Скопировать ссылку
Почему устойчивость важна именно сейчас
Банальная истина: любой бизнес — это прежде всего люди. Не продукт, не технология и не логистика. Я видел компании, которые разваливались не из-за того, что рынок упал или поставщик подвел, а потому что команда оказалась слабой и не была готова держать удар в кризис.
У нас в ДоброПосте критический момент наступил совсем недавно. С 2027 года планируется поэтапное повышение единого сбора на товары из Китая, к 2028–2029 году ставка вырастет до 22%. Это напрямую затрагивает нашу бизнес-модель, ведь мы помогаем клиентам привозить товары дешево. Когда разница в цене между Китаем и Россией начнет сокращаться, наша работа усложнится.
И главное наше преимущество в этой ситуации, помимо достаточного переходного периода, — руководящий состав, который мне удалось собрать за последние годы и которому я доверяю. С ними мне не нужно придумывать сложные мотивационные схемы, достаточно выйти и честно сказать: «У нас на горизонте серьезная проблема по рынку. И стратегия, которую мы писали на ближайшие полгода, скорее всего, нерабочая». В этом и есть суть устойчивости: сильная команда не требует, чтобы ее «спасали» или искусственно вдохновляли, ей нужна ясная задача и участие руководителя в ее решении.
Что такое устойчивость команды на практике
Я понимаю устойчивость, как способность нормально работать и сохранять спокойствие вне зависимости от обстоятельств. Быть таким себе коллективом музыкантов на Титанике: ситуация катастрофическая, но каждый продолжает делать свое дело.
Но стрессоустойчивостью это не исчерпывается. Еще один компонент: умение вести себя после того, как кризис или конфликт миновал. Например, я холерик, могу поругаться, высказать недовольство, но в какой-то момент все это отпускаю и говорю: «Окей, идем дальше». Умение не затаивать обиды, пройти через конфликт и продолжить работать, как будто ничего не случилось, и есть важнейший фактор устойчивости. Это вопрос работы человека над собой, внутренняя дисциплина, умение спросить себя: «А как правильно отнестись к тому, что случилось?». И найти в себе силы так отнестись. Если же недовольство начинает накапливаться, рано или поздно оно достигнет критической массы и разрушит сначала конкретного человека, его продуктивность, а потом и всю команду.
Для всех ли этот навык важен?
Минимальный порог устойчивости необходим каждому, но критичнее всего эта компетенция для тех, кто постоянно коммуницирует с людьми. Для своих сотрудников поддержки я считаю стрессоустойчивость ключевым критерием. Они должны обладать железной выдержкой, ведь тот уровень стресса, который ежедневно через них проходит, требует умения не принимать все близко к сердцу и на свой счет: претензии, жалобы, а иногда и откровенную грубость клиентов.
Для других ролей, например для IT-специалистов, важнее результат. Если человеку для этого нужно чуть пострессовать или пройти через свои внутренние переживания — ок, это его процесс, главное, чтобы задачи выполнялись.
Кейс: два сотрудника
Год назад на нашем складе в Китае случился завал. В этот период один из сотрудников оставался после формального окончания рабочего дня и продолжал принимать грузы, помогал нам разгрестись. Другой отнесся иначе: «18:00, всем хорошего дня, увидимся завтра». Формально он был абсолютно прав: рабочий день окончен, бонусы за переработку его не интересовали. В моменте я ничего не сделал, но в долгосрочной перспективе расстался с ним, потому что готовность помочь, когда это действительно нужно, даже не бесплатно — важный маркер. Если человек сделал так один раз, то аналогично поведет себя в любой критической ситуации.
Что мешает устойчивости?
- Страх доложить о проблеме. У нас в компании о возникших проблемах мне сообщают всегда. Постфактум, если решили сами, или сразу, если это требует моей включенности.
- Текучесть. В ДоброПосте текучка кадров ниже среднестатистической по рынку. Есть движение на складе, но в приемлемых рамках.
- Отсутствие признания и бонусов. Хотя это влияет на устойчивость опосредовано, но тоже важно. Мы выплачиваем бонусы за переработку или выдающиеся результаты. Также есть приятные надбавки, например, на день рождения, чтобы сотрудники знали, что мы о них помним, и каждый мог рассчитывать на подарок от компании вне зависимости от должности.
