В настоящее время в Государственную Думу межфракционной группой "Российский суверенитет" внесен Закон РФ "О статусе национального бизнеса в Российской Федерации". Целью разработки проекта данного федерального закона было создание правовых основ обеспечения экономического суверенитета Российской Федерации и устойчивого развития российской экономики путем формирования системы государственных [...]
Меня давно интересовал вопрос, что представляет собой «эффективное управление». И наконец я решил найти на него ответ. Начал я свои изыскания с термина «управление». Для того чтобы понять смысл данного термина, я обратился к той области, где управление успешно применяется. И эта область - техника.В технике успешно применяется теория автоматического управления. Как же определяется смысл управления [...]
В настоящей статье рассматривается применение варианта системного подхода, разработанного для совершенствования управления бизнесом Расселом Акоффом, Питером Сенге и авторами настоящей статьи, для практического решению внутренних проблем компаний. А таких внутренних проблем сегодня скопилось у фирм великое множество. Далее, приводится только их малая часть из всего их разнообразия. Перечислим [...]
Каким образом безошибочно принимать в фирму новых работников? Так, чтобы они соответствовали всем требованиям, в т.ч. и имиджу фирмы и чтобы они не создавали уже решенные проблемы, а высокопроизводительно работали с первого дня?
Основными характеристиками сотрудника является не его профессионализм, а его жизненная позиция и навык результативной работы в любой области.
Поэтому, необходимо при собеседовании выявлять, в первую очередь, жизненную позицию человека, а потом уже смотреть на его профессиональные знания и опыт.
Как добиться такого положения дел, чтобы персонал стремился повышать имидж свой и фирмы, и особенно дорожил честью фирмы, как своей?
Имидж фирмы, в первую очередь зависит от того, кем ощущают себя в ней сотрудники. Если они ощущают себя в ней свободными людьми, а не наемными винтиками, то и имидж фирмы будет соответствующий.
Поэтому, необходимо осуществлять управление фирмой путем постановки для сотрудников четких целей и делегирования сотрудникам широких полномочий для достижения этих целей.
Как создать психологически нормальный, творческий, нравственный климат в коллективе и раз и навсегда устранить интриги и "подставы"?
Если руководитель будет исповедовать прозрачные принципы управления и взаимоотношений между сотрудниками, то благоприятный психологический климат установится автоматически.
Как стать независимым от "супер специалистов", на которых держится или как бы держится дело, от тех, кто всеми доступными и недоступными способами и средствами создают себе ореол незаменимости? Как избавиться от шантажа, если таковой присутствует?
Нужно, во-первых, попросить их о том, чтобы они описали технологии достижения делегированных им целей (то есть что и как они делают). Если они отказываются это делать, то можно объявить конкурс на замещение данной должности с условием, что человек ее занявший, такую технологию должен описать.
Как избавиться или перевоспитать "захребетников", - людей, изображающих кипучую деятельность, но реально почти не приносящих пользы. Как быстро и эффективно их распознать?
Нужно привязать оплату их труда к конкретному результату этого труда.
Как выделить из массы сотрудников - специалистов, склонных к творчеству и обеспечить им беспрепятственный карьерный и творческий рост, но так, чтобы их творчество не переходило определенных границ и не принесло фирме ощутимого вреда?
Нужно создать такие условия (делегировать полномочия сотрудникам, настроить мотивацию на совершенствование бизнес-процессов компании) и в результате этого выявлять наиболее талантливых сотрудников и направлять их талант в нужном для компании направлении.
Как избавиться от присутствующих стереотипов и "установок" персонала, которые можно охарактеризовать поговорками и общеизвестными фразами: "Плетью обуха не перешибешь"; "Инициатива наказуема"; "Начальник всегда прав"; "Что, мне больше всех надо?"; "Не высовывайся!"; "Не спеши выполнять команды, все равно отменят"; "Лучше ничего не делать, тогда и виноват не будешь" и т.д. и т.п.?
Необходимо от директивно-силового метода менеджмента переходить к управлению, построенному на делегировании полномочий сотрудникам для достижения поставленных перед ними целей.
