С чем сталкивается финансовый директор в бизнесе по доверительному управлению активами

Управление активами на финансовых рынках — лицензируемый и жестко контролируемый вид бизнеса. В нем можно выделить несколько ключевых направлений, условно поделив их на розничные и корпоративные. В первом случае речь об управлении открытыми и интервальными паевыми инвестиционными фондами (ПИФ), продуктах в рамках индивидуального доверительного управления (ИДУ). Корпоративный сегмент включает управление активами НПФ, страховых компаний, других коммерческих и некоммерческих структур, закрытыми ПИФами (хотя их пайщиками могут стать и розничные клиенты). Сегодня в России действует более 400 управляющих компаний (УК). Многие из них кэптивные, то есть управляют в основном или исключительно имуществом своих акционеров, зачастую это недвижимость, «упакованная» в закрытые паевые фонды. Тем не менее рыночных игроков хватает, и конкуренция между ними разворачивается весьма острая.

В нашей УК финансовый директор контролирует сразу пять подразделений. Это бэкофис, который ведет учет клиентских операций, бухгалтерия, отвечающая за учет в самой компании, отдел бюджетирования и финансового анализа — здесь все традиционно. А вот две другие службы нечасто оказываются подведомственны финансовому директору. Первая — это ИТ-подразделение, отвечающее и за внутреннюю инфраструктуру («железо»), и за разработку программного обеспечения. Вторая — административно-хозяйственная служба, чей круг задач также весьма широк: от содержания офисных помещений до работы курьерской службы. Все перечисленные подразделения входят в департамент финансов и бизнес-операций.

Пожалуй, самое сложное в работе финансового директора управляющей компании — это планирование. Основная проблема в процессе бюджетирования — непредсказуемость финансового рынка и его отдельных сегментов. Мы не знаем, какой рынок получим в следующем году. Прекрасный тому пример — 2012 год. Многие прогнозировали развитие кризиса, но в итоге год оказался вполне сносным: мы закрыли его с лучшим результатом, чем ожидали.

Доходная часть УК складывается из двух основных составляющих. Это вознаграждение за управление (management fee) и плата за успех (success fee). Первая взимается как процент от объема средств под управлением. Для разных продуктов он разный и зависит от их сложности. Например, в ПИФах акций, нацеленных на извлечение максимальной прибыли, он выше, чем в индексных фондах, где задача управляющего сводится лишь к поддержанию определенной структуры портфеля. Success fee обычно устанавливается как процент от суммы, которую УК заработала в интересах клиента.

Обе составляющие доходной части напрямую зависят от объема средств под управлением. Эта величина во многом, но не полностью определяется успехами продающего подразделения. Она может расти или снижаться в зависимости от рыночной ситуации и мастерства портфельных менеджеров. Впрочем, нужно понимать, что даже самые высококлассные специалисты несут потери на финансовых рынках, зачастую только из-за негативной конъюнктуры. И хотя существует масса инструментов, позволяющих зарабатывать даже в условиях падения котировок, далеко не всегда их можно использовать. Ведь такие инструменты отличаются высоким риском, и их использование обычно ограничено правилами доверительного управления, а порой и прямо запрещено.

Общая ситуация на фондовом рынке сказывается и на объемах продаж, то есть привлечении средств в управление. В условиях неопределенности, в ожидании кризиса наблюдается отток денег, и наоборот. В нынешней экономической ситуации клиентов выгоднее ориентировать на консервативные стратегии инвестирования, предлагать им продукты с так называемой защитой капитала. Это снижает не только их риски, но и риски управляющей компании.

Так или иначе, но в целях финансового планирования изначально прогнозируется объем средств под управлением. Затем вычисляется размер комиссий, исходя из действующих тарифов. Эти величины закладываются в доходную часть бюджета.

В качестве еще одного источника дохода, гораздо более скромного, можно назвать управление собственными средствами компании. В настоящее время у нас они в основном размещаются в инструментах с фиксированной доходностью, чтобы избежать излишних рисков.

Сам процесс бюджетирования стартует в нашей компании в сентябре с составления макропрогноза на следующий год. Первый этап — прогноз по экономике, мировой и российской. Второй — по рынкам управления активами: ПИФам, ИДУ, корпоративному сегменту (включая НПФ). На третьем этапе с учетом прогнозов по мировым и локальным рынкам принимаются решения, на каких клиентских и рыночных сегментах сосредоточиться в большей степени. И затем уже формулируются конкретные цели и задачи — по объемам активов под управлением, по доходам. Финансовая дирекция формирует финансовый план на будущий год и рассылает его другим подразделениям, которые анализируют этот документ, выдвигают предложения по корректировке, а также определяют, что конкретно нужно сделать, чтобы выйти на заданные показатели. После внесения всех изменений и дополнений финансовая дирекция представляет консолидированный финансовый план на будущий год правлению компании. В окончательном виде с графиком мероприятий он утверждается в начале декабря советом директоров. После этого у каждого подразделения УК появляется годовой план. Задача финансовой дирекции — отслеживать выполнение финансового плана, в случае отклонения своевременно вносить коррективы, подводить итоги и докладывать правлению компании. Это цикл краткосрочного годового планирования. Цикл стратегического планирования рассчитан на срок до пяти лет — здесь определяются цели, которые компания должна достичь в долгосрочной перспективе.