Выгоднее сразу нанимать людей, которые компетентнее тебя в своей зоне. Я вообще стремлюсь к тому, чтобы принимать в компании как можно меньше решений — не потому, что отстраняюсь, а потому что по многим вопросам мои сотрудники разбираются лучше меня. Моя задача — задать вектор, стратегическое направление, дальше пусть профессионалы делают свою работу. Возможно, это и есть главный принцип: нанимать тех, кто умнее тебя, и не бояться этого.
Роль руководителя: проекция, защита и честность
Часто говорят, что устойчивость команды — это проекция устойчивости лидера. Но, на мой взгляд, не руководитель делает команду, а команда создает своего руководителя. Да, изначально лидер подбирает людей в соответствии со своим видением, но в итоге именно команда своей ежедневной работой, способом выстраивания процессов, тем, какую информацию и в каком виде она доносит, влияет на управленческий стиль и реакции. Это особенно хорошо видно в крупных бюрократических структурах, но в бизнесе работает точно так же.
Мой стиль управления — скорее вдохновляющий, пассивно-агрессивный. Что-то вроде: «Люди в космос ракеты запускают, а вы такую простую задачу решить не можете!». Это не самый элегантный подход, но он соответствует моему характеру. У меня почти всегда есть четкое понимание, как следовало бы поступить, но иногда апатия или тревожность пересиливают, и я принимаю решение «будь как будет». И команда уже к этому привыкла: все продолжают работать, даже когда я выпадаю.
Есть одно правило, которому я следую неукоснительно: когда на команду начинаются нападки извне, от клиентов, партнеров, общественности, я превращаюсь в «цепного пса»: сначала жестко «ставлю всех на место», и только когда внешняя угроза снята, сажусь и спокойно разбираюсь, кто был прав, а кто виноват. Команда должна видеть: для компании они важнее, чем конкретный клиент или партнер в данном контексте.
Честность в форс-мажорах, молчание и паника
Если ситуация напрямую затрагивает сотрудников, например, грядет сокращение или увольнение, я стараюсь быть максимально прямым. И в большинстве случаев процесс увольнения у нас происходит одним днем: для этого есть доверенные люди, которые помогают выстроить все максимально плавно и корректно. Но есть и другой тип ситуаций — вопросы, которые находятся исключительно в зоне моей ответственности как соучредителя, а не директора компании. Тогда погружать в них всю команду неправильно: это не пойдет на пользу ни решению самого вопроса, ни сотрудникам.
Если выбирать между молчанием и паникой в сложных ситуациях, то, безусловно, молчание опаснее. В любом информационном вакууме пустота начинает заполняться, если вы не расскажете свою историю, ее расскажут за вас. И она вряд ли будет соответствовать действительности.
Например, когда я в последний раз задержался с публичным комментарием по одной чувствительной для клиентов теме, по рынку поползли слухи, что мы чуть ли не продаем ДоброПост. Мне лично писали конкуренты: «Мы слышали, что вы продаетесь».
Я никогда не опираюсь на бизнес-литературу, гораздо полезнее — статьи, исследования, выжимки. Например, недавно читал исследование о схожести поведенческих паттернов зумеров, бумеров и миллениалов в контексте удержания в команде. Цифры показали: статистическое большинство зумеров полагается на зарплату и базовые аспекты удержания так же, как и все остальные. Я прочитал и поставил мысленную галочку: наш курс по найму верный.
Сопротивление изменениям: природа, заговоры и личный пример
Сопротивление новшествам — не порок и не признак слабой команды, а базовая настройка человеческого мозга. Мы все стремимся сокращать количество неопределенностей в жизни, а любые изменения — это и есть неопределенность. Поэтому саботаж или недовольство я воспринимаю как абсолютно нормальную реакцию. Не было ни одного отдела в компании, где при внедрении чего-то нового мы бы с этим не столкнулись.
Заставить команду что-либо делать можно двумя инструментами: «кнутом и пряником». С «кнутом» все понятно — это показательное наказание или увольнение.
Кейс: «кнут» для сложного случая
Самым трудным в моей практике оказалось внедрение новых процессов на складе в Китае. Здесь сошлись сразу три осложняющих фактора: менталитет китайских сотрудников, удаленное управление и устоявшиеся процессы, которые работали пусть неидеально, но предсказуемо.
