Прислать статью

Как разработать систему KPI «с нуля»: 9 шагов

Поделиться
0
Как разработать систему KPI «с нуля»: 9 шагов
Автор курсов по стратегическому развитию бизнеса, бизнес-практик
Как, всё-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно. Надеюсь, читателю будет интересен предложенный алгоритм разработки системы KPI «с нуля» (когда еще ничего нет), заканчивая финальным результатом — работающей системой. Об этом в данной статье.

«Бог не на стороне больших батальонов, а на стороне лучших стрелков».

Вольтер

В статье «Как разработать мотивационный лист для продавца? Стратегия и тактика», которая была опубликована 27 декабря 2016, были показаны конкретные KPI для продавцов, взятые из реальной практики автора.

В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания системы KPI в компании в целом. На примере проектной компании (ИТ-компании), реализующей крупные и технически сложные проекты.

Итак,

KPI — Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности деятельности подразделения, компании или предприятия. В русской аббревиатуре используется сокращение «КПЭ».

Начну с главного. Вопросы, которые обычно возникают, следующие:
  1. Где взять эти самые KPI, и какие они должны быть? Будут ли эти KPI достижимы, и как это определить?
  2. Какие KPI важны, а какие нет?
  3. Как с помощью KPI увязать ключевые сферы деятельности компании, да так, чтобы KPI для маркетинга не противоречили KPI для продаж?
  4. Какую методологию реализации проекта использовать? Допустим, выбрали методологию Balanced Scorecard (BSC) — Сбалансированную систему показателей. Что нужно делать далее?
  5. С чего начать такой проект, и чем он должен закончиться? И т.д.
Вопросов масса. Ответов, как обычно, в разы меньше.

В статье «Как разработать «Штурвал руководителя» для управления крупной компанией», которая была опубликована 10 января 2017, часть материала по этой теме есть, поскольку основа «Штурвала руководителя» — это система KPI.

Если в компании есть стратегия развития бизнеса, стратегические цели — основа для стратегических KPI, которые несложно декомпозировать на отдельные подразделения компании. В данной статье этот случай рассматривать не будем.

Рассмотрим алгоритм создания системы KPI, когда стратегии развития бизнеса в компании нет. По шагам.

Итак,

Шаг 1. Выбираем методологию реализации проекта создания системы KPI. Например, методологию Balanced Scorecard (BSC). Об этом я писал в статье «Как разработать «Штурвал руководителя»», но повторюсь. Это — классические 4 «стены». См. Рис.1. Суть коротко:

A. Финансы. Финансы в компании обеспечиваются, всё-таки, продажами товаров и услуг.

B. Продажи. Чтобы с продажами было всё нормально, нужны технологии/продукты — те, которые востребованы рынком и те, которые можно рынку предлагать (продавать).

C. Технологии/продукты. Чтобы с технологиями/продуктами было всё нормально, нужны специалисты — люди, которые их создают.

D. Люди. Чтобы люди (способные к этому) создавали конкурентоспособные продукты, им нужно платить, их нужно обучать и развивать и т.д. Тогда они будут создавать продукты, продукты будут продаваться, и у компании с финансами будет всё в порядке. Далее компания сможет снова и снова инвестировать в людей для создания новых технологий/продуктов. Технические специалисты (производственный персонал) реализуют проекты, за которые заказчики, собственно, и платят деньги.


Рис. 1. Очень упрощенно суть методологии Balanced Scorecard (BSC) — Сбалансированной системы показателей.

Шаг 2. Формируем структуру главных сфер деятельности компании. Например, для проектной компании — это:

«Стена» A

1. Финансы. Простые параметры: доходы, расходы (оплата поставщикам, ЗП, аренда, ставки по овердрафтам, потери по курсовым разницам, налоги и т.д.), прибыль и т.д.

Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье рассматривать не будем.

«Стена» B

2. Продажи.

3. Маркетинг.

«Стена» C

4. Ключевые направления развития (их состояние). Допустим, это — модернизация и расширение продуктовой линейки.

5. Пресейл.

«Стена» D

6. Производство (реализация проектов).

7. HR (управление персоналом).

Комментарий: стоит отметить, что многие компании добавляют к классическим 4-м «стенам» свои «стены» (5-ую, 6-ую), являющиеся важнейшими в деятельности компании. Например, логистический блок.

Шаг 3. Определяем те сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас есть явные «точки провалов». «Точки провалов» — это не полные провалы в бизнесе. Это — то, что не работает, или работает не очень хорошо. Задача понятна — ликвидировать «точки провалов». Такие «точки провалов» есть в каждой компании.

