Скопировать ссылку
- многочисленные стенды и плакаты в коридорах и кабинетах предприятия, с красивыми призывами и лозунгами (которые никто не читает)…
- униформа сотрудников предприятия с бейджиками, указывающими на ФИО и должность,
- помещения покрашены, отмыты и заставлены декоративными растениями…
Но ожидаемой отдачи от изменения в поведении сотрудников не получили, не смотря на то, что:
- разработкой корпоративной культуры занимались серьезные консалтинговые компании или группа собственных сотрудников,
- проведены многочисленные семинары и лекции, основанные на работах признанных гуру в области мотивации сотрудников (иерархии потребностей - Маслоу, теории обогащения труда Герцберга, научного менеджмента Тейлора…) для всех категорий,
- затрачены не малые средства (время, финансы...)…
А сотрудники, как в той песне В.С.Высоцкого: «…А я тот же самый…». Может даже кто – то из сотрудников и ответит на вопрос: «А что такое корпоративная культура предприятия?», «Для чего она нужна?»… Мой многолетний опыт работы с компаниями показывает, что на эти вопросы точно не могут ответить даже сотрудники, которые непосредственно занимались разработкой корпоративной культуры. А опросы руководителей компаний, которые внедрили на своих предприятиях СМК, где одной из составляющих является разработка корпоративной культуры, почти в ста процентах случаев, отвечают, что «положа руку на сердце» внедрение СМК, никак не упростило и не улучшило управление работой сотрудников и предприятия.
Так в чем же главная проблема? Где коренная причина? И где «ключевое» решение?
А основная проблема, прежде всего, лежит в наших руководителях, которые готовы переложить собственные проблемы, на плечи консалтинговых компаний, заплатив немалые суммы за объемные документы, плакаты и внешний лоск. Вместо того, что бы самим стать лидерами «перемен» и возглавить процесс, коренного изменения корпоративной культуры, заражая и вдохновляя подчиненных личным примером. Наши руководители, как правило, избирают более простой путь, стремясь изменить мысли людей, влияя на их поведение (кнут и пряник), вместо того, что бы изменить поведение, влияя на их мысли (совершенствуя процессы и системы через построение карт потока создания ценности). В тоже время, наших руководителей можно понять.
Так как они ограничены в маневрах финансовыми показателями (кстати, в реальности, не отражающими истинного финансового положения предприятия), которые:
во – первых, являются показателями оценки эффективности их управления,
во – вторых, эти показатели не отражают долгосрочные стратегические планы получения прибыли собственниками,
в – третьих, эти показатели абсолютно устарели и в действительности не отражают перспективы эффективного развития предприятия, так как не дают оценки:
- роста качества продукции или услуг,
- сокращения времени разработки и производства продукции,
- сокращения затрат по видам деятельности и снижения себестоимости по семействам продукции,
- повышения безопасности труда,
- роста морального духа и укрепления корпоративной культуры компании.
Вы скажете, критиканством у нас могут заниматься все. А что же делать? Как исправить нынешнее положение? С чего начать?
С точки зрения создания эффективного (бережливого) предприятия. Надо начинать с азов, т.е. с разработки и постановки:
1. Общих, для всех сотрудников предприятия, целей. А цель, для всех, не зависимо от чинов и рангов должна быть одна. Создание максимальной Ценности в выпускаемой продукции для Потребителя. Цель должна быть понятна, вырабатываться коллегиально, делая сотрудников всех уровней причастными. Сулящая определенные блага всем от собственника до рабочего. Как в песне: «А значит нам нужна одна Победа, одна на всех. Мы за ценой не постоим!»
2. Многоуровневой стратегии развития предприятия на основании Хосин канри (развертывания политики доведения целей до каждого сотрудника, с конкретными показателями). Причем KPI (показатели оценки эффективности ф.х.д.) должны разрабатываться не по функциональным подразделениям стимулируя «звездунов» компании не зависимо от общих результатов, а по потокам создания ценности в продукции для каждого семейства, стимулируя «командную» работу в достижении общих целей (Прибыли) причастных, не зависимо от функциональной принадлежности.
Небольшая ремарка. Если с постановкой цели особых вопросов нет. То как грамотно и правильно приступить к разработке развертывания политики (Хосин канри), что бы достичь поставленных целей? Именно в этом кроется основная проблема того, что на отечественных предприятиях не внедряется и не приживается «система бережливого предприятия».