В какой-то момент я столкнулся с настоящим заговором: одна группа сотрудников начала подбивать остальных намеренно замедлять работу. По сути, это была попытка доказать несостоятельность изменений через пассивный саботаж. Ситуацию удалось переломить благодаря одному человеку внутри команды, который своевременно передал информацию о том, что происходит. Зачинщики были уволены. Сейчас уже полгода работаем по этой схеме и планируем третий виток изменений.
Кейс: «пряник» для внедрения Twist
Сейчас мы пытаемся внедрить корпоративный мессенджер Twist вместо Telegram. В данном случае, если хочешь, чтобы сотрудники что-то делали, — покажи на своем примере. Мы начали с восьми руководителей: все они эмоционально зрелые, опытные, эффективные люди, которые понимают, что изменения пойдут на пользу. И они осознанно тратят месяц на формирование новой привычки взамен старой. Я как руководитель тоже сознательно иду на неудобства: даже когда проще и быстрее переслать сообщение в Telegram, все равно пишу в Twist. Пока программа внедрена не полностью, но процесс идет.
Инструменты для поддержания устойчивости
На короткой дистанции сотрудником движут два фактора: осознание цели, куда мы идем всей компанией, и конкретные ключевые показатели, которые завязаны на эту цель.
С учетом изменений рынка, связанных с повышением НДС, у компании появилась новая большая цель. Если раньше цель звучала как «расти», то теперь — «трансформироваться и продолжить рост». Когда у людей есть эта рамка, им не нужен микроменеджмент.
Я стараюсь минимизировать любые встречи и планерки. Из оперативных инструментов, которые считаю действительно эффективными на короткой дистанции, главный — это вечерние отчеты. Небольшие, сухие, исключительно на цифрах и фактах. Конкретные показатели говорят лучше любых слов: количество собранных посылок, количество полученных, оставшихся необработанными, растаможенных, не прошедших таможню, доставленных, количество посылок с неработающим трекингом. Каждый день просматриваю такую выдержку и могу с высокой точностью сказать, что и как работает, даже не находясь на складе или в службе поддержки.
Например, администратор клиентского чата сообщает: «Сегодня чат «полыхает» на 4 из 10». Я захожу в статистику склада, вижу комплектацию — больше 500 посылок. Понимаю, что, скорее всего, была проблема с обработкой. Копаю глубже и выясняю, что в первой половине дня отключили свет и склад не мог собирать заказы. Причина найдена не потому, что я контролировал чат или ко мне приходили с докладами, а благодаря цифрам.
Если показатели в отчете меня не устраивают, сначала я просто наблюдаю. Если цифры идут к критическим значениям 3 дня подряд — начинаю спрашивать. Первые два дня могут иметь объективную причину, но тенденция важнее разовых отклонений. Если вижу, что ситуация ухудшается от смены к смене, уточняю у ответственных: знают ли они о происходящем и что делают для решения.
Взаимозаменяемость
Мы стараемся не доводить до ситуации «без этого человека все рухнет». В компании практически все функции дублированы: каждый оператор службы поддержки обладает тем же объемом информации, что и любой другой. Если человек уходит на больничный или в отпуск, коллеги его полностью заменят. На складе аналогично: все умеют выполнять задачи друг друга. Есть люди, которые специализируются на конкретных функциях, например, один сотрудник отвечает за фотоотчеты, но даже если он уйдет, эту функцию просто назначат другому.
К командным сессиям, тренингам и прочим форматам развития я отношусь скептически. Придерживаюсь простой логики: невозможно вбить в голову сотруднику поддержки, что нельзя, например, хамить клиенту. Вместо того чтобы пытаться перевоспитывать человека на должности, лучше обратить внимание на найм. Устойчивость не выращивается тренингами, она либо есть у человека, либо нет. Это вопрос правильного подбора, а не обучения.
Совет: с чего начать
Универсальных рецептов нет, но из собственного опыта могу сказать: начните с честного вопроса к себе. Что вы прямо сейчас откладываете из того, что важно для вашей команды? Как было бы правильно поступить в этой ситуации? И если ответ у вас есть — так и поступайте.
Уделите внимание сухим цифрам, которые покажут реальное положение дел. А затем соберите людей и скажите правду, какой бы она ни была. Если команда сильная — она выстоит, если нет — никакие инструменты не помогут. И это тоже важно знать заранее.
