Принимать решения о закрытии проектов: почему это must-have навык для любого лидера

Катерина Бендик

Основательница Международного центра коучинга ИСТОК

Когда проект перестает быть жизнеспособным

Многие предприниматели продолжают финансировать убыточные проекты — инициативы, которые не приносят значимой прибыли, но по инерции потребляют ресурсы. С 2020 по 2023 год только 626 из 4885 проанализированных компаний сразу начали процесс банкротства после его наступления. Остальные 87,19% компаний в среднем работали еще 1,18 года (431 день) перед тем, как принять решение о закрытии.

Соотношение компаний, затянувших начало банкротства, и компаний, которые закрылись вовремя

Когда проект перестает быть жизнеспособным, важно не только это заметить, но и иметь смелость закрыть его — вовремя, грамотно и экологично. Это не слабость и не ошибка, а управленческая зрелость и обязательный навык любого лидера. Руководители, способные принимать сложные решения о завершении таких проектов, могут значительно повысить производительность.

Закрытие — это управленческая компетенция

Каждому предпринимателю известно, что бывает, когда проект, в который вложено много усилий и средств, не оправдывает ожиданий. Но вместо завершения — попытки «реанимировать» и надежда на чудо. Это ловушка, которую психологи называют эффектом утонувших затрат (sunk cost fallacy): мы продолжаем делать ставку на то, что уже не работает, просто потому, что вложили в это время, деньги и эмоции. Нами управляет желание «отбить» вложения, даже если вероятность успеха стремится к нулю.

Определение понятия «sunk cost fallacy»

Страх признать провал — один из ключевых барьеров для лидеров. По данным международного исследования Global Entrepreneurship Monitor, в 2021 году доля респондентов, которые отмечают, что страх неудачи мешает им реализовывать возможности или запускать бизнес, выросла до 50,9% (на 4% выше, чем в 2020-м). Россия стабильно входит в топ-20 стран с высоким уровнем страха провала. Этот фактор во многом объясняет, почему руководители продолжают поддерживать проекты, которые уже давно перестали быть жизнеспособными. Но неэффективность распределения ресурсов на «мертвые» направления снижает совокупную производительность компаний.

Цена ложной надежды: как убыточные проекты разрушают бизнес

Потеря ресурсов

Продолжение неэффективного проекта — это «черная дыра» для времени, денег и внимания. По оценкам специалистов, отсутствие системного бюджетирования приводит к потере 20% доходов компаний. Одной из причин становятся инициативы, которые продолжают финансироваться без должной эффективности.

Снижение командной мотивации

Сотрудники теряют веру в успех, когда понимают, что их усилия не дают результата. Возникает эффект выученной беспомощности. Появляется тревожность и ощущение бессмысленности. В позитивной психотерапии (ППТ, по Пезешкиану) говорится: «Нет ничего более невыносимого, чем бессмысленное и безвременное».

Подрыв эмоционального климата

Настроения руководителя, даже если он их не озвучивает, считываются. Тревожность за будущее, сомнения, неуверенность транслируются в команду и начинают влиять на креативность, инициативность и производительность.

Как понять, что проект пора закрывать: объективные и субъективные сигналы

Решение о закрытии не может быть импульсивным. Оно должно базироваться на совокупности факторов: аналитических, рыночных, стратегических. Ключевые критерии:

• Отрицательная динамика по ключевым показателям эффективности (KPI) — выручка, жизненная ценность клиента (LTV), стоимость привлечения клиента (CAC), процент вернувшихся клиентов (Retention), кассовые поступления. Если динамика ухудшается — это маркер для принятия решения.
• Нестабильная внешняя среда — рост цен на сырье, изменения в цепочках поставок, нестабильность валют и внешнеполитическая ситуация могут сильно повлиять на перспективы проекта. Помните, как когда-то Kodak, Polaroid, BlackBerry проигнорировали перемены и исчезли. По данным Startup Genome, 92% стартапов прекращают работу не из-за внезапного краха, а из-за серии управленческих ошибок и нежелания признать очевидное.
• Невозможность масштабирования или передачи управления — если рост требует непропорциональных затрат или управление невозможно без постоянного контроля владельца, это указывает на высокую операционную зависимость. Такие проекты уязвимы и мешают предпринимателю сосредоточиться на стратегических задачах.
• Истощение резервов — если проект не генерирует кэш-флоу, а следующий этап требует непропорциональных вложений — это сигнал.
• Эмоциональное выгорание лидера — если интерес к проекту угас, нет энергии, вдохновения и драйва — это может быть более «мягким», но значимым фактором.
• Отсутствие рыночного отклика — регулярное тестирование гипотез не дает результата. Органический рост отсутствует, платные каналы не масштабируются, CAC не отбивается.
• Длительная стагнация: в B2C — дольше 2 месяцев, в производстве — дольше 1 года.

Если вы ответили «да» хотя бы на три из этих пунктов — проект с высокой вероятностью находится на пороге закрытия.

Метрики, которые могут сигнализировать о необходимости завершения проекта

Даже если бизнес небольшой, важно выстроить систему мониторинга. Пример: в образовательном центре, работающем по франшизе, показатель «деньги в кассе» — приоритетный. Если воронка продаж активна, но в кассе пусто — это тревожный сигнал.