Основные статьи расходов — это, во-первых, вознаграждение персоналу с соответствующими выплатами во внебюджетные фонды. Во-вторых, комиссии, которые выплачиваются партнерам и агентам, привлекающим клиентов. В-третьих, расходы на маркетинг, продвижение компании. Нельзя не упомянуть и о затратах на информационные технологии: разработку программного обеспечения, модернизацию, поддержание инфраструктуры на должном уровне. Также ощутимая статья расходов — аренда офиса.

Механизмы оптимизации издержек могут быть разные. Так, при заключении новых договоров и анализе существующих мы достаточно критично смотрим на тарифы за услуги поставщиков и подрядчиков, соотносим их с рыночными ценами и проводим тендеры.

До недавних пор мы передавали на аутсорсинг некоторые бухгалтерские функции и часть ИТ-задач. Но потом проанализировали эту практику, и оказалось, что аутсорсинг не только обходится гораздо дороже, нежели содержание собственных сотрудников, но и качество работ не всегда соответствует заявленной стоимости. И начали перестраиваться. Аутсорсинг имеет смысл тогда, когда вам требуется привлечение сильных профессионалов на короткий срок — для быстрой реализации конкретного проекта. Если же объем задач большой и более или менее постоянный, как у нас в области ИТ, то эффективнее доукомплектовать команду высококлассными специалистами и уже их силами добиваться нужных результатов. Простой пример: аутсорсинговая компания, поддерживавшая наше старое корпоративное хранилище данных, только за его обследование на предмет возможной модернизации запросила 18 млн рублей. Проект по построению нового корпоративного хранилища собственными силами нам обошелся значительно дешевле.

В области информационных технологий очень важно обеспечить надежность функционирования всех систем, защитив их от сбоев. Нужно выстроить правильную архитектуру, разобраться с резервированием каналов связи, серверным оборудованием и т. д. После решения этих задач центр нашего внимания все больше смещается в сторону программного обеспечения. Здесь мы реализовали два глобальных проекта. О первом я уже упомянул — это построение корпоративного хранилища данных. Второй — разработка «Личного кабинета» для клиентов. Для управляющей компании очень важно понимать, что происходит с ее клиентами, как формируется себестоимость продукта, какие она несет затраты, какова клиентская доходность и т. д. Это очень большой массив информации, и управление им позволяет компании правильно выбирать пути дальнейшего развития, принимать верные управленческие решения.

Кроме того, хранилище данных — основа для целого ряда сервисов. Тот же «Личный кабинет», который позволяет клиентам, во-первых, анализировать доходность по всему портфелю и просматривать историю операций, а во-вторых, отслеживать динамику своих инвестиций не раз в квартал или по специальному запросу, а ежедневно. Без этого представить себе современную управляющую компанию невозможно.

Для оценки работы УК и ее менеджмента применяется как стандартный набор коэффициентов (рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, отношение расходов к выручке), так и ряд показателей, характерных именно для рынка управления активами. В частности, ставится цель по объему средств под управлением. Среди стратегических задач также значатся разработка новых продуктов и построение новых каналов продаж.

В бизнесе по управлению активами широко применяются мотивационные программы. Если с продавцами все понятно — их доход зависит от финансовых результатов, то оценка обслуживающих подразделений (бэкофиса, бухгалтерии, ИТ-службы) требует иных подходов. Здесь принимается во внимание объем операций, произведенный сотрудником компании, а также их трудоемкость. Эти два показателя влияют на оценку работы специалиста по итогам года. Но есть еще один и гораздо более важный для компании показатель: достиг ли тот или иной сотрудник целей, поставленных перед ним на год. Для ИТ-специалиста это может быть разработка нового программного обеспечения или модернизация инфраструктуры, для бэкофиса — разработка регламентирующих документов, поддержка старта продаж нового продукта и т. д.

Best practice в нашей отрасли предполагает четкое разделение подразделений по их функциям (бэк-, мидл- и фронтофис). Это позволяет создать систему сдержек и противовесов, которые предотвращают операционные ошибки. Крупные операции отслеживает департамент внутреннего контроля и аудита, независимое подразделение.

Нужно помнить, что за нарушение правил работы управляющей компании существует целый набор разнообразных санкций со стороны Федеральной службы по финансовым рынкам, главного регулятора отрасли. Эта служба обращает внимание даже на самые незначительные ошибки. Поэтому для УК крайне важно, чтобы все бизнес-процессы были отлажены, а операции проходили строго в рамках регламентов.