Пример задачи. Допустим, у нас, в целом, всё более-менее нормально, за исключением того, что Отраслевой Сегмент 1 перестал приносить прибыль, но мы видим, что перспективен Отраслевой сегмент 2 (или новая перспективная ниша), с которым нужно срочно начать работать.

Пример плана действий.

1. Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для нового Отраслевого сегмента 2 (для краткости — новая отрасль — «НО»). Это — «стена» С.

2. Найти профессионального директора по продажам для «НО». Это — «стена» B и D, так как, это — задача для директора по продажам компании и для HR.

a. Разработать профиль клиента «НО». Это — «стена» B.

b. Разработать профиль директора «НО». Это — «стена» B.

c. Разработать основные параметры мотивации директора «НО». Это — «стена» B.

d. Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его. Это — «стена» D.

e. Осуществить поиск/хантинг директора «НО». Это — «стена» D.

3. Сформировать новый отраслевой департамент — для краткости — «НОД» — (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.). Это — «стена» B.

a. Поставить задачи директору «НОД». Это — стена «B».

b. Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Это – «стена» B.

c. Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их. Это — стена «D».

d. Осуществить поиск/хантинг продавцов в «НОД».

e. Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить. Это — «стена» B и D.

4. Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО». Это — «стена» D.

5. Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО». Это — «стена» B.

6. И т.д.

Пример дерева целей и KPI.

«Стена» С

KPI (Технического директора):
    • Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для «НО».
    • Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО».
«Стена» B

KPI (Директора по продажам компании):
    • Разработать профиль клиента «НО».
    • Разработать профиль директора «НО».
    • Разработать основные параметры мотивации директора «НО».
    • Сформировать «НОД» (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.).
    • Поставить задачи директору «НОД» (после того, как HR найдёт директора).
    • Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО».
KPI (Директора «НОД»):
    • Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Согласовать их с директором по продажам компании и передать в HR.
    • Отсмотреть продавцов (существующих и новых), принять решения.
«Стена» D

KPI (Директора по HR):
    • Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его с Директором по продажам компании.
    • Осуществить поиск/хантинг директора «НО» (найти профессионального директора по продажам).
    • Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их с директором «НОД».
    • Осуществить поиск/хантинг продавцов в «НОД».
    • Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить.
Комментарий: понятно, что есть задачи и для «стены» A — спланировать новые расходы в бюджете компании и т.д.

Итак, мы сформировали дерево целей и поставили цели и задачи, которые обеспечат создание нового отраслевого департамента (НОД).

1. Департамент должен будет возглавить профессиональный в этой отрасли директор по продажам.

2. Мы спланировали все необходимые действия, связанные с закрытием, либо уменьшением в размерах Отраслевого направления 1, если его пока закрыть нельзя.

3. Техническому департаменту, маркетингу, HR и пресейл поставлены соответствующие задачи, которые должны выполнить свою часть работы, согласно их профилю, и поддержать новое направление «по всем фронтам».

Уважаемый читатель, наверняка, подумает: «Легко сказать: взять на работу профессионального директора по продажам нового отраслевого сегмента!». Сложно! Как делал автор? Я формировал несколько списков для HR.

1. Cписок №1. Крупные и средние компании, в которых есть смысл искать директора или заместителя директора аналогичного направления. Не получается, тогда:

2. Список №2. Меньшие по размеру компании, в которых есть смысл искать директора. Человек будет немного на вырост, но он будет внутри более отстроенной компании. И для него это будет карьерный рост. Не получается, тогда:

3. Список №1. Искать в крупных и средних компаниях сильного продавца, а не менеджера. Также на вырост. Не получается, тогда:

4. Список №1. Искать близкого по отраслевому признаку директора, с учетом его способностей освоить новую отрасль.

5. И т.д. Были и другие варианты.

Кстати, служба HR, получив такие списки, довольно быстро могла уже и сама сориентироваться, где и кого искать. В итоге кандидаты обычно находились.


«Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным».

Луций Анней Сенека Младший

Детали KPI можно формировать, используя, например, широко известную методологию постановки целей S.M.A.R.T. Поэтому,

Шаг 4. Изучить методологию целеполагания, которая будет использоваться при постановке целей.

Например, методологию постановки целей S.M.A.R.T.

Идём дальше. Определили сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас точно есть «точки провалов». Что дальше? Далее мы разрабатываем план действий (см. пример выше), который позволит нам усилить эти сферы и/или ликвидировать «точки провалов». Без целостного плана действий, построить систему KPI, которая объединит работу различных служб компании, не реально. Во всяком случае, довольно сложно.