Психологические барьеры: что мешает завершать

Лидерам сложно закрывать проекты по нескольким причинам:

• Эмоциональная привязанность к проекту: вложены силы, время и средства. Особенно если проект — «первенец» или символ амбиций.
• Страх потери статуса и репутации: признать неудачу — значит «опуститься с пьедестала».
• Когнитивные искажения (confirmation bias, эффект «потерянного шанса»): мы склонны искать подтверждение тому, что «все наладится», игнорируя тревожные сигналы.
• Социальное давление со стороны партнеров, инвесторов, команды.

Как принимать трудные решения и минимизировать последствия

Прозрачная коммуникация с командой

Лидеру необходимо заполнить информационные «пустоты», иначе их займут слухи. Необязательно раскрывать все цифры, но важно говорить честно и исчерпывающе.

Подготовка

Не стоит сообщать о закрытии слишком рано, но и ставить перед фактом за день — репутационный риск.

Ретроспектива

Регулярно анализировать итоги. Что сработало, а что — нет.

Переходный план

Клиенты, контракты, сотрудники — важно, чтобы все было завершено корректно.

Фокус на будущем

Задайте направление: куда теперь направляются силы и ресурсы. Умение отпустить старое и сфокусироваться на новых возможностях — признак зрелого лидера.

Список обязательных этапов при закрытии проекта

Кейс: закрытие филиала — и почему это было стратегически верным решением

У меня был опыт закрытия филиала в Нижнем Новгороде. Там была сильная команда, активное сообщество, выпускники, атмосфера. Но пришлось завершить. И это было нужным решением.

Филиал работал по франшизе. Однако лидер принял решение уйти в другую сферу. Поиск преемников затянулся: даже среди сильных выпускников не нашлось кандидатов, соответствующих всем критериям — квалификации, предпринимательским компетенциям, ценностям. Новая волна потребовала бы непропорционального количества ресурсов.

Мы поблагодарили друг друга за сотрудничество. И приняли решение закрыть филиал без потерь.

Что в итоге:

• Все студенты успешно завершили обучение, а новые участники из Нижнего Новгорода, заинтересованные в программе, теперь приезжают в Москву — это усилило взаимодействие с основным центром.
• Мои управленческие ресурсы были перераспределены — это позволило направить внимание на развитие ключевых направлений и усиление центра в целом.

Кейс в Москве — другой. Когда франчайзи решила сменить профессию, центр не стал искать замену. Филиал просто интегрировали в головной офис в Хабаровске. Для клиентов изменения прошли незаметно, бизнес сохранил темп и выручку.

Вывод: любовь к делу важна. Но предприниматель несет ответственность. Рациональность важнее эмоций. Если цифры не сходятся — лучше завершить.

Кейс: сеть барбершопов — два года в ноль

У знакомого предпринимателя была сеть барбершопов: стабильный поток клиентов, зарплата платится вовремя, команда лояльна. Но сам он не мог позволить себе отпуск.

«Цифры вроде хорошие. Но два года — ни дивидендов, ни свободы. Я продал все. Вышел в ноль. Без долгов. Это решение было максимально релевантным для всех сторон».

Формально — не минус. Но по факту — упущенное время и энергия. Освобожденные ресурсы ушли в новое направление. И оно «выстрелило».

Согласно исследованию CB Insights, одна из основных причин провала стартапов — отсутствие способности принять решение о закрытии, даже когда проект уже не работает.

Кейс: клиника успешна, но интерес пропал

Бывает и обратная история, как из опыта моего клиента: когда у клиники потрясающие цифры, очередь из клиентов, все идет как по маслу. Но предприниматель вдруг решает закрыть бизнес. Почему? Эмоции. Например, когда бизнес запускался «назло» или чтобы кому-то что-то доказать. Цель достигнута — интерес исчез. В таких случаях идеальный вариант — не разрушать бизнес, а передать его в руки тех, у кого есть мотивация. Сегодня предприниматели используют специализированные площадки или привлекают консультантов, которые помогут упаковать проект. Это честный и зрелый выход — сохранить ценность, которую ты создал.

Навык завершать: как его развивать

• Проводить стратегические сессии, где допускается вариант «завершения» как возможный исход.
• Использовать внешние аудиты и финансовое моделирование — для трезвой оценки показателей. Увидеть кризис не в момент, когда «все сгорело», а заранее.
• Анализировать ретроспективы: после каждого завершенного проекта проводить разбор, где стоило бы закрыть раньше.
• Развивать эмоциональную осознанность: отличать профессиональную интуицию от иррациональной привязанности.
• Собирать внешнюю обратную связь: иногда взгляд независимого эксперта или ментора подсвечивает то, что игнорирует вовлеченный лидер.
• Оценивать альтернативные издержки: чего стоит продолжение проекта в сравнении с новой возможностью? Что я теряю, оставаясь в этом проекте?
• Иметь в виду платформы для продажи бизнеса: закрытие — не единственный путь. Можно передать проект.

Руководитель, который умеет завершать проект, — это не проигравший, а стратег. Он перераспределяет ресурсы, снижает репутационные и операционные риски, защищает интересы команды и бизнеса. В условиях высокой конкуренции и нестабильности способность завершать проекты — это не только зрелость, но и способность управлять сложностью. Навык закрывать — это навык выигрывать.