Скопировать ссылку
Попробуем объяснить это на простой метафоре: модель песочных часов. Наверху — уровень фаундера, человека, генерирующего идеи. Внизу — операционный уровень C-level, где все эти идеи должны быть реализованы. А в середине — то самое узкое горлышко, в котором застревает несостыкованность визионерства и оперативной реальности.
Верхняя часть: наследие 90-х
1990-е стали для российского бизнеса временем бурного и болезненного становления. Плановая экономика рухнула, рыночная еще не устоялась — и все приходилось выстраивать заново, буквально с нуля. Это была эпоха выживания, в которой каждый предприниматель сам определял правила игры. Законы менялись стремительно, партнерства заключались на доверии, а бизнесы строились через бартер, интуицию и личные связи.
Предприниматели того времени зачастую не имели ни доступа к системному образованию, ни устойчивой культурной среды. Кто-то ехал учиться за границу, кто-то заканчивал отечественные вузы в режиме «аврала», кто-то просто бросал учебу ради первого дохода. Их подход к управлению был практичным, но фрагментарным — не из лености, а просто иначе не получалось. Это поколение воспитывалось в семьях, где взрослые сами теряли опору — и не могли передать детям цельную картину мира. В результате выросли фаундеры с жесткой хваткой, метафорическим мышлением, патриархальными взглядами и почти детской верой в то, что «как-нибудь прорвемся».
Нижняя часть: новая управленческая реальность
Со временем на смену старшему поколению приходит более молодое — те, кто формировался уже в условиях цифровой экономики и глобального мира. У них за плечами системное образование, доступ к международным знаниям, привычка мыслить категориями эффективности и адаптивности. Эти собственники воспитаны в иной логике: они говорят языком бизнес-моделей, технологий и командной работы.
Младшее поколение внедряет более гибкие и открытые к изменениям методы управления. Они фокусируются не только на результативности, но и на способности компании быстро адаптироваться, гибко реагировать на сбои. В их арсенале — практики agile, scrum, data-driven подходов и культура постоянного обновления. Они открыты к сетевым форматам, горизонтальному лидерству и стратегическим партнерствам. Их цель — не просто долгосрочно «держаться на плаву», а быстро выстраивать масштабируемые, живые и резонансные бизнес-структуры.
Узкое горлышко: конфликт видения и исполнения
Здесь и начинается самая острая точка — непонимание. Фаундер спускает видение как мечту. COO должен сделать из нее работающий механизм, но не имеет права менять «обложку»: картинка должна остаться, функциональность — на его совести. Тот, кто пробует переосмыслить, рискует быть уволенным.
С этим связаны искажения управления: хаотичные задачи, отсутствие регламентов, неочевидные критерии успеха, отсутствие системной стратегии. Собственники транслируют новые варианты «видений» и хотелок. C-level живет по принципу «иди туда — не знаю куда», «сделай так, как я сказал, но чтобы работало и приносило прибыль Х5» и получают обратную связь в формате «все у тебя не то, но не скажу, что именно».
Когда бизнесу нужен взрослый
Если собственник-визионер похож на капитана, который задает курс в неизведанные воды, то топ-менеджер напоминает опытного лоцмана, отвечающего за безопасное и точное прохождение конкретных маршрутов. У фаундера — желание видеть будущее, строить большие идеи, вдохновляться образами. Но нередко он не готов вовлекать в это команду: не объясняет, не делится, не «заземляет» замыслы. Часто за этим скрывается то, что называют эффектом Даннинга — Крюгера или внутренним конфликтом самозванца. Собственнику важно реализовать свое Я в своем бизнесе, не всегда разбираясь, как довести идею до работающего решения.
Операционное звено в таких случаях берет на себя задачу «перевода»: превращает образы в конкретику, мечты — в процессы. При этом «обертка» должна остаться нетронутой: фаундер дал образ результата — его нельзя менять, но все содержание внутри придется выстраивать с нуля. Нередко приходится совмещать несовместимое — красивые, придуманные собственником названия с совершенно иным земным содержанием.
Топ-менеджмент в этой странной системе работает строго по логике: перевести с языка фаундера на язык земли, попытаться понять, что может быть желанным собственнику результатом, расписать и поставить задачи исполнителям, координировать исполнителей, распределять ресурсы и требовать от исполнителей вписывания в рамки видения собственника, хотя бы имитативного. Подход его рационален, он дает компании стабильность. Но без взаимопонимания между капитаном и лоцманом корабль бизнеса рискует остаться без экипажа или сойти с курса.