Шаг 5. Разработка плана действий.

На Шаге 3 я показал пример плана действий, не самого тривиального, но который вполне можно реализовать, и такие планы действий довольно часто компаниями реализуются. Что важно? — содержательный подход к решению задач!

Шаг 6. Проверка плана действий на выполнимость.

Опыт показывает, что чаще всего, сразу понятно, какие пункты плана точно выполнимы. Главное — нужно внимательно посмотреть на те пункты, которые явно вызывают сомнения. И либо, немного подумать (например, устроить «мозговой штурм»), либо привлечь экспертов, либо, возможно, пойти другим, более простым, путём. Но, не следует ставить явно невыполнимые (недостижимые) цели и задачи!

Шаг 7. Построение дерева целей (и задач).

Итак, план действий есть. Есть цели и задачи. Остаётся построить дерево целей (и задач) и назначить ответственных. Если появились новые Центры ответственности — ну, не было ранее этих функций — значит, нужно согласно новым Центрам ответственности модифицировать организационную структуру компании. Так, в общем-то, компании и растут.

Шаг 8. Формирование перечня KPI с назначением ответственных сотрудников за конкретные KPI.

Пример дерева целей и формирования перечня KPI на основе плана действий приведен в примере выше.

Шаг 9. Формирование мотивационных листов.

Вот пока в мотивационных листах не появятся аналогичные (приведенным выше) качественные цели (а в примере выше нет ни одной финансовой цели!), система KPI работать не будет! Она останется «на бумаге». То, что приведено в примере выше — это то, что нужно срочно делать! Ровно для того, чтобы не «наработать» кучу лишних затрат, и что еще хуже — убытков, и ровно для того, чтобы как можно быстрее обеспечить дальнейший рост компании. Разумеется, финансовый!

«Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла.
Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень».

Альберт Эйнштейн

Как реализовать такой проект?

Я очень часто слышу «пробовали — не получается!». Довольно много причин, по которым такие проекты не доходят до стадии эксплуатации и финального результата.

Мы часто забываем, что человек — не машина. Поэтому на основании собственного опыта я бы рекомендовал следующее:

1. Начинать с небольших пилотных проектов, ограниченных по сферам деятельности компании и спектру задач. Цель проста — быстро наработать навык. Совсем не обязательно сразу вводить наработки в действие. Можно моделировать ситуацию (см. п.3).

Далеко не всегда эффективно запускать крупный и сложный проект.

Пример. Системы мотивации в крупных компаниях, как правило, оттачиваются 2-3 года. В одной из компаний, в которых я работал, к сбалансированной новой системе мотивации мы пришли только через 3 года. При этом уже в первый год была разработана довольно хорошая и правильная система мотивации. На второй год нам пришлось сделать её более агрессивной. На третий год система мотивации уже была сбалансирована, в том числе рынком, и апробирована на практике в течение 2-х лет. Разумеется, впоследствии система мотивации корректировалась каждый год.

2. Небольшие пилотные проекты лучше делать в простейших и понятных средствах (например, в Word или в Excel). Для начала. Главное, это — содержательна часть таких проектов, «положенная на бумагу». При реализации совсем небольшой задачи сделанные ошибки (а они будут!) можно быстро исправить.

3. Провести полный цикл моделирования — от решения какой-то небольшой задачи, до формирования KPI с условным «назначением» ответственных и формированием условных мотивационных листов.

Это оградит от ошибок и даст начальный опыт. Это и будет началом практики и началом создания системы KPI.

Пример. Допустим, в компании нет мотивационных листов (пока), нет системы KPI (пока), и ранее компания этот проект не реализовывала. Как смоделировать ситуацию? Выполнить пп.1-3. KPI не назначать (!), и мотивационные листы «не вручать» (!). Просто поручить ответственному менеджеру то, что для него прописано. А потом сравнить то, что было спланировано, и что реально получилось.

Крайне важно стараться избегать «классических» ошибок. Для этого нужно выполнять следующее:

1. Обязательно формировать конечные цели проекта по созданию системы KPI. Цель — «выставить KPI» — «понятна». Но это всё равно, что «повысить эффективность бизнеса», «обеспечить дальнейший рост компании» и т.д.

