Скопировать ссылку
Не люблю долгие предисловия, так что начну с главного. Самая большая ошибка многих компаний, в которых люди «не хотят учиться», — пытаться обучать взрослых так же, как детей. Минутка теории.
- Педагогика (обучение детей): учитель ведет по готовому пути, дает инструкции, проверяет, ставит оценки. Такой подход работает, когда личность формируется вместе с обучением.
- Андрагогика (обучение взрослых): человек уже имеет опыт, привычки, ценности. Любая новая информация проходит через фильтр: «А как это связано с моим опытом?», «А зачем мне это?», «А подходит ли это под мой стиль работы?».
И вот здесь компании часто промахиваются. Они строят процессы так, будто работают со школьниками: обязательные тесты, единые курсы для всех, KPI, экзамены. В итоге любопытство и драйв пропадают, остается усталость, раздражение, сопротивление. Вот 4 ключевых ошибки, которые этому способствуют.
Обучение ради галочки
В моей прошлой компании всем новеньким на испытательном сроке выдавали доступ к огромной базе знаний. Вроде бы солидно: «Вот полный набор важной информации, учитесь, потом проверим». Но уже через пару уроков становилось ясно — информация слишком общая, к работе почти не применима.
Сотрудники находили короткие пути: узнавали у коллег, что конкретно будут спрашивать/проверять, учили только это. В итоге изучение базы знаний сводилось к экзамену: выучил — сдал — забыл.
Т.е. компания тратила серьезные бюджеты на создание этой базы знаний, на HR- и L&D-специалистов, а эффекта (кроме отрицательного) не было.
Оторванность от реальных задач
Да, в школе/универе мы учим много предметов для развития общего кругозора, но на работе взрослый человек хочет сразу видеть практическую ценность новых знаний.
Это значит, что сотрудник должен четко понимать, как новый инструмент или тренинг поможет в его текущих задачах, повлияет на проекты и карьеру.
Чрезмерный контроль
Строгие проверки, экзамены или постоянные напоминания… Даже детей такой подход демотивирует, что и говорить про взрослых.
На своем опыте я с таким, к счастью, не сталкивалась, но от одного кандидата слышала историю про штрафы за несдачу чекинга по обучающим материалам. К слову, именно это стало основной причиной ухода человека из компании. Потому что страх и давление в адекватной коммуникации не работают!
Один формат для всех
Ну и последняя, самая незаметная ошибка. Ситуация: компания пригласила спикера с курсом по лидерству. Очень классный специалист, очень интересно ведет эти занятия. Так почему бы вообще всей компании, от тимлидов до офис-менеджера, не пройти этот курс?
Но ведь далеко не всем нужны лидерские навыки! Вам точно в перспективе понадобится целый кабинет начальников? Кем они будут руководить, друг другом? В итоге часть сотрудников впустую тратит время, а компания — ресурсы. Ни пользы, ни результата.
Мотивацию нужно поднять!
А если у нас процесс выстроен совсем не так: обучение полезное, прикладное, учитывает цели сотрудника и компании. Идеальное! А сотрудник все равно саботирует его, сопротивляется или откладывает. Почему так происходит? Тут на первый план выходит работа с мотивацией.Два полюса мотивации
Если сильно упростить, мотивацию можно разделить на две большие группы: внешнюю и внутреннюю.
- Внешняя мотивация — премия, статус, признание, формальное «надо пройти». Работает краткосрочно: человек проходит курс, получает стимул, но как только эффект исчезает, мотивация пропадает.
- Внутренняя мотивация — интерес, любопытство, ощущение личного роста. Когда сотрудник видит, зачем ему это нужно, обучение перестает быть «галочкой», а превращается в инструмент реального развития.
Но для работы с мотивацией этого деления мало. Чтобы понять, что реально движет конкретным человеком, нужно глубже разложить её на составляющие.
Типология Герчикова
В iMedia Solutions мы используем типологию мотивации по Е. М. Герчикову. Она помогает понять, какие стимулы будут работать с конкретным сотрудником, а какие — нет.
Типы мотивации:
- Инструментальная — деньги, бонусы, конкретные выгоды.
- Профессиональная — развитие компетенций, расширение зоны экспертизы.
- Патриотическая — уважение коллег и начальства, престижная должность.
- Хозяйственная — самостоятельность, возможность влиять на процессы.
- Люмпенизированная — минимальные усилия, «лишь бы удержаться».
Один человек может сочетать несколько типов в разных пропорциях.
Понимание этой пропорции дает нам ключ к тому, как «продавать» сотруднику обучение, чтобы он сам отслеживал свои результаты и стремился выполнить эту задачу с максимальным выхлопом.
Как мы внедрили мотивационные профили и что это изменило
После того как мы разобрались с типами мотивации, следующий шаг — реально использовать это в обучении и развитии.Примерно год назад я внедрила у нас в компании систему мотивационных профилей. До этого мы тоже старались выявлять мотивацию, но делали это больше на интуитивном уровне. Но постепенно появилась идея зафиксировать этот процесс.
Как мы собирали данные:
- Провели серию интервью с сотрудниками.
