Скопировать ссылку
«Решающими факторами успеха являются терпение, ориентация не на немедленный результат, а на долгосрочную перспективу, постоянные вложения в людей, продукцию и предприятие и самые жесткие требования к качеству».
Роберт Б. Маккарри
Основные проблемы предприятий, организованных по принципу «массового» производства заключаются в системе менеджмента. В существующих школах управления обучение будущих менеджеров построено с ориентацией на РЕЗУЛЬТАТ, в которых есть место таким количественным показателям как:
- затраты,
- объемы производства,
- прибыль.
С помощью, которых оценивается эффективность ф.х.д. предприятия с использованием метода CVP – анализа (объем, затраты, прибыль), который позволяет рассчитать порог рентабельности и точку безубыточности. Но отсутствуют такие качественные понятия как ПОТЕРИ, влияющие на такие количественно – качественные показатели как:
- качество,
- мощность и производительность,
- культура производства и безопасность,
- время производства и поставки…
В бережливых школах менеджмента, основанных на воспитании и обучении руководителей и менеджеров «бережливому мышлению» обучение строится на ориентацию на ПРОЦЕСС. «Правильный процесс, дает правильный результат с первого раза» — Э.Деминг.
Система менеджмента предприятий, ориентированных на процесс позволяет выявить основные 8 – мь видов потерь, влияющие на эффективность ф.х.д. предприятия, такие как:
- Перепроизводство (производство изделий раньше времени или в большем, чем надо количестве).
- Ожидание (задержка партии или процесса).
- Лишняя транспортировка или перемещение (перемещение изделий незавершенного производства с места на место).
- Излишняя или не правильная обработка (изготовление изделий по качеству превосходящие требуемые т.т.х. или слишком длительная обработка из – за не качественного инструмента или низкой квалификации работника).
- Избыток запасов. (скрывает проблемы не сбалансированности производственной мощности и нагрузки, вымывание финансовых средств).
- Лишние движения (движения, не добавляющие продукции добавленной ценности для потребителя из – за не эффективных методов работы, не эффективного расположения оборудования).
- Дефекты (производство дефектных изделий, переделки из – за не качественного инструмента, низкой квалификации, не качественного сырья).
- Не реализованный творческий потенциал сотрудников (отсутствие возможностей у исполнителей совершенствовать методы выполнения работ).
А владение инструментами и методами бережливого производства позволяет без дополнительных затрат повысить качество ПРОЦЕССОВ, за счет устранения или сокращения этих потерь, что непосредственно ведет к росту конкурентоспособности продукции и предприятия. В свою очередь, для того, что бы повысить качество процессов и систем по производству и реализации продукции необходимо при планировании и организации производства использовать такие качественные показатели как:
- Время производственного цикла производства 1-го продукта и партии продукции,
- Производственный ритм (питч) производства единицы продукции,
- Такт спроса единицы продукции в плановом периоде со стороны Потребителей,
- Проектная и реальная производственная мощность и нагрузка,
- Производительность,
- Коэффициент добавленной ценности, который определяется как отношение времени затрачиваемого на производство добавленной ценности в продукции к общему времени, затрачиваемому на производство продукции.
Мощным инструментом для повышения качества процессов производства и реализации продукции, является метод картирования потока единичных изделий по производству добавленной ценности в продукции, который позволяет только за счет перепроектирования размещения оборудования или сотрудников создать межфункциональные подразделения (производственные ячейки), позволяющие:
1. Сократить:
- Производственные площади в 3 – раза,
- Время производственного цикла до 3 – раз,
- Количество задействованных работников до 2-ух раз,
- Себестоимость единицы продукции в – 3 раза,
- Производственные запасы до 3 – раз (система вытягивания),
- Количество брака и переделок в 3 и более раз,
- Норматив оборотных средств снизить в 3 – и более раз.
2. Повысить:
- Производственные мощности предприятия в – 3 раза,
- Производительность до – 3 раз,
- Скорость время выполнения заказов в 3 – раза,
- Качество продукции и сервиса обслуживания в 2 – а раза,
- Нормативную прибыль в 3- раза,
- Частоту оборачиваемости капитала в 3- раза,
- Безопасность производства в 3 – раза.
В заключение хотелось бы отметить, что в бережливых производственных системах, в отличие от систем массового производства, количеством используемых операторов в производственных ячейках при планировании и организации производства, можно управлять в зависимости от такта спроса на продукцию. Объем растет – количество увеличивается. Объем падает – количество уменьшается. При этом доля Ф.О.Т. в себестоимости единицы продукции – величина постоянная.
В системах массового производства – планирование и использование внутренних ресурсов (операторов) постоянно не зависимо от спроса на продукцию.
Результатом не способности руководителей к «бережливому мышлению», является перепроизводство, которое выражается в огромных запасах незавершенного производства в цехах и таких же запасах на складах готовой продукции.