Приведу пример спектра практических целей создания системы KPI:

a. Цель 1.1: проверка компетенций менеджеров и ключевых сотрудников с целью выявления «точек провалов» (некомпетентных сотрудников) и перспективных сотрудников (способных расти). Всё-таки, ключевые показатели эффективности должны показывать (и показывают!) эффективность и неэффективность.

b. Цель 1.2: проверка эффективности сфер бизнеса компании (продажи, производство, пресейл, маркетинг и т.д.) с этой же целью.

c. Цель 1.3: проверка эффективности бизнес-процессов и коммуникаций в компании. Большинство крупных целей и задач реализуется силами различных подразделений. От слаженности их работы зависит рост компании. Не больше и не меньше! Это и есть та самая эффективность, о которой мы часто говорим.

d. Цель 1.4: проверка способностей менеджеров ставить достижимые цели (и задачи), их владение целеполаганием и т.д.

e. Цель 1.5: проверка способности компании достигать поставленные цели и задачи.

f. Цель 1.6: проверка достижения поставленных целей и задач, а также сравнение того, «куда стремились» и «куда пришли». Очень интересная цель! Допустим, стремились к одному, а рынок «поправил» движение компании, и компания пришла к лучшим результатам! Так редко бывает, конечно, но бывает. Это — хороший повод проанализировать прошлогоднее бизнес-планирование, с учётом выставленных KPI, и сделать выводы. Отличный результат!

2. План действий обязательно проверять на выполнимость. Чтобы в нём не было недостижимых целей (и задач).

3. Обязательно назначать ответственных за конкретные KPI. Хотя бы моделировать это (для начала). Чтобы не получалось так, что за конкретные KPI реально никто не отвечает.

«То, что является делом всех, не является ничьим делом».

Изаак Уолтон

4. Проект по созданию системы KPI обязательно заканчивать мотивационными листами. Чтобы сформированные KPI не оказались «вне закона». Если это — пилотный проект, пусть это будет несколько KPI на период 2-3-4 месяца. Это — тоже правильно.

5. И т.д.

Практический пример на основе методологии Balanced Scorecard (BSC).

Пример приведу на основе вышесказанного, с учетом упомянутой методологии и в виде последовательности практических действий. Допустим, Вы начинаете с верхушки «Финансы» и Вас беспокоит показатель «маржинальность». Понятно, что способов повысить маржинальность проектов очень много, поэтому нет смысла перечислять все эти способы. Нужно выбрать способы, присущие вашей компании, а также выявить причины недостаточной маржинальности.

Итак, очень условный план — только для примера.

1. KPI-1. Повысить маржинальность проектов не менее, чем на 7% за период времени не более, чем 6 месяцев.

Допустим, ключевые причины недостаточной маржинальности проектов следующие (условно):
    • Высокие затраты по проектам, в связи с невыполнением проектов в сроки.
    • Большинство проектов сами по себе не имеют достаточной маржинальности. Далее — мы часто «вылетаем» из сроков и бюджета, и маржинальность становится еще меньше.
    • Нет возможности выбирать более прибыльные проекты из имеющего портфеля проектов. Проектов и так мало, а портфеля потенциальных проектов почти нет.
    • Высокая стоимость закупок оборудования под проекты, что не добавляет маржинальности.
    • Нет уникальных (почти уникальных или высококачественных) услуг, за счет которых компания может «брать за проекты» дополнительные деньги.
    • И т.д.
Отсюда «вырастают» KPI следующего уровня для ряда служб компании. А именно (снова — условно):

2. KPI-1-1 (для Технической дирекции и руководителей проектов (РП)): выполнение проектов в сроки и в рамках бюджета проекта. Выполнен KPI по проекту — РП получил бонус. Нет — нужно разбираться, почему, а, возможно, и менять РП.

3. KPI-1-2 (для Блока маркетинга): вычислить отрасли, сегменты и ниши, более платежеспособные, чем те, с которыми сегодня работает компания. Подготовить презентацию и обосновать свои предложения. В течение <такого-то срока>.

4. KPI-1-3 (для Блока продаж): сформировать портфель проектов объемом не менее <такого-то>, в течение не менее <такого-то срока> (в плотном взаимодействии с маркетингом, чтобы не терять время). Чтобы была возможность выбора проектов для реализации.

5. KPI-1-4 (для Блока закупок) пока нет. Первоначально можно поставить задачу – проработать и дать предложения, как уменьшить стоимость закупаемого оборудования под проекты.

6. И т.д.

Далее, KPI «верхнего уровня» спускаются руководителям подразделений. Они, в свою очередь, декомпозируют их на своих подчиненных сотрудников.

