Когда речь идет о продвижении по карьерной лестнице, обычно действует принцип «каждый сам за себя». Считается, что одаренный специалист сумеет заявить о себе и добьется поставленной цели. Но бывают и обратные ситуации - у самой компании появляется необходимость выявить перспективных специалистов среди сотрудников.
Когда необходимо выявлять перспективных сотрудников
1. В периоды изменений и реорганизации. Эти процессы требуют участия людей, способных быстро и эффективно организовать деятельность обновленных подразделений и наладить деловые связи между ними.
Говорит Генеральный Директор Михаил Краснов, Президент группы компаний Verysell, Москва:
- Вопрос о поиске внутри коллектива перспективных сотрудников, особенно потенциальных управленцев, часто актуализируется во время стремительного роста или реструктуризации предприятия. Например, в 2003 году мы в составе группы объединяли две инте-граторские компании - новая фирма стала называться «Verysell Проекты». Для руководства этой компанией был необходим человек, знающий рынок и весь бизнес группы, а также обладающий хорошими менеджерскими качествами. Однако о найме специалиста со стороны речь идти не могла. Именно поэтому мы доверили эту должность менеджеру, сделавшему карьеру в Verysell. Он до сих пор занимает пост Генерального Директора компании «Verysell Проекты», а также является вице-президентом группы компаний Verysell.
2. Запуск проекта. Запуск проектов, как правило, требует больших капиталовложений и сопровождается соразмерными рисками. Лучше, если руководит этим процессом человек, который хорошо знает, как работает Ваша компания. Поэтому, прежде чем запускать новый проект, стоит поискать внутри компании тех, кто способен реализовать поставленную задачу.
Говорит Генеральный Директор Владимир Артеменко, Генеральный Директор АКГ «Ваш советник», Краснодар:
- Мы регулярно запускаем новые проекты. Они связаны как с развитием бизнеса нашей компании, так и с решением задач наших клиентов. На роль руководителей назначаем сильных и перспективных сотрудников, ориентируясь на опыт их работы. Кроме того, приглашаем в проекты молодых сотрудников и тех, кто еще не успел себя проявить. Им отводится роль помощников. По результатам проектов проводим анализ и оценку вклада каждого сотрудника. Помощники, показавшие хорошие результаты, в следующих проектах занимают уже более значимые позиции.
3. Передача дел. Поиск перспективных сотрудников необходим и в ситуации, когда владелец компании решает передать дела команде наемных управляющих. В интересах собственника заранее побеспокоиться о формировании такой команды из числа сотрудников, которые уже работают в компании.
Роль Генерального Директора
В какой бы момент ни потребовалось выявлять лучших сотрудников, инициатива в этом вопросе должна принадлежать высшему руководству компании. Однако этим не стоит ограничиваться: желательно, чтобы Генеральный Директор участвовал, например, в определении критериев, по которым можно выявить перспективных сотрудников. Ведь кто лучше Вас знает, что именно нужно компании в данный момент? Кроме того, участие руководителя в выдвижении талантов укрепит его авторитет в глазах подчиненных.
Выполнение задачи по поиску перспективных сотрудников и связанную с ней оценку работников и подготовку отчетов поручите службе персонала или внешним консультантам. Как правило, в крупных компаниях существуют стандартные процедуры оценки персонала. Однако не стоит забывать, что на разных стадиях развития бизнеса требуются разные сотрудники - и не обязательно лидеры. Доверившись когда-то принятому стандарту оценки, можно упустить из виду стоящих людей, обладающих необходимыми в текущиймомент качествами.
Рассказывает практик Геннадий Губарь, Вице-президент строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-Юг», Краснодар:
- Руководитель должен инициировать поиск и выявление талантов. Перспективных специалистов нужно знать в лицо, находить время и возможность для встреч и бесед с ними (индивидуально и группами), быть в курсе их планов, личных проблем и желаний, следить за карьерным ростом таких специалистов и во всем им помогать.
