Скопировать ссылку
— Для начала расскажите о вашем складе, об особенностях бизнес-модели — в чем та самая специфика, которую необходимо было учесть?
Ключевая особенность в том, что большая часть бизнеса ориентирована на жесткие контракты. Вторая особенность — у нас сравнительно высокая доля товаров не из каталога. Это не регулярные товары, а то, что заказывается индивидуально. Комплектуем, подбираем, что конкретно нужно под помещение, под потребности клиента — это товары, которые больше не повторятся никогда. К тому же у нас очень невысокая доля товаров, которые мы везем как складской запас. Получается, что основной объем товаров на складе — это товары, привезенные под конкретный заказ, под конкретного клиента.
Сильная сторона «Дельруском» и одна из особенностей — проекты «под ключ», полное обеспечение — от одноразовых простыней до огромных аппаратов. Это очень сложная работа, сложные процессы.
— Что привело «Дельруском» в AXELOT?
«Дельруском» начал экспансию в новый сегмент бизнеса — логистические услуги, и создал уникальное предложение для поставщиков медицинских изделий на рынке госконтрактов. Мы проанализировали рынок и пришли к выводу, что качественный сервис складской логистики позволит существенно расширить бизнес по поставкам B2B. Компания искала поставщика современных технологичных решений и нашла его в лице AXELOT.
— Насколько высококонкурентный у вас рынок? Какова для вас цена ошибки? Клиенты уйдут к конкуренту, или вмешается регулятор?
Цена ошибки абсолютно всегда высокая. Например, на коммерческом рынке лаборатория будет покупать в другом месте, понимая, что у тебя плохой сервис. Ошибки при работе с государственными контрактами могут привести к полному запрету доступа к этому сегменту рынка.
— Если рассматривать ключевые особенности вашей бизнес-модели с точки зрения автоматизации, получается, что несмотря на то, что большую часть складских процессов невозможно поставить на поток, и при каждом новом приходе систему должен кто-то обучить, автоматизация все равно необходима?
Какую-то часть процессов поставить на поток можно и нужно, нельзя «вклинить» продукт в этот поток. При любом уровне автоматизации, даже если установим фантастический искусственный интеллект, мы не уйдем от живого общения между складом и инициатором конкретных операций, потому что всегда будет необходимость уточнить детали, добавить на короб запись, запросить дополнительную информацию.
— Вы работаете в отрасли, где необходима точность и важна каждая характеристика товара. Информация о товаре поступает на склад в полном объеме, или вам приходится обогащать ее при приемке?
Есть номенклатура, вся информация о которой четко прописана, а есть номенклатура, условно говоря, аппарат (не имеет значения какой), к которому идут совершенно заурядные комплектующие, например, моноблок. Для разных вариантов изделия этот моноблок может быть также разный. И вот здесь речь уже не идет о доскональной точности, сам аппарат один и тот же, но каждый раз в комплектующих есть изменения.
— Индивидуальный подход в формировании ассортимента безальтернативно оставляет уникальными процессы на входе. По всей видимости, хранение тоже имеет свои особенности. При такой зависимости от экспертов и от квалификации персонала не было риска «испугать» их автоматизацией? По какой причине вы все же решили внедрить WMS-систему? Что стало «спусковым крючком»?
В ведомости ИНВ-3, которую мы подготовили по результатам последней инвентаризации, сопряженной с внедрением WMS, у нас получилось порядка 30 000 строк. С таким количеством работать без современных технологий невозможно. И это живые продукты, которые будут двигаться, какие-то чаще, какие-то реже, но тем не менее это не мертвые позиции.
Да, у нас очень сложный процесс на входе, по-прежнему высокая зависимость от экспертов, но за счет автоматизации стало значительно легче. Получилось уйти от привязанности персонала к выделенным зонам. Раньше работники отвечали только за закрепленные за ними ряды, например, только за пробирки или только за оборудование. Сейчас в «Дельруском» собирают все и все, за исключением двух критичных зон: это холодильник, так как он обособлен, и зона протезирования, потому что там действительно уникальный и сложный продукт, при работе с которым порой сотрудникам приходится использовать специальное оборудование для проведения точных измерений. Даже в сложносистематизируемых областях у нас нашлось место для оптимизации при помощи системы. Например, подсказки по составу уникальных спецификаций и комплектов, — а это информация, которую бесконечно держать в голове невозможно, — переложили на WMS.
— Расскажите, пожалуйста, о том, как определяли фронт работ. Вы запускали процессы как есть или вместе с этим проектом у вас был небольшой реинжиниринг?