Комментарий. Разумеется, этот пример очень условный. В жизни гораздо сложнее. Но я хотел показать 2 момента. Первый — как только KPI выставлен, он «попадает» в работу: ответственные менеджеры и сотрудники сопротивляются, начинается диалог, выявляются реальные причины того, что не получается, появляются предложения и т.д. Часто в результате этого KPI приходят к статусу «достижимы». Второй — это пример, как, начиная с «Финансов» (или отдельного ключевого показателя) строить систему KPI по всем сферам.

Что дальше? А дальше нужно брать следующий фрагмент (показатель или небольшую сферу), логически связанный с первым фрагментом, и прорабатывать его. Постепенно, система KPI начнёт вырисовываться и становиться всё более полной, а главное — понятной.

Основной вывод, который необходимо сделать: построение системы KPI компании — это не просто «выделение» и назначение KPI ответственным сотрудникам. Система KPI — это система, которая объединяет деятельность различных служб компании, нацеливает их на реализацию целей и задач компании, а также отражает эффективность деятельности сотрудников, менеджеров, подразделений и компании в целом.

«Начало и конец. Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнется, как следует».

Иоганн Вольфганг Гете

Вопрос систем контроля и отчетности, присущих любой системе, в данной статье рассматривать не будем.

Заключение


Напомню авторскую логику реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса (см. Рис.2.):
  • Замысел;
  • Стратегическая цель (Целевое Состояние «B»);
  • Стратегия;
  • План Конкретных Активных Действий (тактика);
  • Дерево целей;
  • Новые/уточненные Центры ответственности;
  • Новая/уточненная организационная структура (согласно Центрам ответственности);
  • KPI;
  • Система мотивации;
  • …;
  • Внутренние проекты;
  • Достижение результата.

Рис.2. Авторская методология реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.

Осталось указать «место» KPI в авторской методологии. Это — контроль выполнения дерева целей (и задач), который изначально формируется из стратегических целей (стратегических KPI). Вход для системы KPI — дерево целей. KPI, в свою очередь, является входом для систем мотивации и аттестации.

«Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас».

Джек Уэлч
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz
Поделиться
0
Автор курсов по стратегическому развитию бизнеса, бизнес-практик
Полное бухгалтерское обслуживание для ИП и ООО
Попробовать бесплатно
Полезные статьи
к вам на почту
Подпишитесь на рассылку
Подписаться!
22 комментария
Кулагин Олег
25 января в 21:41
Какой-то бред. Похоже автор плохо понимает, что такое BSC, KPI и как они разрабатываются.
0
-2
Ответить
Чёрный Александр
25 января в 22:01
Олег! Спасибо большое за комментарий! Довольно любопытно в каком именно месте "бред"? Единственная просьба не писать, что "всё бред", т.к. в этом случае проще вообще не реагировать на статью. Ну, написал кто-то "бред", зачем реагировать-то так эмоционально? И где лучше, на Ваш взгляд, почитать, "как разрабатываются BSC" и "как разрабатываются KPI"? Спасибо.
+2
0
Ответить
Ч. Наталья
25 января в 23:15
Александр, спасибо за статью. На самом деле про то, как разработать КПЭ на производстве очень мало информации. Пошаговая инструкция понятна тем, кто действительно разрабатывал КПЭ используя методологию постановки целей S.M.A.R.T.
+1
-1
Ответить
Чёрный Александр
25 января в 23:25
Наталья, добрый вечер! Спасибо за комментарий! Я, действительно, хотел совсем по-простому описать логику реализации таких проектов. Конечно, они очень сложные. В них довольно много сложных элементов, но мы часто, мысленно отбросив все самые сложные вещи, всё-таки, в итоге, начинаем понимать, что не знаем как реализовать даже самый простой проект.

