Скопировать ссылку
Определиться с точкой отсчета
Главное в новой ситуации — забыть о своих докризисных показателях, не использовать их для планирования и оценки качества работы организации. Нужно просто понимать, что падение выручки и маржинальности неизбежно, а текущая задача компании — сохранить или собрать из кусочков новые замкнутые контуры производства-маркетинга-продаж, которые обеспечат существование и рост бизнеса в будущем.
Август 2014 года я встретил недавно назначенным генеральным директором компании с иностранными учредителями, которая только-только начала показывать рост после трехлетней стагнации. Санкции сразу же убрали несколько миллионов долларов из нашего прогноза, курс рубля серьезно ограничил значимость российского рынка для владельцев, существенно увеличилось время заключения договоров из-за постоянных проверок со стороны юридического департамента.
И тем не менее 2014 год мы сумели закончить с небольшим плюсом в рублевой выручке. Тут было много работы, удачи, переживаний команды. Мы сделали практически невозможное, но победа оказалась пирровой. Последствия санкций никуда не делись в 2015 году, новые долгосрочные контракты начали реализовываться только к концу года, и нас ждало падение выручки в 35%. Это было эмоционально тяжелое время, которое усугублялось постоянным требованием показывать результаты выше докризисного уровня.
Мы все-таки справились с этой проблемой и в последующие три года показывали рост в 40% год от года. Тем не менее, своим клиентам в нынешней ситуации я рекомендую пересмотреть планы на 2022 год таким образом, чтобы каждому в компании было понятно, как и за счет чего можно выполнить план и начать рост в 2023 году. Как бы это не было обидно, но результаты 2021 или даже 2019 годов — это уже «суждения из забытых газет».
Не все деньги одинаково полезны
Концепция хороших и пустых денег изначально разрабатывалась для поддержания быстрого роста бизнеса, но оказалось очень полезна также для компаний, переживающих кризис. В литературе можно встретить определения хорошей выручки, как денег, полученных от проектов, которые увеличивают конкурентное преимущество компании сейчас и в среднесрочной перспективе. Пустые деньги, очевидно, никак не влияют на конкурентное преимущество компании.
Легче начинать с объяснения пустых денег. Например, если у вас нефинансовая компания, которая положила деньги на депозит и получила прибыль в виде процентов — это пустые деньги. В конце 2021 года один мой клиент создавал центр технологических компетенций для московского технического вуза. Хотя команда занимается программным обеспечением и консалтингом, им пришлось также поставить и оборудование. Это оказалось очень удачным проектом в плане дополнительной разовой прибыли, но никак не повлияло на конкурентное преимущество компании на рынке технологического консалтинга, поэтому может считаться только пустыми деньгами.
Хорошие деньги можно грубо описать как выручку, полученную от проектов, где результат был существенно большим, чем инвестиции. Если вы слышали про принцип Парето, то это выручка от тех самых 20% усилий, которые принесли 80% результата.
Для компаний, продающих широкий ассортимент товаров, те категории, в которых она занимает менее 15% рынка — это откровенно пустые деньги. Категории с долей рынка больше 50% — это хорошие деньги, а с долей более 35% рынка — это потенциальные кандидаты в категорию хорошей выручки. Понятно, что, если компании принадлежит существенная доля некоторого рынка, но начинают действовать дополнительные факторы, когда остальные поставщики начинают интегрировать свои решения с продуктом-лидером, что дает дополнительные мультиплицирующий эффект.
Не рассчитывайте на пустые деньги в кризис
Разделение на хорошую и пустую выручку сразу позволяет избежать самой частой ошибки в кризис: если вам стали недоступны проекты с хорошими деньгами, даже не пытайтесь заменить их пустой выручкой. Пустые деньги хороши, когда для их получения не требуются дополнительные усилия. Если компания тратит ценные и ограниченные ресурсы на получение пустых денег — они становятся плохими, даже фатальными для бизнеса.
Так достаточно известный перепродавец решений, имевший существенную долю рынка продуктов ныне недоступных на российском рынке, вдруг озаботился импортозамещением. Да, он уже получал 7–8% своей выручки от российских товаров, но ранее для него это были скорее пустые деньги. Кроме того, расчет на то, что рынок российских решений полностью заместит иностранные, скорее всего неверен, так как возможно использование нашими компаниями иностранных продуктов по серым схемам.
