Скопировать ссылку
Анализируя практику собственной компании и проведя опрос владельцев компаний-партнеров и резидентов ряда бизнес-сообществ, удалось сформировать список основных тезисов текущей стратегии найма.
Попытка нанять «белых воротничков»
Уход с российского рынка ряда иностранных игроков родил тренд погони за топ-менеджментом этих компаний. Формировавшийся годами пул крутых, сильных управленцев, работавших в таких компаниях, являлся зачастую недосягаемым для найма российским бизнесом. Однако сейчас ситуация изменилась, кандидаты стали сговорчивее ввиду кардинально изменившейся ситуации, в том числе по мотивационным ожиданиям, и за ними началась погоня.
При этом вера в сильную школу, по которой обучались данные топы, и убеждение, что кандидаты из западных компаний 100% все знают и умеют, даже размыли требования принадлежности руководителей к отраслевой специализации. «Раз они из таких брендовых и масштабных компаний, значит они способны творить чудеса!» Но оказалось все не так просто.
Ориентация на прибыль
Ряд опрошенных российских бизнесов отмечают, что, несмотря на действительно сильную школу у кандидатов из западных компаний, их KPI на предыдущем месте работы и ресурсы для достижения этих показателей, не имеют ничего общего с теми целями и условиями, в которых работают российские компании.
В то время, как в текущих меняющихся реалиях перед владельцами российских бизнесов стоят задачи либо выживания, оптимизации и перестраивания модели ведения бизнеса, либо диверсификации и импортозамещения, а в итоге — в реальности к оцифрованной попытке удержания или, в идеале, увеличению прибыли, то, как оказалось, у кандидатов из западных компаний такой KPI, как «прибыль», зачастую вовсе отсутствовал.
Российские филиалы даже очень известных западных брендов оказались на практике убыточны из года в год и спонсируемы из бюджетов головных компаний. При этом огромные бюджеты на завоевание доли рынка, масштабирование, рекламу, содержание представительств, которыми оперировали ранее данные кандидаты, в десятки и сотни раз отличаются от текущих возможностей российский компаний.
При этом у продвинутых карьерных консультантов уже появился новый пункт, разъясняющий таким кандидатам психологию владельцев российских компаний и необходимость кардинально измениться, сменить свой фокус на прибыль и принять прежде всего финансовую составляющую управления бизнесом и ограниченность ресурсов.
Нужны смелые
Многие слышали в последние годы, что мир вошел в новую эпоху, так называемый «VUCA-мир» (Volatility — непостоянство, Uncertainty — неопределенность, Complexity — сложность и Ambiguity —двусмысленность). Пожалуй, российский бизнес как раз столкнулся именно c этими VUCA-реалиями.
Поэтому однозначно все опрошенные владельцы компаний сходятся во мнении, что в текущей ситуации, требуются смелые, жесткие, решительные, харизматичные управленцы. Говоря профессиональным языком, по классификации восприятия и степени реакции кандидатов на происходящие изменения, требуются кандидаты, сочетающие в себе психотипы уровня D («красный цвет», стиль управления — доминирование) и I («желтый цвет», influence — развитая харизма). Такие психотипы как S (стабильность) и C (системность) остались на втором плане.
Экономика, отраслевые рынки, логистические процессы, производственная база — все очень сильно и быстро меняется. Требуются в быстрые сроки пересмотр стратегии и выстраивание новых бизнес-моделей, а зачастую и вывод компаний из кризисных убытков. Поэтому собственники отдают предпочтение тем управленцам, кто смог бы не просто поддерживать процессы, пусть и на высшем уровне, а смело принимать абсолютно новые решения и внедрять кардинальные изменения.
При этом значительно повысился и уровень ответственности управленцев, так как владельцы в условиях неопределенности, стараются найти за счет новых топов точку опоры и рычаги выхода из сложившейся ситуации.
Нужны стойкие
Ряд замен в рядах топ-менеджмента сейчас связан в том числе с эффектом выгорания. Пройдя через совсем непростые времена пандемии и столкнувшись с новым испытанием в виде санкционного кризиса и необходимости снова надевать плащ супергероя и спасать компании, ряд топов, к сожалению, не выдерживает такого психологического давления. Поэтому владельцы бизнесов стали чаще при собеседованиях обращать внимание на эмоциональное состояние кандидатов и их опыт работы со стрессовыми ситуациями, вызовами, перегрузками и возросшей ответственностью в кризисные моменты.
При этом особо ценятся топы, которые не только сами умеют эффективно восполнять энергию и боевой настрой, работая в условиях перегрузок и эмоциональных напряжений, но и способны внедрить этот механизм персоналу компании, обеспечив устойчиво низкий показатель выгорания и текучки кадров среди линейных сотрудников.
Коммуникабельность
Весьма удивительным, но в тоже время логичным, стал рост важности такой характеристики, как умение быстро и эффективно выстраивать коммуникации. И речь не о формальной возможности, а о реальном подтвержденном опыте.
Сейчас в ускоренном темпе приходится зачастую выстраивать новую логистическую цепочку, кардинально пересматривать список поставщиков, корректировать договоренности с партнерами. И это происходит на фоне, когда ты не один, а твои конкуренты делают то же самое. Поэтому умение реально в сжатые сроки достигать нужных договоренностей, выстраивать эффективный диалог, приобрело повышенную ценность.
При этом речь не только о внешних коммуникациях. Изменения в компаниях идут и внутри, и задача топов очень грамотно направить и повести за собой всю команду, дав четкую цель, пояснив дорожную карту, распределив новые задачи и ответственность.
Как итог
Появилась возможность нанять топов из западных компаний. Но зачастую приходится сильно перестраивать их целеполагание и зависимость от больших бюджетов.
При этом очень нужны смелые и решительные кандидаты, которые возьмут на себя всю ответственность за новые внедрения. Важно, чтобы они были стойкие, не выгоревшие, и были способны держать команду в правильном состоянии.
А подтвержденный опыт эффективного диалога позволит им быстро находить новых партнеров и претворять в жизнь новую политику изменений внутри компании.