Говорит Генеральный Директор Анна Барсукова, Генеральный Директор компании «РКА-Консалтинг», Москва:
- Роль Руководителя заключается в том, чтобы расставить людей по своим местам, поручив им именно те проекты, в которых они будут максимально эффективны. При этом нужно создать такие условия, в которых сотрудники смогут в полной мере реализовать свои способности.Одна из задач руководителя - не давать хорошему специалисту ску-" чать. Если человеку неинтересно работать, это гасит его желание развиваться, и организация либо теряет сотрудника, либо получает балласт, что равнозначно потере. Генеральному Директору не стоит забывать и о карьеристах, которые для удовлетворения амбиций используют психологические игры и манипуляции. Так они добиваются личного расположения руководителя и как следствие стремительного карьерного роста. Опасность заключается в том, что умелый манипулятор в большинстве случаев «возделывает лишь свой сад». В кризисной для компании ситуации он может ее покинуть в поисках лучшего места.
Как выявить лучших людей: пять советов Генеральному Директору
1. Собирать информацию «на входе». Поручите службе персонала тщательно подбирать новых сотрудников и работать с кадровым резервом. Если наряду со стандартными процедурами подбора и оценки соискателей Ваша служба персонала использует альтернативные технологии (в том числе авторские), Вам обязательно стоит ознакомиться с ними.
Экспертное мнение
Инна Самойлова, аналитик группы компаний «Градиент Альфа», Москва:
- Уже на этапе первичных собеседований можно определить не только уровень профессиональной подготовки кандидата, но и его личностный потенциал, предопределяющий профессиональное развитие. Для этой цели при приеме на работу широко используются психологические тестирования. Главное - получить информацию о качествах потенциального сотрудника, которые помогут развиваться компании. Среди них - целеустремленность, мотивация к достижениям, ориентированность на результат, готовность принять на себя ответственность, стремление к самостоятельности, способность решать неординарные рабочие задачи и осуществлять управленческие функции.
Рассказывает практик Геннадий Губарь, Вице-президент строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-Юг», Краснодар:
- Работа с персоналом должна быть планомерной. Ее следует начать, как только новый сотрудник появляется в компании. Мы, например, знаем лучших людей коллектива с первых дней работы, поэтому не возникает необходимости спешно искать эффективных специалистов в критические периоды.
2. Видеть «своих». Специалисты, которые чувствуют себя в компании «своими», то есть востребованными и компетентными профессионалами, обычно поддерживают и разделяют корпоративные ценности. Об этом критерии необходимо помнить при переходе к практическим способам оценки и отбора. Иными словами, старайтесь искать перспективных сотрудников в этой категории персонала, так как они уже вполне лояльны к компании.
Рассказывает практик Юрий Масиянский, главный административный директор компании «Илим Палп», директор корпоративного университета, Санкт-Петербург:
- Когда возникает потребность в новых талантливых сотрудниках, мы ищем их среди кандидатов, приходящих с внешнего рынка труда, и в наших внутренних резервах. В первую очередь смотрим именно на кадровый резерв, которому в компании уделяется особое внимание. При «прочих равных» отдаем предпочтение «своим». Такая позиция обусловлена тем, что сотрудник, уже работающий в компании, знает ее культуру, историю, лучше адаптирован к особенностям работы. Если к тому же он готов развиваться и нацелен на работу более высокого уровня, мы поддерживаем его инициативы и стараемся закреплять это соответствующими кадровыми назначениями.
