Скопировать ссылкуЯ столкнулась с подобной ситуацией, когда стала начальником управления материальных нормативов на Ульяновском автомобильном заводе. Оказалось, что где-то нормы завышены, где-то, наоборот, занижены. Некоторых деталей вообще не было в базе данных, тем не менее материалы на их изготовление исправно получались со склада по служебным запискам или устным указаниям начальников цехов, технических служб. Пришлось не только пересчитывать нормативы, но и наводить элементарный порядок.
Нередко Генеральные Директора дают распоряжение ежемесячно снижать нормы расходов на определенный процент или требуют сразу сократить их, например, на 10%. Такой подход в корне неверен, он лишь увеличит существующий на заводе беспорядок. Представим ситуацию: на одну деталь норма расхода завышена, на другую — занижена, но в среднем материалов хватает для производства деталей обоих видов. Если же снизить объем изготовления детали, на которую норма завышена, то материала на производство всех деталей будет не хватать.Снижать материальные затраты на изготовление продукции необходимо планомерно и комплексно. Только тогда это дает ощутимый эффект (в среднем — экономию до 10% расхода материала в расчете на натуральную единицу или на единицу стоимости продукции).
Ниже приведен алгоритм проверки норм расхода материалов на технологию на машиностроительном предприятии. Данный способ я применяла в трех компаниях (на 15 заводах), и везде был достигнут значительный экономический эффект при минимуме затрат: по черному, цветному прокату — снижение потребляемого сырья на 5-10%, по сортовому прокату, литейным материалам — на 10-15%. И хотя предприятия, на которых я работала, относятся к машиностроению и автомобилестроению, общий подход Вы можете применить и на других производствах.
Говорит Генеральный ДиректорЕвгений Авдеев | Генеральный Директор ООО «ТекстильКолор», Тверь
На предприятии «ТекстильКолор» работают 2500 человек. Ежедневно они выпускают 46 т пряжи, около 100 тыс. м суровых тканей, 80 тыс. м готовых тканей. Продукция поставляется в 48 регионов России, в страны Западной Европы и ближнего зарубежья. Ежедневный объем реализации составляет почти 3 млн рублей, 45% продукции поставляется на экспорт.
На нашем предприятии утверждена система нормативов и лимитов на сырье, материалы, запасные части, энергетические и трудовые ресурсы по каждому технологическому переходу. На строительные и ремонтные работы составляются сметы. Расчетные данные направляются для практического применения на производство и в отдел материально-технического обеспечения.
Расчетом нормативов и фактической величины потребления занимаются планово-экономический отдел и входящая в него группа работников из четырех человек. Они определяют потребность в сырье на плановый период. В конце месяца они анализируют, сколько было фактически произведено продукции, и сравнивают эту величину с плановой. До 11-го числа следующего месяца подводятся итоги фактического использования сырья и материалов, выявляются причины отклонения от плана. Данные направляются в хозрасчетную комиссию. Каждое отклонение отражается на заработной плате сотрудников: снижается или увеличивается премия.
Производственные результаты сообщаются работникам; величина затрат понятна всем и технически обоснована. Это дает возможность достичь системного подхода в работе с затратами, добиться заинтересованного отношения руководителей и специалистов к рациональному использованию материально-технических ресурсов, позволяет присутствовать на потребительском рынке с конкурентоспособными ценами.
Стоимость и срок окончания проекта по пересмотру нормативов
Проект по пересмотру нормативов не требует особых материальных затрат и может быть осуществлен в короткие сроки.
Если завод небольшой (номенклатура изготавливаемых деталей и узлов — 2-4 тысячи), на пересмотр нормативов понадобится от двух до четырех месяцев. Если же завод большой (номенклатура деталей и узлов — 10-20 тысяч и более) и на нем осуществляется много разных технологических процессов, то оптимальное время, затрачиваемое на проект, — год.
Порядок пересмотра нормативов
Материальные нормативы лучше всего пересматривать по видам технологических процессов: например, сначала штамповку, потом механическую обработку, литье и т. д. При таком подходе процесс становится более системным. Можно анализировать по очереди работу отдельных цехов, так как технологические процессы в них в основном однотипны. Некоторые руководители заводов предлагают пересматривать нормативы по изделиям, но этот подход оправдан, только если у Вас на предприятии созданы продуктовые команды (то есть самостоятельные производственные структуры, организованные по принципу законченности технологического цикла изготовления и выпуска продукции).
Шаг 1. Создание рабочей группы
До начала работ Генеральному Директору нужно создать рабочую группу проекта по пересмотру материальных нормативов и назначить ее руководителя. Важно, чтобы глава группы не зависел от заводских служб, поэтому следует подчинить его только Генеральному Директору. Лучше всего, если руководитель проекта будет иметь техническое (или иное специальное) образование, иначе он не сможет разобраться в сути технологических процессов, системе учета и движения материалов в производстве. Руководителю проекта придется изменять систему, поэтому он не должен бояться быть «плохим». Вы в свою очередь будьте готовы к тому, что на руководителя проекта будут все время жаловаться представители технических и производственных служб, сопротивляясь сокращению нормативов.