Поэтому и писал для широкой аудитории. С идеей донести не как именно выставляются или рассчитываются отдельные и конкретные KPI - это не все знают, но это не сложно, и не в чем вся глубина методологии BSC, а как именно реализовать проект создания системы KPI.
+3
-1
Ответить
Этот материал то, что я ищу каждый раз в ваших статьях. Спасибо. Очень хочется детального описания примеров (мотивационного листа, профиля бухгалтера и программиста, и конечно KRI).
+1
0
Ответить
Ольга, Спасибо Вам за комментарий! Я думаю, что в следующих статьях что-то из Вашего перечня обязательно появится. Я провожу курсы по этим тематикам, на которых и показываю конкретные примеры (из реальной практики): мотивационных листов, целей и задач, KPI и т.д.
+1
0
Ответить
Ольга, пример мотивационного листа уже есть в статье "Пример реального мотивационного листа...". См. https://delovoymir.biz/2017/03/17/primer-realnogo-motivacionnogo-lista-i-opisaniya-vakansii-dlya-prodavca.html. Удачи!
+1
0
Ответить
Александр, спасибо обязательно использую при оценке деятельности персонала.
0
0
Ответить
Самцов Евгений
06 апреля в 16:58
На мой взгляд, показатели не живут сами по себе, а после прочтения статьи именно такое мнение может сложиться у неподготовленных читателей. А ведь именно для них написана статья. Подготовленные сами смогут написать нечто подобное, если конечно захотят)). Показатели существуют только совместно с бизнес-процессами результативность, эффективность и устойчивость которых и призваны измерить. К сожалению в статье о процессном управлении не сказано ни слова. Выбор для автора для примера сбалансированной системы по-моему, тоже не совсем удачный для понимания пример. Надеюсь, что автор адекватно воспримет мои ремарки. Успехов!
+1
0
Ответить
Евгений, спасибо Вам за Ваш комментарий! Статья больше для Top-менеджеров и больше для тех, кто хотя бы 2-3 раза создавал и внедрял систему KPI. Примеры взяты из повседневной практики. Пример задачи в начале статьи – это пример не самой сложной задачи, но которая на практике решается в пределах 1-1, 5 лет, либо не решается вообще. Методология BSC упоминается как пример. Т.к. статья не о BSC. И не о процессном управлении. Статья о том, как разработать и внедрить систему KPI. Примеры практических целей создания системы KPI – это позиция автора – зачем вообще системы KPI нужны. Я исходил из того, что KPI - ключевые показатели эффективности (ключевое слово "эффективности") деятельности менеджеров и сотрудников, подразделения, компании или предприятия и в рамках статьи поделился собственным опытом.

Статью лучше смотреть под тем «углом», под которым она написана. Со ссылкой на проектные компании. А именно:
1. Каждый год в компании (на предприятии), как правило, проходит бизнес-планирование.
2. В результате появляются новые цели и задачи, которые реализуются Top-менеджментом, менеджерами, ключевыми сотрудниками и сотрудниками в целом.
3. Вопрос в том, насколько эффективно эти цели и задачи реализуются сотрудниками, кто из них растёт и готов к более сложным целям и задачам, а кто нет, как расти быстрее в целом и т.д.
4. BSC в данном случае вообще не причем, т.к. основа системы не методология, а практический подход: новые цели и задачи (как правило, в рамках годового планирования – минимального горизонта), их решение посредством разработки плана действий и формирование «дерева целей» на основе именно этого плана действий. Следующий шаг – «раздача» целей и задач соответствующим подразделениям и службам. Примеры об этом.
5. Далее – формирование мотивационных листов, в которых и фиксируются отдельные KPI для менеджеров и сотрудников. С учетом того, что большая часть премий выплачивается «по году», так как, формируется годовой бюджет, включающий премии менеджерам и сотрудникам.

Классические ошибки:
1. Систему KPI создали и внедрили, а мотивационных листов нет. В чём смысл тогда такой системы, на что она нацеливает сотрудников, как соединяет их усилия и какую эффективность она измеряет? «Чёрного ящика» с ресурсами и бизнес-процессами? Я понимаю, что нижняя часть, например, ритейлового бизнеса больше основана на бизнес-процессах. А вот ИТ-бизнес и проектный бизнес, в целом, больше основан «на мозгах». Причём, на всех уровнях.
2. Компания не выполнила план продаж (или производства). Почему? Это важно понимать. Какие подразделения компании не сработали и почему? Об этом речь.
3. Измеряется бизнес в целом, а также эффективность бизнес-процессов там, где они не являются доминирующими (в ритейле – да, они доминирующие на нижнем уровне). Зачем?
4. Одинаковый подход к системам KPI для различных отраслей. Разумеется, всё можно подвести под «верхнюю крышу», но в этом случае останутся только общие слова, которые просто ни о чём.