Важно, чтобы рядом с фаундером-визионером были опытные управленцы C-level, способные превращать метафору в стратегию, стратегию — в план, а план — в работающую операционную модель. При этом визионер не должен вступать в конкуренцию с такими людьми, понимая, что они его усиливают. И не должен ставить им слишком жестких требований по формату и наименованиям результатов и продуктов, так как его видение может быть оторвано от реальности в моменте.
Команда эффективных топов не только позволяет сбалансировать импульсивность собственника, но и становится буфером между творческим хаосом и структурой. Чем выше уровень осознанности в такой связке, тем устойчивее и быстрее будет развиваться бизнес.
Где особенно критична несостыкованность ролей
Инвестиционные проекты
Когда нужна высокая скорость принятия решений, оценка рисков, жесткий скрининг — фаундерская импульсивность может привести к потере миллионов. Инвестиционная компания из Екатеринбурга теряла сделки просто потому, что основатель то переносил питч-сессии, то менял параметры сделки в последний момент. COO ушел, не справившись с «летающей логикой» собственника.
Производственные компании
Здесь особенно важны регламенты, планирование, контроль качества. Один сбой — и партия уходит в брак, в лучшем случае. В худшем — простои и суды. На машиностроительном заводе в Сибири собственник-фантазер запустил «тестовую» линию с новым продуктом без расчетов. Результат — убытки в 38 миллионов и увольнение трех ключевых техников.
Медиапроекты и креативные индустрии
Парадокс: здесь фаундер с метафорическим мышлением может быть двигателем. Главное — чтобы рядом был операционный «приземлитель», как в петербургском агентстве, где фаундер-режиссер дает образ, а продюсер-финансист превращает его в календарный план, смету и контракт.
Продуктовый стартап в сфере здорового питания
Фаундер-визионер видит продукт то как массовый, то как элитарный, то требует четкого наполнения по калориям с учетом спортивного расписания клиентов, то хаотично заменяет ингредиенты. При этом нет четкого бизнес-плана, четкого распределения ролей в команде, четких договоренностей с командой, выполнения своих обязательств в отношении поставщиков и клиентов. Итог — бизнес спустя полгода оказывается неликвидным.
Дистрибьюторская компания
Собственник требует масштабирования от операционного директора, при этом сам каждый раз «ломает» процессы: давал задачу исполнителям линейного грейда, не предупреждая вышестоящего руководителя, хаотично нанимал исполнителей. Итог — COO уволился вместе с командой топ-менеджеров, у фаундера кассовый разрыв несколько десятков миллионов.
Нередко таким фаундерам очень везет с топ-менеджментом, однако, не понимая своего счастья, фаундеры не прислушиваются к своим CEO, а продолжают гнуть свою линию, игнорируя все рекомендации, особенно по структурированию бизнеса.
Чтобы не остаться в одиночестве со своими идеями, одного списка шагов мало — важно понять, как их реализовать на практике:
- Признать свое видение ресурсом, а не универсальной и единственной системой. Это не проявление слабости, а показатель зрелости. Вы остаетесь источником смысла, но реализация должна опираться на процессы и делегирование. Идея становится ценной тогда, когда ее можно объяснить, повторить и встроить в устойчивую практику.
- Найти и вырастить «переводчика» — COO, СЕО или СТО в зависимости от направления бизнеса. Такой человек должен уметь работать с метафорами и превращать их в конкретные действия. Если найти его на рынке сложно, стоит искать внутри команды. Ищите тех, кто умеет структурировать хаос, берет на себя операционную координацию. Взаимодействие с ним должно быть построено на эффективных, четких рабочих встречах с ведущей ролью COO, четких договоренностях и взаимной ответственности.
- Внедрить инструменты операционного управления. Начните с простого вместе с COO, СЕО или СТО, потому что реализовывать в итоге ему: сформулируйте ключевые цели, разбейте их на этапы, назначьте ответственных. Используйте SMART-формат, дашборды, канбан-доски. Главное — чтобы процессы стали прозрачными не только для вас, но и для всей команды.
- Создать систему передачи знаний от топ-менеджмента. Регулярные внутренние тренинги, базы знаний, менторские программы. Особенно важно вовлекать в это не только линейных сотрудников, но и будущих управленцев. Передача таких знаний формирует управляемость, преемственность и снижает зависимость бизнеса от отдельных персоналий.
- Учиться не бояться сильных людей рядом. Сильные менеджеры — это не угроза, а условие масштабирования. Делитесь полномочиями, формируйте доверие, фиксируйте зоны ответственности. Если есть тревога — обсудите условия: KPI, опционы, возможную долю. И помните: команда усиливает вас, а не заменяет.
Переход от хаоса к системе — это не потеря свободы, а создание управляемой среды для новых дерзких идей.