3. Проводить регулярную оценку персонала. Поручите эту работу службе персонала, причем проследите, чтобы была поставлена четкая задача. Когда речь идет о поиске наиболее перспективных (то есть наиболее полезных для компании) людей, необходимо оценивать следующие параметры:- профессиональное соответствие занимаемой должности; - способности к командной работе и ситуативному лидерству; - руководящий стиль (для линейных менеджеров); - коммуникативная компетентность; - стрессоустойчивость; - социальная роль (позиция) в группе.На сегодняшний день можно измерить практически все параметры личности. Например, оценке вполне поддаются:- навыки персонального и командного принятия ответственных решений;- сильные стороны и потенциал каждого сотрудника; - модели поведения в конфликте;- особенности мышления, памяти, внимания, скорость реакции.
Говорит Генеральный Директор Михаил Краснов, президент группы компаний Verysell, Москва:
- Регулярная оценка персонала (аттестация) значительно облегчает поиск перспективных сотрудников внутри компании в те моменты, когда это необходимо. Начинать оценивать человека нужно с первых дней его работы в компании. Определив потенциал, нужно дать возможность каждому сотруднику развить свои способности до определенного уровня, а потом найти им применение в рамках компании. В противном случае перспективные сотрудники, выросшие в компании, но не нашедшие себе достойного места в новых условиях, уйдут к другим работодателям, а компания при каждой возникающей вакансии будет вынуждена обращаться за «готовыми» кандидатами на внешний рынок. К сожалению, такой подход сегодня типичен для многих компаний.
Экспертное мнение
Инна Самойлова, аналитик группы компаний «Градиент Альфа», Москва:
- Важно не только выявить потенциал отдельных сотрудников, но и грамотно применить его на том или ином участке работ. Необходимо заинтересовать специалиста. Начинать можно с ответственных поручений и внесения разнообразия в выполняемую сотрудником работу. Дальше - проявление признания со стороны коллег и руководства, отсутствие постоянного надзора и т. д. Эти методы позволят раскрыть творческий потенциал сотрудников и подстегнут их желание брать на себя деловые обязательства под собственную ответственность".
4. Организовывать обучение. Корпоративная система подготовки (и повышения квалификации) помогает выявить скрытый потенциал перспективных работников. Полезным может оказаться участие первого лица в тренинге. Он сможет увидеть каждого сотрудника в деле.
Говорит Генеральный Директор Владимир Артеменко, генеральный Директор АКГ «Ваш советник», Краснодар:
- Несомненно, обучение помогает выявить перспективных сотрудников. Однако первоочередная задача обучения - все-таки получение сотрудниками новых знаний и навыков. Я думаю, нет смысла организовывать обучение только с целью оценки персонала. Для этого специалистами разработаны другие хорошие методы".
Говорит Генеральный Директор Анна Барсукова, Генеральный Директор компании «РКА-Консалтинг», Москва:
- Обучение, если оно грамотно организовано, - неплохой способ выявления талантливых, нестандартно мыслящих людей. Но этот метод не универсален, стоит различать поведение в игровой ситуации и реальной. В моей практике был случай, когда человек, блестяще справлявшийся со сложнейшими ситуациями в игровых условиях, оказывался беспомощным в решении простых рабочих вопросов. Тем не менее само желание человека учиться и расти в профессиональном плане - хороший признак, который говорит о перспективности сотрудника. Человек должен развиваться вместе с компанией, а лучше - опережая ее развитие. Компания, как организм более громоздкий, обладает большей инерцией, чем отдельно взятый индивидуум.
5. Объявлять открытые конкурсы. Поощрять инициативу – лучшая технология выявления перспективных кадров. Однако идеи, которые Вы однажды одобрили, обязательно должны получить поддержку и развитие в дальнейшем. В противном случае у лучшей части коллектива резко снизится мотивация и в следующий раз сотрудники не станут проявлять инициативу. Творческим людям в качестве признания требуется не только внимание руководителя, но и практическая реализация их проектов. Когда Вы отмечаете кого-либо из специалистов, не обходите вниманием коллектив, в котором он трудится. Пусть сотрудники испытают гордость за коллегу, иначе перспективный работник рискует остаться без поддержки. Не забывайте и о том, что любая несправедливость со стороны Генерального Директора (например, незаслуженное возвышение или игнорирование кого-либо) подрывает авторитет первого лица компании.