Во – первых, консультанты занимаясь, внедрением подсистемы «бережливого производства», зачастую в угоду клиентам не рассматривают предприятие как систему, состоящую из нескольких подсистем, таких как:
1. Бережливое проектирование и разработка продукции. Позволяет управлять затратами на стадии разработки продукции. Самая сложная, но в то же время самая важная подсистема, которая наиболее значимо влияет на:
- создание большей ценности в продукции (услуги) для конечного потребителя,
- сокращение сроков и затрат на разработку новой продукции,
- повышение качества, надежности и уменьшения цены за продукцию,
- упрощение и сокращение сроков производства продукции (услуги),
- упрощение организационно – управленческой структуры, за счет создания межфункциональных команд, повышения уровня взаимодействия функциональных подразделений, наделения полномочий сотрудников,
- формирование новой культуры организации и управления…
2. Бережливого производства и обеспечения. Сокращение материальных затрат при производстве продукции за счет устранения Потерь и сокращения сроков производства продукции.
3. Бережливого учета. Разработка количественно – качественных показателей (мощности, операционных и финансовых), мотивирующих сотрудников на непрерывное совершенствование: себя, операций, процессов и подсистем.
4. Бережливого маркетинга и продаж. Планирование производства, продаж и финансов. Изучение тенденций развития рынка и отрасли. Изучение потребительских предпочтений клиентов и общества. Бенчмаркинг (изучение развития конкурентов и оценки уровня конкурентоспособности собственного предприятия). Планирование разработки и производства модифицированной и новой продукции с целью своевременного вывода ее на рынок.
5. Бережливые сотрудники. Обучение, воспитание и развитие человеческих ресурсов предприятия, в том числе и лидеров, которые должны стать носителями новой культуры. Эта подсистема самая важная в системе бережливого предприятия, т.к. без воспитания, обучения и развития сотрудников любые начинания руководства компании будут тщетны.
Ну а так как новой системой необходимо и управлять по новому, то руководству необходимо переучиваться, желательно в процессе совершенствования подсистем, бережливым методам управления
Во – вторых, руководители предприятий, взявшись за внедрение «бережливого производства», концепцию бережливой системы сводят к набору инструментов, таких как: 5S, стандартизация, визуализация, TPM, SMED... В редких случаях, адаптируя эти инструменты к офисам своих компаний. Причина? Испокон веков велось, что во всех проблемах предприятия виновато производство. Не редки случаи, когда по результатам работы директор производства получает выговор, а остальные премии.
В – третьих, и это самая большая ошибка. Многие руководители, берясь за внедрение «бережливого производства» рассчитывают на сиюминутный финансовый результат.
Такой подход к повышению конкурентоспособности предприятия за счет внедрения новомодных технологий изначально обречен на провал, о чем свидетельствуют примеры отечественных предприятий, на которых все усилия по внедрению инструментов и методов «бережливого производства» сведены на нет.
Так что же лежит в основе создания жизнеспособной бережливой корпоративной культуры и, как следствие, «бережливого предприятия»? Установки собственника и директора? Установки внешних консультантов? Нет!!!
В основе создания бережливого предприятия и корпоративной культуры лежат процессы. Именно процессы определяют требования к:
- системе и подсистемам (на верхнем уровне),
- операциям, из которых и состоят процессы (на нижнем уровне).
В свою очередь, операции, от которых зависит стабильность и эффективность процессов, подсистем и системы, предъявляют требования к методам выполнения работы. В то же время, методы выполнения работы зависят от квалификации работников предприятия. Стабильность методов и их совершенствование – зависит от людей, их:
- обучаемости,
- желания учиться,
- преданности корпоративным принципам предприятия.
От сюда вывод:
Если при разработке корпоративной культуры и концепции бережливого предприятия за основу взять:
1. Цель – создание в продукции максимальной ценности для потребителя.
2. Средство достижения цели - процессы, в лучших традициях применения инструментов и методов бережливого производства, т.е. создание карт потока единичных изделий (знаний) с целью выявления проблем и устранения потерь в процессах производства ценности для Потребителя.
Мы увидим:
- межфункциональное взаимодействие сотрудников, участвующих в проекте,
- достижение ими компромиссов с целью решения общей проблемы,
- практическое взаимодействие при применении инструментов устранения Потерь с целью повышения эффективности процессов,
- разработанные новые показатели понятные всем и мотивирующие сотрудников на совершенстсование,
- влияние усовершенствованных процессов на поведение работников,
- понимание работников процессов выгодности для них самих усовершенствованных методов и процессов.
В результате, изменяя поведение сотрудников и привлекая их к совершенствованию методов, операций и процессов мы совершенствуем:
- систему предприятия,
- мышление и сознание своих сотрудников,
- разработку и производство продукции
Добиваясь основной цели предприятия на пути к повышению конкурентоспособности, а именно, создавать больше потребительской ценности в продукции или услуги для конечного потребителя, мы должны сделать работников усовершенствованных процессов носителями и распространителями корпоративной культуры бережливого предприятия на всю систему.