Замена «стен», которые были раньше (еще до начала 2000-х): «Финансы», «Продажи», «Производство» и «Инновации» на «стены»: «Финансы», «Клиенты (Маркетинг)», «Внутренние бизнес-процессы», «Обучение и рост» произошло гораздо позже. Цель только не очень понятна. И смысл. Где здесь продукт, мозги и умения людей, без которых, например, проектные компании вообще «не живут». Обучили сотрудников и они выросли? Cтали создавать новые продукты (решения)? Так? А производство (или реализацию технически сложных проектов) просто заменили на бизнес-процессы и всё стало хорошо? Так? Всё это очень странно и не очень похоже на то, как это реально происходит в жизни.
0
0
Ответить
Чёрный Александр
07 апреля в 12:46
Коллеги, добрый день! Вот выдержка из книги "Сбалансированная система показателей" Роберта Каплана и Дейвида Нортона:

"Многие считают систему критериев инструментом контроля поведения, с одной стороны, и средством оценки результатов деятельности - с другой. Как уже было отмечено в первой главе, показатели ССП (системы сбалансированных показателей, прим. автора) следует использовать по-другому, то есть как средство формулирования и распространения бизнес-стратегии и как помощь в создании взаимосвязи между индивидуальными, внутрикорпоративными и межведомственными инициативами для достижения общей цели".

Это - дословная цитата. Именно в этом русле и написана статья.
+1
0
Ответить
Чёрный Александр
07 апреля в 13:16
Всё логично. Нет смысла "что-то там" измерять "в общем и целом". Владельцы и так достаточно хорошо знают результаты своего бизнеса.

Есть практический смысл. Например (это - только пример!), владельцы бизнеса чётко понимают, что в 2017 году компания может выйти на новый уровень - расширить продуктовую линейку и значительно увеличить свой оборот, а также маржинальность и прибыль. И они, допустим, знают, как. Решили задачу содержательно, например, совместно с Top-менеджерами - разработали план действий. Это - основа! Сформировали дерево целей для подразделений. Это - способ направить усилия всей компании для достижения целей. Цели розданы. Сформировали мотивацию для менеджеров и сотрудников (ключевых). Это - способ приведения в действие значительных усилий. И т.д.

Результаты:

Вариант 1. Компания так и не вышла на новый уровень. Цели не достигнуты. Вопрос: "Почему?". Действия выше дадут ответ на этот вопрос.

Вариант 2. Компания вышла на новый уровень. Цели достигнуты. Действия выше дадут ответ еще на ряд вопросов:
1. Какие следующие цели можно и нужно поставить?
2. Какие менеджеры и ключевые сотрудники выполнили свои цели, а какие нет. Точно будут, как минимум, 2 противоположные группы менеджеров и сотрудников:
a. Те, для кого цели оказались не самыми сложными. Значит, эти сотрудники способны и готовы на большее.
b. Те, для кого цели оказались невыполнимыми. Либо сотрудники не способны их достигать, либо цели для них были, в принципе, недостижимыми. Это, правда, отдельная история, но суть наверняка понятна.

А также будут ответы на целый ряд других важных вопросов, в том числе где "точки роста", а где "точки провала", что (и кого) использовать и развивать, а что (и кого) менять.

P.S. Уже на момент формирования и согласования целей на год с менеджерами и ключевыми сотрудниками план действий, который отразится в системе KPI может быть (и будет!) уточнён и улучшен.
+1
0
Ответить
Кадыров Фердаус
07 апреля в 14:48
Браво Александр! Я с удовольствием читаю Ваши статьи. У вас всегда нестандартный подход в подаче материала. С моим мнением могут быть не все согласны, но в ваших статьях я всегда нахожу много полезного для себя.С нетерпением жду новых публикаций.
0
0
Ответить
Фердаус, спасибо Вам большое за добрые слова!!!
+1
0
Ответить
Фердаус, см. комментарий ниже.
0
0
Ответить
Чёрный Александр
12 апреля в 11:33
Фердаус, я думаю, что если статьи для Вас полезны, это - самое главное. Возможно, они написаны не самым простым языком, но это - фрагменты курсов, которые я провожу. Поэтому они не очень предназначены для того, чтобы читать их в транспорте, накоротке и в небольшие свободные промежутки времени.

Я стараюсь не давать материал, который широко доступен - не думаю, что в этом есть смысл. Поэтому стараюсь давать материал, который сложно найти в СМИ.