Рассказывает практик Яна Шунаева, директор корпоративного университета ОАО «Вимм-Билль-Данн-Продукты питания», Москва:
- Поощрение инициативы и оценка достигнутых результатов - лучший способ выявить талантливых и амбициозных сотрудников внутри коллектива. Наша компания предоставляет сотрудникам возможности и для профессионального развития, и для продвижения внутри компании. Одна из таких возможностей - обучение в корпоративном университете. На сегодняшний день действуют несколько корпоративных программ - «Профессия - руководитель», «Управление проектами», «Производственный менеджмент» (включает стажировку на западных предприятиях, работающих на рынке товаров массового потребления), «Финансы для нефинансистов», «Лидерская программа», «Обучение для коммерческого персонала». Для зачисления в учебную группу сотрудникам необходимо сформулировать конкретные цели обучения и свои соображения по поводу того, как они будут использовать полученные знания в практической деятельности. После подачи заявки принимается решение и о целесообразности обучения, и о критериях оценки эффективности обучения для конкретного сотрудника.Другая возможность заявить о своих карьерных планах - открытые конкурсы. Мы рассматриваем их как возможность выявления внутренних кандидатов на открывающиеся в компании вакансии. Для ВБД как для производственной компании жизненно важно готовить профессиональных производственных менеджеров внутри компании, обеспечивать их непрерывное профессиональное развитие. Это одна из наших приоритетных целей на следующий год.
Говорит Генеральный Директор Михаил Краснов, Президент группы компаний Verysell, Москва:
- Хорошим инструментом для заполнения вакансий с помощью внутренних ресурсов являются открытые конкурсы. Компания может объявлять их среди сотрудников, используя корпоративную систему коммуникаций. Результат часто превосходит ожидания.
Как добиться нужного результата от службы персонала
Бывает, что Генеральный Директор раз за разом остается недоволен результатами поиска перспективных сотрудников. И это несмотря на добросовестное применение службой персонала методик для поиска нужных людей. Чтобы избежать подобной ситуации, необходимо придерживаться следующих принципов:
Давайте задание в письменной форме. У HR-специалиста может ело житься собственное (не совпадающее с Вашим!) представление о том, что такое перспективный сотрудник. Именно поэтому для согласованных действий важно с самого начала устранить эту разницу в понимании и зафиксировать критерии отбора в письменной форме.
Привлекайте экспертов - это позволит учесть профессиональную специфику. Генеральному Директору сложно досконально разобраться в тонкостях деятельности разных специалистов. Поэтому к поиску талантов лучше привлечь руководителя соответствующего подразделения или проекта. Непосредственный начальник хорошо знаком с особенностями работы подчиненных. На руководителе проекта лежит повышенная ответственность, и ему невыгодно ошибаться в подборе сотрудников.
Выдвигайте людей под конкретные проекты или четко определенные задачи. Сначала необходимо сформулировать перечень задач, которые выдвиженец будет призван решить. Эта предварительная работа облегчит выбор наиболее подходящего сотрудника. К примеру, для развития дистрибьюторской сети требуются люди с навыками продаж и презентации, с лидерским потенциалом. А для организации ребрендинга нужны квалифицированные маркетологи и талантливые дизайнеры. Умения и навыки соответствующих специалистов предполагают решение совершенно разных задач. В профессиональном багаже перспективного продавца в первую очередь должен быть собственный эффективный стиль взаимодействия с покупателями. Качества, определяющие профессиональную ценность дизайнера, -нестандартное мышление, творческое воображение, умение переводить цели и задачи, поставленные руководством, на язык художественных образов. В число важнейших качеств маркетолога входят способность к анализу и гибкость мышления.
Инна Самойлова
Источник: gradient-alpha.ru