Топ-5 главных принципов роста бизнеса в 2025 году

Елена Филиппова

Экс-директор по стратегии ИКЕА, бизнес-консультант и архитектор стратегического развития

Ставки с каждым годом все выше

2025 год становится для российского бизнеса испытанием на зрелость. Собственники сталкиваются с дилеммой под названием «нам к умным или к красивым?». Переводя на язык бизнеса, это означает: «Нам включать антикризисный план или искать точки роста?». Причин для этого несколько.

С одной стороны, продолжающееся снижение потребительского оптимизма, рост стоимости ресурсов и давление на внутренние резервы. По данным НАФИ, более 60% компаний испытывают трудности с планированием. А 7 из 10 предпринимателей и вовсе не уверены, каким будет их бизнес через два года.

С другой стороны, инвесторы требуют результата, клиенты ждут осмысленных решений, а сотрудники — улучшения условий труда.

Исходя из перечисленных факторов, перед собственниками встает вопрос: что делать, чтобы бизнес развивался в существующих условиях? Если коротко — строить архитектуру бизнеса, в которой каждый уровень — от целей собственника до процессов и метрик — направлен на реализацию стратегии. Также быть готовыми пересобрать стратегию и дополнительно иметь планы Б и С, если потребуется. Как это сделать и какие ключевые принципы помогут развитию бизнеса в текущих условиях, подробно рассмотрим далее.

Стратегия дифференциации — основа для покупательских предпочтений

В условиях ограниченных ресурсов стратегия — это, прежде всего, умение отказаться от лишнего и сделать фокус на конкурентных преимуществах. Поэтому первый принцип на пути к развитию — определение целей.

В любом бизнесе есть три типа целей. Собственнику необходимо определить, какие из них наиболее важны для компании прямо сейчас:

1. Рост и дифференциация. Создание уникальной ценности, инновации, масштабирование решений на новые рынки.
2. Устойчивость основной деятельности. Поддержание текущей бизнес-модели и продукта в устойчивом положении на имеющихся рынках.
3. Сокращение и оптимизация. Уменьшение активов, затрат и повышение эффективности, например, с помощью ИИ или автоматизации.

Пример: компания «Самокат» сфокусировалась на скорости доставки и технологичности интерфейса как на зонах дифференциации. Остальные процессы либо переданы на аутсорсинг, либо автоматизированы. В качестве дальнейшей стратегии развития компания продолжает дифференциацию и переходит к новой модели с упором на «ритейл впечатлений». Данный формат предполагает, что клиент получает не просто товары, а полноценный пользовательский опыт. Это и есть стратегия устойчивости с элементами дифференциации.

Виды стратегий в зависимости от целей бизнеса

Компания — это отражение целей и стиля собственников

Когда у собственника или основателя бизнеса нет четкого понимания, «для чего он это делает», у него не будет двух основополагающих составляющих:

• ясности, какой именно бизнес строить;
• энергии и драйва для стабильного роста.

Часто собственники при развитии бизнеса ориентируются на комбинацию целей и метрик для увеличения прибыли, влияния, свободы, пользы. Но чтобы более четко ставить цели, понимать, для чего он строит бизнес, и двигаться в верном направлении, основателю надо ответить на фундаментальные вопросы:

• Хочу ли я управлять компанией сам или делегировать? Важно точно понимать, готовы ли полностью держать управление в своих руках или доверить его другому эксперту.
• Что для меня важнее: скорость или устойчивость? Эти факторы влияют на дальнейшее выстраивание стратегии и задач.
• Где я хочу быть через пять лет как владелец? Этот вопрос также помогает четко сформулировать стратегию развития и долгосрочные цели.

Пример: по словам основателя сети «Клиника Фомина» Дмитрия Фомина, цель компании — объединить медицинское сообщество, чтобы российская медицина стала одной из лучших в мире. По проведенным исследованиям «Яков и Партнеры», сеть клиник входит в 40 быстрорастущих компаний России. Это стало возможным благодаря четкому пониманию целей и задач.