Многие руководители иностранных компаний сейчас пытаются с переменным успехом доказать своим акционерам, что они могут заместить выпавшие в России доходы из рынков стран СНГ. Если вы в течении предыдущих 20 лет не могли заработать в СНГ больше, чем четверть выручки из России, то что изменилось сейчас? Тем более мы уже наблюдаем девальвацию валют в некоторых странах содружества.
Компаниям стоит искать те рынки, которые они могут сейчас занять с существенной (более 50%) долей. Даже, если выручка вашей компании упадет в 2–3 раза, но вы сумеете создать новые хорошие деньги, это уже будет успехом.
И самое главное, если вам приходится увольнять людей, то ни в коем случае нельзя принимать решения уволить равную долю работников во всех департаментах. В первую очередь стоит сокращать тех людей, которые заняты в заработке пустых денег. Поверьте, в давно сложившихся компаниях таких много. Отделы и сотрудники, которые создают хорошую выручку как раз должны получить дополнительные инвестиции, освобожденные из «пустоты».
Хорошие деньги в кризис
Новые санкции 2022 года имеют кассетный эффект, когда множество осколков поражают даже то, что вроде бы не было целью санкций. Изначально кризис почувствовали компании, занимающиеся трансграничными финансовыми операциями, сейчас начинают проявляться проблемы логистики, но даже компании, полностью сосредоточенные на российском рынке, уже почувствовали спад активности клиентов.
У нескольких моих клиентов, которые одновременно работают на российском и зарубежных рынках за последний месяц остановились как раз проекты в России во многом из-за того, что российские клиенты потеряли уверенность в собственном финансовом положении. Иностранные компании, которые долго работали с российскими поставщиками скорее стремятся сохранить наработанные связи. Хорошей практикой является обход новых ограничений, влияющих на хорошую выручку, даже если для этого нужно открыть счета в Казахстане, ОАЭ, Израиле и так далее, найти замену поставками, быстро настроить ИТ систем, которые были отключены и так далее.
Если у вас есть долгосрочные контракты со стабильными, например ресурсными компаниями сейчас совсем не время почивать на лаврах и считать свой бизнес безопасным. Очень хорошим примером правильной работы с хорошей выручкой в кризис является опыт моих клиентов, которые специально организовали сессии со своими контрагентами, где задали вопрос об адекватности прописанных в контракте проектов нынешней ситуации.
Ваши клиенты также не ожидали потрясений, для них изменился приоритет проектов. Практика показала, что серьезные компании очень положительно воспринимают возможность изменения условий ранее заключенных контрактов в сторону приоритетной реализации тех задач, которые в нынешней ситуации имеют ключевое значение. Даже, если ваш «стабильный» клиент будет отказываться от всех или части ваших услуг, то лучше узнать об этом заранее, а не после того, как работа завершена, а деньги на вас счет почему-то не поступают.
Резюме
Ключевым фактором необходимым для успешного преодоления кризисной ситуации является способность менеджмента организации очень четко для себя определить, что является для них хорошими, а что пустыми деньгами. В определенном смысле сейчас пустые деньги — это тот балласт, который берется на воздушный шар. Перебрасывая ресурсы от пустых к хорошим процессам компании могут выдержать удары кризиса или обеспечивать рост бизнеса в обычных обстоятельствах.
Сделайте все, чтобы сохранить хорошую выручку, даже если придется действовать некоторое время неоптимальным образом в операционном плане. Оптимизацией процессов можно заняться позже, сейчас важно обеспечить их принципиальную работоспособность.
Возможно, вам придется переформулировать определение хороших денег. Так недавно поступила компания, которая оказывает инжиниринговые услуги для промышленных клиентов. До недавних пор хорошими для нее считались проекты, где использовались заранее определенные технологии, например, нейросети, маржинальность которых была выше заданного уровня. Сейчас хорошими считаются проекты, в которых заказчик готов и имеет техническую возможность платить регулярно. Список ключевых технологий также был пересмотрен с учетом запросов покупателей.
Не стремитесь изо всех сил удержать финансовые результаты своей компании в размерах достижений предыдущих лет. Создайте и проанализируйте четыре модели, например, как в 2022 году достигнуть 50%, 75%, 100% и 125% от результатов 2021 года. Что в каждом случае можно определить в качестве хороших денег? Насколько у вас хватает ресурсов реализовать план в каждом случае?
Сейчас многие жалуются, что действуют в «полной неопределенности», но это не так. Да, сейчас мы не знаем, по каким правилам будем работать через месяц, но определенность в определении хороших денег поможет вам быстро адаптироваться к новым обстоятельствам и не терять деньги и ресурсы на несущественные и ненужные процессы.