- Масштабные опросы для более широкой картины.
- Собрали обратную связь от руководителей.
- Проанализировали, как люди работают в команде, справляются с задачами, где есть прогресс, а где — нет.
Все результаты оцифровали и зафиксировали в системе: теперь у каждого нашего сотрудника есть профиль, где мы фиксируем, что его мотивирует (деньги, развитие, автономия, признание) и в каких пропорциях.
Зачем это нужно?
- На этапе найма: рекрутер понимает, какие задачи и условия будут драйверами кандидата, подходит ли нам такой человек.
- Для HR: данные помогают адаптировать обучение, выбрать подходящие стимулы, выстроить развитие.
- Для руководителей: видят, где сотрудник «горит», где есть риски, и могут вовремя корректировать взаимодействие.
Проще говоря, профили работают на всех уровнях касания с человеком — от найма до удержания.
Главные инсайты за год работы с мотивационными профилями
До внедрения профилей я делала многое по наитию. Сейчас, когда есть система, процесс стал прозрачным и предсказуемым: мы понимаем, зачем делаем каждый шаг и как обучение будет работать на человека и на бизнес.
И самое главное: внутренние стимулы оказываются решающими. Внешние бонусы и премии могут дать быстрый эффект, но без внутренней мотивации сотрудник рано или поздно потеряет интерес. Если человек не видит личной ценности — никакая программа не сработает. Именно поэтому работать с мотивацией системно и осознанно — ключ к успеху.
Как мы строим обучение, которое реально работает
Когда есть четкий процесс работы с мотивацией, обучение довольно быстро перестает быть обязаловкой и начинает восприниматься как возможность. Сотрудники подключаются сами: не потому что «надо», а потому что видят ценность. Причем даже в контексте базовых обязательных программ. Но реальный эффект начинается там, где у человека появляется личная траектория развития.
Индивидуальные планы развития (ИПР)
У нас, как в любой IT-компании, есть четкая система грейдов: джун, джун+, мидл, мидл+, сеньор. Параллельно есть вертикальный рост: программист может стать тимлидом, PM — руководителем отдела и т. д.
Чтобы путь был прозрачным, HR-отдел вместе с сотрудником и руководителем составляет индивидуальный план развития. Это не «список заданий», а полноценная дорожная карта, где фиксируются:
- текущие компетенции;
- навыки, которые нужно подтянуть;
- курсы, проекты и активности для прокачки;
- конкретные шаги и сроки.
Такой документ связывает личные цели человека с целями компании. Сотрудник понимает: вот мои точки роста, вот критерии успеха и вот что я получу за результат. А компания заранее видит, кто и в какие сроки сможет занять новые роли.
Но ИПР — это только часть системы. У нас хорошо развиты кросс-наставничество и митапы.
Кросс-наставничество работает просто: сотрудники из разных отделов делятся инструментами и знаниями. Благодаря этому маркетинг может быстрее освоить продуктовую аналитику, а разработчики — взглянуть на проект глазами бизнеса.
Митапы — это отдельная история. Раз в месяц 2–3 человека сами предлагают тему, готовят выступление и делятся опытом. На встречу приходят только те, кому действительно интересно. Обычно собирается 20–25 коллег — обсуждают реальные кейсы, спорят, предлагают идеи.
Как поддерживать внутренний драйв к обучению
Ну и в финале хочу собрать несколько принципов, которые точно помогают поддерживать у сотрудников мотивацию к развитию.
Дробите большие цели на маленькие шаги
Масштабная задача может демотивировать: слишком сложно, слишком долго, непонятно, с чего начать. Здесь помогает принцип «зоны ближайшего развития»: сначала база, потом углубление, потом практика. Когда человек осваивает первый шаг, он получает маленькую победу — и энергию двигаться дальше. Такие шаги складываются в устойчивую мотивацию.
Давайте сотруднику право выбора
Взрослый человек учится лучше, когда сам решает, что, как и когда он будет учить. Один из моих любимых примеров такого подхода — подход нашего директора. Она почти никогда не дает прямого ответа. Вместо этого — задача и контекст. А дальше человек сам ищет решение, сам выбирает путь. Такой подход формирует ответственность и поддерживает интерес.
Встраивайте практику в повседневную работу
Знания без применения быстро испаряются. Изучил новый язык программирования — дай задачу, где можно его использовать. Прошел курс по переговорам — пусть попробует провести встречу. Когда теория сразу превращается в действие, обучение перестает быть «дополнением», а становится частью работы.
О чем еще важно помнить
Внутренний драйв держится на простых вещах:
- сотрудник видит реальную ценность обучения для себя и для компании;
- шаги понятные и достижимые;
- есть чувство выбора;
- новые знания закрепляются в практике.
Именно в этой комбинации обучение перестает быть обязаловкой и превращается в источник энергии и профессионального роста.
Задача HR и руководителей — не заставлять, а создать условия, в которых человек сам захочет учиться.
Как я часто говорю своим коллегам: обучение — это не обязанность, а возможность. Возможность попробовать новое, прокачать навыки и реально влиять на результат. Когда сотрудник видит смысл, он сам становится двигателем своего роста.