«Дельруском» подготовил бизнес-процессы к автоматизации до внедрения системы. Единственное, наверное, в чем произошло изменение — мы адаптировали под возможности WMS-процессы по работе с комплектами. Может прийти одно SKU, например, какой-нибудь очень сложный аппарат, состоящий из 30 мест. И вот это существенное изменение — присваиваем ему отдельный код и создаем в WMS.
В части алгоритма отгрузки все осталось как было, но за счет автоматизации произошло кратное увеличение скорости и качества процессов. Например, автоматизировали передачу грузовых мест напрямую в транспортный отдел. Если раньше приходилось писать вручную, сейчас, как только кладовщик на ТСД заканчивает контроль, в транспортном отделе тут же появляется информация, сколько по заказу собрано грузовых мест, и отдел может начинать планировать, какие под это нужно выделить ресурсы.
— Расскажите, пожалуйста, подробнее о проекте автоматизации. Как было у вас? Насколько реальность совпала с ожиданиями?
Это был интересный опыт. Да, было достаточно много проблем, но этот проект мы сделали в нереально короткие сроки. В прошлом году приняли решение запуститься к 1 апреля 2023 года, и в последних числах декабря начали погружаться в подготовку концептуального дизайна.
И здесь хочу сказать об одной из вещей, которую очень не люблю в AXELOT — фразе «читайте КД». Это говорят на первом этапе, говорят на втором и говорят даже после запуска. Но каким бы сложным ни был концептуальный дизайн, разработанный для вашей компании, скорее всего, к этим советам стоит прислушаться. Этот документ, который является расширенным техническим заданием, — это оптимальный способ привести взгляды сторон к общему знаменателю. Мало найти в процессе обсуждения взаимопонимание, важно это где-то отразить таким способом, чтобы не было расхождений в трактовке между всеми участниками проектной команды. И вот, уделив КД очень много внимания, нам удалось реализовать весь проект за 4 месяца. Это очень короткие сроки.
— Что-то еще помогло?
Помогло обучение администраторов. Мы не только почти всей командой разобрали различные сценарии работы с системой управления складом, но еще и записали все теоретические и практические занятия. Сейчас это позволяет нам самостоятельно разбираться в различных модулях, а также выполнять различные настройки. Но в качестве совета тем, кто собирается внедрять WMS, могу сказать следующее — именно курс администратора WMS лучше проходить после запуска, когда человек хотя бы начнет понимать структуру этой программы, понимать терминологию. В начале же проекта лучше ограничиться обзорным курсом.
Отдельного внимания заслуживает планирование первых дней работы. Изначально мы готовились к двухнедельной паузе. За это время должны были пересчитать наши запасы в разрезе мест хранения и провести сверку количеств в разрезе актуальных аналитических признаков.
Мы не наполняли WMS остатками, а загрузили все в одну виртуальную ячейку, потом разносили по физическим ячейкам, а дельты списывали или оприходовали. И так как процесс инвентаризации был выстроен таким образом, что мы отдаем остатки из КИС в WMS, а из WMS обратно передаем только отклонения, стало ясно, что можем проводить приходные / расходные операции, они все равно не повлияют на отклонения в конечном итоге. Мы осознали, что можем отступить от персонального сценария и практически со второго дня инвентаризации дали команду складу — если есть грузы на приход, берите и начинайте приходовать. Это заработало. Потихоньку «расслабили» отдел продаж — разрешили скидывать нам заказы. Получалось по 3–5 операций в день, которые очень быстро показали, где и что работает не так, как мы себе представляли. И из плановых двух недель инвентаризации вышли не только с актуализированными остатками, но и с результатами «боевых» приемо-сдаточных испытаний. С полным пониманием, что у нас, например, процесс отгрузки через транспортные компании идет не совсем так, как мы представляли, там должен быть несколько иной порядок маркировки. Такие ПСИ на реальном товарообороте в целом позволили нам обнаружить и устранить неточности в реализации процессов до запуска системы в полноценную промышленную эксплуатацию.
— Пусть вы и запустились не так давно, уже произвели подсчеты, подвели первые итоги? Например, что-то стало быстрее работать, или не быстрее, выросла производительность персонала?
Одна из целей нашей автоматизации — прозрачность скорости выполнения операций каждым пользователем. И эта статистика в различной степени детализации нам уже доступна в новой системе. По нашим планам спустя 2–3 месяца WMS выведет еще и среднюю производительность, что позволит нам сравнить и оценить выработку по персоналиям: кто ниже среднего, кто выше среднего. В зависимости от результатов будем думать над рычагами, которые можно использовать для управления.