Делать бизнес, закрывая ключевые потребности клиента лучше всех

Потребители в 2025 году избирательны, но вместе с тем и устали от выбора. По данным Nielsen, в этом году усилился тренд на «эмоциональную экспертизу». Это значит, что покупатели выбирают бренды, которые понимают их опыт и говорят с ними на одном языке. Но многие компании в погоне за ростом забывают про самые важные факторы:

• что на самом деле важно потребителям;
• для кого они производят продукты или оказывают услуги;
• бренды из смежных ниш конкурируют между собой за время и внимание клиента, а не за его кошелек.

Именно поэтому фокусировка на «эмоциональной экспертизе» — путь к предпочтению клиента.

Пример: «ВкусВилл» не стал еще одним продуктовым ритейлером, а создал модель локального доверия и комьюнити. Покупатель платит не за цену, а за совпадение с ценностями и доверие бренду.

Другой пример — «Гемотест». Сделав ставку на предпочтения пользователей, эта медицинская лаборатория в 2023–2025 годах стала лидером в сегменте B2C-медицины за счет удобства, прозрачности и понятности для клиента.

Стратегия не работает без внутренней архитектуры бизнеса

Очень часто компании заявляют амбициозные цели развития, но достичь их не получается. Потому что чем больше хаоса во внешней среде, тем более недостижимы поставленные бизнес-цели. Поэтому крайне важно выстроить модель реализации стратегии. Как это может выглядеть на практике:

• Первый шаг — разделение операционки и развития.
• Постановка метрик достижения целей.
• Четкое и понятное донесение целей для команд и сотрудников.
• Внедрение финансового учета и расчет эффективности различных инициатив развития. Всегда следует помнить, что любое развитие требует ресурсов: финансовых, временных и человеческих, которые должны окупаться.

Архитектура бизнеса дает собственнику, CEO и топ-команде ответы на вопросы:

1. Как мы будем достигать целей?
2. Кто принимает решения?
3. По каким процессам и на каких технологиях?
4. Как будем измерять результат?

Пример: в ИТ-компании «КРОК» успешно выстроена операционная модель через сквозные продуктовые команды, единый центр проектного управления (PMO) и гибкую систему OKR, синхронизированную со стратегией роста.

Взаимосвязь целей собственника и стратегии бизнеса

Бизнес устойчив, если умеет гибко реагировать на изменения внешней среды

Рост в 2025 году невозможен без устойчивости и адаптивности. В мире, где такты стратегического планирования сократились до 6–12 месяцев, побеждают компании, способные быстро обновить свои бизнес-модели под новую реальность, не теряя своей сути (принципы 1–3).

Гибкость предполагает:

• сценарное планирование вместо линейного прогнозирования (отлично, когда у бизнеса есть 2–3 сценария);
• готовность пересматривать приоритеты и тестировать новые гипотезы роста, отказываясь от тех, что не работают;
• инвестиции в вариативность внутренних процессов и систем (принцип 4).

Пример: косметический бренд Mixit с 2022 по 2025 год несколько раз полностью менял маркетинговую стратегию: от фокуса на digital-продажи к маркетплейсам, от маркетплейсов к точкам с высокой эмоциональной вовлеченностью оффлайн. Компания не боится отказываться от инструментов, которые больше не работают, и быстро тестирует новые форматы. Именно такая управляемая гибкость позволяет сохранять рост в условиях высокой турбулентности.

В бизнесе побеждают осознанные действия

Каждый год приносит нововведения и изменения во все сферы, в том числе и в бизнес. Умение быть гибкими и быстро адаптироваться под новые данные — не единственный путь к успеху. В 2025 году растут те собственники и топ-команды, которые:

• точно знают, зачем они растут;
• выстраивают бизнес вокруг клиента;
• инвестируют в фокус и дифференциацию;
• создают культуру исполнения;
• умеют пересобирать стратегию, не теряя сути;
• и, конечно, помимо основного плана, имеют несколько дополнительных для разных ситуаций.

Это и есть архитектура развития. А использование указанных выше пяти принципов — прямой путь к уверенному росту компании.