Как побудить персонал творчески работать, а не задавать своим начальникам (не только предпринимателю или директору) бесчисленные вопросы? Как рассчитать, образмерить и соизмерить параметры творчества (зоны свободы действий) между подразделениями и людьми?
Сотрудникам нужно ставить четкие цели и делегировать полномочия и ответственность за их достижение. Соответственно, их нужно и мотивировать на определенный результат, исходя из целей, к которым стремится компания.
Почему любая, даже обоснованная, конструктивная критика воспринимается в штыки? Что делать, если все обижены друг на друга в связи с этим? Как ликвидировать вечный поиск виновных?
Необходимо комплексное решение проблем неэффективной работы компании. Сотрудникам нужно объяснять как конкретно эти изменения улучшат их жизнь.
Персонал "заелся" и открыто требует (молча добивается) увеличения зарплаты, даже если она ничуть не меньше, чем в родственных фирмах и на рынке труда. Что можно с этим сделать?
Необходимо разработать систему оплаты труда, привязанную к экономическим результатам деятельности фирмы в целом, и конкретных подразделений и сотрудников, в частности.
Производительность труда падает и/или не увеличивается, несмотря на все старания, несмотря даже на то, что зарплата достаточно высока и увеличивается пропорционально инфляции. Каким образом остановить эти негативные процессы и увеличить производительность труда?
Для этого необходимо: - формализовать ключевые технологии, используемые в компании; - делегировать исполнителям полномочий по совершенствованию этих технологий; - ввести мотивацию за совершенствование этих технологий, приводящие к повышению производительности труда.
Как добиться оптимальной численности персонала и при этом ликвидировать тенденцию (стремление) подразделений к увеличению численности персонала под разными благовидными предлогами?
Для этого в компании нужно иметь технологии достижения различных целей и расчет необходимых для этого человеческих ресурсов. Этими вопросами должны заниматься специалисты по организационному проектированию.
Как добиться оптимальной траты финансовых средств и материальных ресурсов в фирме и как, не затрачивая дополнительных средств (при прочих равных условиях) значительно увеличить эффективность деятельности фирмы?
Необходимо всегда рассчитывать, а затем и использовать ресурсы с четкой привязкой к определенным целям, входящим в систему целей фирмы (подразделения).
Довольно часто не удается реализовать задуманное. Планы не осуществляются и цели не достигаются или по причине их нереальности (ошибка становится очевидной постфактум), или по причине "саботажа", плохой работы подразделений, или и то и другое вместе. Как добиться максимально возможной реальности планов и исключить саботаж, плохую работу?
Планы должны быть просчитаны и обеспечены ресурсами. Система мотивации и ответственности должна быть настроена на достижение, как промежуточных, этапных целей, так и на выполнение итоговой цели, с соответствующими ей показателями.
Как правильно организовать (сконструировать и построить) информационную систему в фирме? Иначе - на каком принципе основывается конструирование указанной системы?
В основе построения корпоративной информационной системы должен лежать принцип - каждый пользователь должен иметь возможность получать необходимую и достаточную ему для достижения его целей информацию, в нужный момент времени.
Как правильно распределить (разграничить) потоки информации в фирме, как по вертикалям, так и по горизонталям? Как при этом выделить и защитить конфиденциальную информацию?
Для каждого управленца должна быть определена та информация, которая ему необходима и достаточна для достижения назначенных ему целей.
Направления (подразделения) фирмы, как правило, находятся между собой в антагонизме, иногда жестком, в борьбе за материальные ресурсы, финансовые средства и вознаграждение по завершении плановых периодов или определенного дела (мнимая конкуренция), с одной стороны и в положении "флюгера", когда нужно взять на себя инициативу в организации нового дела или ответственность за неудавшееся или плохо удавшееся дело, т.е. за результаты. Можно ли раз и навсегда устранить и такую "конкуренцию" и такой "флюгеризм"?
Для устранения внутренней борьбы между подразделениями необходимы:
- внедрение в компании системных принципов расчета ресурсов для достижения заданных целей (бюджетирование под поставленные задачи);
- настройка системы мотивации и ответственности на конкретные результаты деятельности подразделений и конкретных сотрудников.
