. Таким образом, к годовому планированию готовится основа для формирования достаточно сложного, но выполнимого плана продаж.
0
0
Ответить
Ухов Вячеслав
04 декабря в 13:13
Спасибо Александр! Я "за" подобный способ планирования. А то, что Руководителю придется "погрузиться в нюансы работы продажников" пойдет только на пользу делу, т.к. многие Руководители имеют весьма смутные представления о работе тех людей, которые реально приносят им деньги. Одним словом, респект. Делитесь с нами чаще.
0
0
Ответить
Вячеслав, "приблизиться к оленю" полезно всегда.
Самое главное при этом, во-первых, не забросить свою работу Руководителя (Собственника), а во-вторых, не впасть в парадигму "если я, Руководитель, не могу найти решение, то как его найдет продажник?".

В первом случае повышается вероятность потери управляемости компании.
Во-втором - Руководитель пытается играть на поле продажника, т.е. на том поле, где продажник точно должен быть сильней.
Делать за продажников их работу можно только в случае слабых продажников, т.е. тогда, когда они способны только выполнять прямые начальника.

0
0
Ответить
Чёрный Александр
04 декабря в 13:36
Вячеслав, спасибо Вам за Ваш комментарий!
0
0
Ответить
Ухов Вячеслав
05 декабря в 07:18
Комментарий для Александра: в целом мне понятно то, о чем говорит Николай. Но если "копнуть" глубже, то мы можем вспомнить немецко-американского товарища г-на Левина, который занимался в т.ч. психоанализом, созданием какой-то там теории личности, короче создал что-то вроде концепции стилей управления. По-моему он выявлял 3 стиля управления, первый - авторитарный, второй - демократический, и третий - то ли нейтральный, то ли "пофигистичекий", что-то наподобие этого.. Так вот, к чему это я .. Если в компании стиль (манера) руководства - авторитарный, - никто никого не будет ни о чем спрашивать, все "спускается" сверху, по принципу "государство это я", или "мне нет дела до того, как вы будете выполнять мои планы". Потому что нужно напомнить, что планирование - это, хоть и одна из главных, но все же функция менеджмента (управления). Далее. Второй стиль управления - демократический, учитывающий мнение "других", их компетенции, опыт и т.д. Соответственно этот стиль - противоположность авторитарному, и и лично мне он гораздо более симпатичен, мы ж все-таки в демократической стране живем. Хотя, если говорить об эффективности стилей управления, то даже сам Левин не мог до конца определиться, какой эффективнее. Так что все очень индивидуально, товарищи ) Всем peace! )
0
0
Ответить
Вячеслав,

Я не затрагивал в статье тему стилей управления. Я привёл пример конструктивного (содержательного) диалога при формировании плана продаж, в котором заинтересованы все стороны.

Если продавец несколько месяцев показывает в прогнозе 10 млн. руб., а потом вдруг указывает в прогнозе 5 млн. руб. на следующий финансовый год, тогда такой вариант просто не проходной. Скорее всего, он получит, например, 11-12 млн. руб. и никто ни на кого обижаться не будет.

Если ситуация: "мне нет дела до того, как вы будете выполнять мои планы", то это - описанное в статье "Лёгкое (формальное)" планирование со всеми вытекающими отсюда последствиями (они указаны в статье).
0
0
Ответить
Ухов Вячеслав
05 декабря в 14:47
Александр, я полностью Вас поддерживаю в данном вопросе. Вообще, мне статья понравилась, было ощущение, что Вы знаете о чем говорите. Причем не только в теории, но и , возможно, из Вашего личного опыта. Я был как в роли того, кому ставят план, так и в роли устанавливающего планы. Поэтому у нас с Вами никакого спора либо разногласий нет. Еще раз просто подчеркну, что не нравятся статьи не "теоретиков бизнеса", а практиков. Так что еще раз спасибо. Буду следить за вашими статьями.
0
0
Ответить
Вячеслав, и Вам спасибо! Спора нет, верно. Да, это из личного опыта.
0
0
Ответить
Отправить
Чтобы оставить комментарий, авторизируйтесь или зарегистрируйтесь
Обсуждения
Комментарии Публикации
Малахов Андрей
Эксперт по проектному управлению, Партнер «PMLogic»
Как менеджеру сформулировать простые критерии оценки сотрудников
Не секрет, что многим руководителям тяжело дается формулирование [...]
Якимова Ольга
Бизнес-тренер, эксперт в управлении, фрилансер
Руководящий или смотрящий. Незаслуженно забытые приемы управления [...]
Что входит в функционал руководителя? Является ли этот функционал [...]
Эльтерман Михаил Юрьевич
Тренинг Студия М.Ю. Эльтермана
Профессиональная искренность
Где граница между тем, каков я есть и тем, каким хочу казаться своим [...]
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
и сдача отчетности онлайн
Сервис умеет сам рассчитывать налоги,
создавать счета, заполнять декларации и
отправлять их в налоговую и фонды онлайн.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
и сдача отчетности онлайн
Сервис умеет сам рассчитывать налоги,
создавать счета, заполнять декларации и
отправлять их в налоговую и фонды онлайн.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» всё сделает сам:
рассчитает налоги,
создаст счета,
заполнит декларации,
отправит в налоговую и фонды
Попробовать бесплатно