Я и мои коллеги-ровесники ровесники учились на книгах, в рамках курсов, семинаров и тренингов (пик обучения пришёлся где-то на начало 2000-х), но мы не просто читали, мы штудировали материал, обсуждали, спорили, т.к. было много нового и не очень понятного. Цель была одна - научиться тому, что уже было придумано и разработано. Сейчас также есть очень много нового. Уверен, новому нужно учиться всегда.
0
0
Ответить
Александр, действительно из Ваших статей я черпаю то, чего не найдешь в широком доступе.Согласен с Вами, статьи написаны не самым простым языком, и может быть не всегда всё становится понятным с первого раза.Ваши публикации я перечитываю по несколько раз, иногда возвращаюсь к ним по прошествии некоторого времени.Далее ищу варианты как можно использовать Ваши наработки в своей организации.Согласен, что сейчас очень много нового и учиться нужно всегда и непрерывно пока человек жив не взирая на возраст.У меня пока нет возможности учиться на курсах, в рамках семинаров и тренингов, поэтому я получаю подпитку читая публикации на интересные мне темы.И ещё раз хочу выразить свою признательность за Ваши статьи.
0
0
Ответить
Чёрный Александр
12 апреля в 13:20
Коллеги, добрый день!

Вот еще одна выдержка из книги "Сбалансированная система показателей" Роберта Каплана и Дейвида Нортона и предлагаемый вывод автора (возможно, это будет интересно):

"Сбалансированная система показателей эффективности (ССП) предоставляет менеджеру инструмент для получения желаемых результатов в сложных условиях жёсткой конкуренции - условиях, в которых сегодня работают все компании. Именно поэтому чёткое понимание целей и задач, а также методов их достижения и решения является жизненно необходимым".

Поэтому основа методологии BSC (и систем KPI на основе BSC) - видение и стратегия развития компании. Это - логично. Нормальное состояние компании - развитие и рост. Поэтому системы KPI - один из инструментов для развития и роста компании.

Что касается "стен". Глубокое убеждение автора - нельзя подходить к инструменту, как к инструменту в целом, и использовать его без привязки к стратегии развития компании. Почему? Если посмотреть на некоторые стратегии, которые широко используются в мировой практике, мы увидим:
1. Стратегию "операционного преимущества" (в том числе, стратегию снижения расходов).
2. Стратегию "продуктового лидерства" (продуктовую стратегию).
3. Стратегию "тесных отношений с потребителем" (клиентоориентированную стратегию).
4. И т.д.

Это означает, что главные конкурентные преимущества у различных компаний, использующих доминирующие стратегии, разные. Соответственно, важнейшие "стены" также разные. Ровно это автор и предлагает учитывать при построении систем KPI и использовании методологии BSC.
0
0
Ответить
Александр, я теперь Ваш адепт!)))) Спасибо еще раз за эту и другие Ваши статьи!
0
0
Ответить
Елена, спасибо Вам за Ваш комментарий! Я рад, если статьи приносят пользу!
0
0
Ответить
Чёрный Александр
09 марта в 21:06
Уважаемые коллеги! Совсем недавно на ИнфоХит вышел мой первый авторский курс "Как разработать Систему продаж под ключ". Это - полноценный курс построения Системы продаж. Ссылка: https://info-hit.ru/author-chernyy-aleksandr/. Успехов и удачи в построении Системы продаж!
0
0
Ответить
Чёрный Александр
09 марта в 21:13
Уважаемые коллеги! Совсем недавно на ИнфоХит вышел мой первый авторский курс "Как разработать Систему продаж под ключ". Это - полноценный курс построения Системы продаж. Ссылка: https://info-hit.ru/author-chernyy-aleksandr/. Успехов и удачи в построении Системы продаж!
0
0
Ответить
Отправить
Чтобы оставить комментарий, авторизируйтесь или зарегистрируйтесь
Обсуждения
Комментарии Публикации
Рыженкова Ирина
Бизнес-консультант, генеральный директор INTOP, автор делового бестселлера «Профессиональные навыки менеджера»
Новая мода на SWOT-анализ
Волна публикаций про SWOT-анализ, прокатившаяся за последнее время по [...]
Шинкарук Артем
Руководитель проекта «SalesMaster»
Как эффективно работать с входящими звонками?
Обработка входящих звонков напрямую влияет на дальнейшее развитие и [...]
Казанцев Михаил
Тренинговая компания Михаила Казанцева
Методики по изменению себя и своей жизни
Эта первая статья в большом цикле о том, как изменить свою жизнь. [...]
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
и сдача отчетности онлайн
Сервис умеет сам рассчитывать налоги,
создавать счета, заполнять декларации и
отправлять их в налоговую и фонды онлайн.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
и сдача отчетности онлайн
Сервис умеет сам рассчитывать налоги,
создавать счета, заполнять декларации и
отправлять их в налоговую и фонды онлайн.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
и сдача отчетности онлайн
рассчитывать налоги,
создавать отчетность,
заполнять декларации
и отправлять их куда надо :)
Попробуйте сами, ведь это бесплатно!
Попробовать бесплатно