Конечно, ручной труд сохранится, но уже сейчас сократилось время ввода в строй нового персонала, и точно снизились требования к потенциальным сотрудникам с точки зрения квалификации.
Человек, который на этом складе до внедрения WMS не собрал ни одного заказа, в период последней инвентаризации уже смог их собирать самостоятельно без каких-либо проблем.
— А отбор «отовсюду» остался? Если осталось так же, как было, то сейчас в WMS можно хотя бы оценить масштаб и попытаться этим управлять.
Каждая неделя работы в системе повышает общее качество управления складом.
- Есть статистика и онлайн-состояние нагрузки на зоны и баланса между отборами с верхних и нижних ярусов, и мы можем на это адекватно и быстро реагировать.
- Мы научились не удалять документы или откатывать их «подкапотными» методами, а организовали обратные процессы. Например, если отгрузили товар клиенту, но он по какой-то причине от него отказался, теперь планируем удаление документа только в ERP, а на основании этого плана формируем заявку на прием в WMS, и удаление не завершится, пока не придет отклик.
- Отдел продаж в ERP очень четко видит в онлайн-режиме все статусы по заказу: собран, проверен, подготовлен к отгрузке, отгружен. Раньше этот статус задерживали, то есть с утра отгрузили, и возможно к вечеру оператор сядет, возьмет стопку документов, переведет статусы. Сейчас можно утром в 8:00 открыть и посмотреть, что заказы отгрузили, все в порядке.
- Первое, что появляется на экране после запуска системы — дашборд: сколько есть заказов на вход, сколько сделано, то же самое на выход. Просто открыв систему, сразу можно оценить, что это, например, на 2% выше среднего, чем прошлый период. И понимаешь — все нормально, совершенно точно справимся.
— Это не единственный проект в вашей компании, который вы делаете. Используете ли вы какую-то модель для оценки экономического эффекта?
В процессе принятия решения речь идет в основном о качественных результатах: быстрей будем вводить людей в строй, уйдем от экспертной зависимости, получим инструмент для управления. Это в свою очередь отразится на качестве сервиса, на уровне недостач, скорости инвентаризации.
По той же инвентаризации уже сейчас можно оценить эффект — на подсчет центрального склада, уходило до 10 дней полной остановки продаж, вообще полной. После запуска WMS продолжительность простоя всего 4 дня: два выходных, плюс два рабочих. Но это пессимистичный сценарий. При оптимистичном мы сможем провести инвентаризацию вообще без остановки продаж. Благодаря WMS уже видно, как это сделать и что нужно доработать. Внедрение показало, что можно выполнять без остановки одновременно и инвентаризацию, и операции. Лишь на 3 дня ограничили мощность, чтобы собирать не по 500, а по 200 строк в сутки.
В результате внедрения AXELOT WMS, клиенты «Дельруском» на рынке логистических услуг получили:
- наиболее комфортные сроки оказания услуг;
- максимальное снижение рисков ошибок с комплектацией товара на этапе формирования и обработки заказов («склада»);
- качественно новый уровень сервиса.
— Про склад, систему, проект и даже результаты мы поговорили. А что вы можете рассказать об интеграторе, компании AXELOT? Как выбирали исполнителя, как шло сотрудничество, какое осталось послевкусие?
Сейчас очень много компаний, занимающихся автоматизацией складов, очень много тех, кто внедряет продукты на базе различных 1С–решений. Их действительно очень много, и самый первый наш шаг — это не просто где-то в интернете или тематической группе искать сведения, а начать со сбора мнения людей, с которыми знакомы лично и мнение которых уважаем. Для меня не проблема провести такой опрос. Тем более, что сотрудники «Дельруском» являются участниками Совета Профессионалов по цепям поставок.
Ключевая информация об AXELOT подтвердилась и опытом нашей совместной работы. Да, подстроиться под подход большой компании, которая делает проекты по отлаженной годами схеме, сначала будет непросто. Будут сложности с ритмом работы, много совещаний и тяжелого технического текста, но потом начинаешь ценить этот «конвейер». Его мнимая неповоротливость на самом деле — это большой запас производительности. В AXELOT есть достаточное количество ресурсов, опыта и экспертизы, чтобы не только закрыть какие-то риски в ходе проектных работ, но и бесшовно продолжить сопряжение и развитие уже эксплуатируемой системы.