В рабочую группу Вы можете включить следующих специалистов:
- главного инженера (технического директора);
- директора по производству;
- директора по информационным технологиям (или начальника соответствующей службы);
- директора по снабжению;
- главного технолога;
- главного конструктора;
- начальников планово-экономической и планово-диспетчерской служб.
Кроме того, желательно, чтобы руководитель проекта имел команду из пяти — семи человек, подчиняющихся на время реализации проекта ему лично. Команду нужно составить из специалистов предприятия — работников среднего звена, разбирающихся в производственных процессах (технологов, конструкторов, производственных мастеров, работников службы качества). Она будет работать в цехах, контролируя процессы отдельных подразделений.
Члены заводской рабочей группы и высшие руководители должны собираться два-три раза в неделю, проверять выполнение работы и намечать план-график действий на ближайшее время. Эти совещания проводит Генеральный Директор либо руководитель проекта по поручению главы компании. Поэтому до начала работ необходимо составить план на год (и по периодам) и четко следить за его выполнением.
В процессе работы можно создавать локальные рабочие группы для решения за небольшой период той или иной задачи. Это актуально в случаях, когда нужно объединять усилия нескольких заводских служб.
Рассказывает практик
Сергей Назаренко | Руководитель департамента персонала Ульяновского филиала ОАО «Северсталь-авто»
ОАО «Северсталь-авто» — российская компания, владеющая контрольными пакетами акций ОАО «Ульяновский автомобильный завод» (УАЗ), ОАО «Заволжский моторный завод» (ЗМЗ) и ОАО «Завод микролитражных автомобилей» (ЗМА).
В 2000-2001 годах руководством Ульяновского автомобильного завода была поставлена задача снизить затраты на производство продукции на 10%. С этой целью было создано управление материальных нормативов. Руководство работами было поручено автору статьи — Марине Антюфеевой. Опыта проведения таких работ на заводе не было, и поэтому было решено проверить нормы расхода материалов, используемых на основном производстве.
Пересмотр норм проводился по производствам, включающим пять — семь цехов со сходной технологией: прессово-сварочное, механосборочное, сборочно-кузовное, металлургическое, производство автомобилей малых серий. На одно производство отводился срок от полутора до двух месяцев, на каждом были созданы рабочие группы из главных специалистов. Их возглавлял директор производства.
В цехах также были образованы локальные рабочие группы. Их деятельность курировали специалисты управления материальных нормативов: определяли способы проверок, порядок их проведения и объем, еженедельно представляли отчеты, которые рассматривались на заседаниях рабочей группы. По итогам рабочая группа составляла отчет о проделанной работе и выдвигала предложения по изменению материальных нормативов в цехе. Предложения рассматривались и утверждались руководством УАЗа.
Что можно уточнить по ГОСТу
Поручите руководителю проекта проконтролировать плотность и вес погонного или квадратного метра материала, а также допуски на номинальные размеры по ГОСТу. Норму расхода необходимо рассчитывать не по номинальным размерам, а с учетом половины среднего допуска на размеры. Например, толстолистовой черный прокат или цветной листовой прокат по ГОСТу имеют минусовые допуски на толщину, а цветной прокат — на ширину и длину листового проката, и расчет норм расхода по номиналу приводит к завышению на 5-10%.
По ГОСТу уточняются и условия поставки материалов. На одном из предприятий норму расхода на изготовление деталей из проволоки рассчитывали из условия, что вес бухты при поставке — 30 кг, по ГОСТу же вес бухты должен быть от 50 до 100 кг. Выяснилось, что служба снабжения постоянно получает некондиционный материал (причем по цене кондиционного) и нормы расхода были рассчитаны под эту поставку. Но даже если поставка осуществляется строго по ГОСТу, необходимо рассчитывать нормы по среднему весу бухты (длине прутка и т. д.).
По материалам автора статьи
Шаг 2. Изучение технологического процесса и свойств материалов
Руководитель проекта должен поставить перед командой, работающей в цехах, следующую задачу: избавиться от различных не оправданных технологией производства коэффициентов, увеличивающих нормы расхода. Для этого члены рабочей группы должны подробно изучить технологический процесс, условия поставки и свойства материалов, допуски на габаритные размеры материалов, указанные в ГОСТе и технических условиях, измерить коэффициенты потерь, изучить паспорта оборудования, чертежи и ГОСТ на инструмент (см. Что можно уточнить по ГОСТу).
Иногда меня спрашивают: нужно ли перепроверять плотность и вес погонного метра (к примеру, листового металла), если эти данные есть в ГОСТе? Дело в том, что в ГОСТе часто не указывается плотность или вес погонного метра. В этом случае технологи пользуются специализированными справочниками, но приведенные в них сведения не всегда верны. Так, в справочнике П. М. Поливанова и Е.П. Поливановой «Таблицы для подсчета массы деталей и материалов», которым пользуются многие предприятия, где я проводила проверки норм расхода, вес погонного метра сортового проката в цехах механообработки (круг, квадрат, шестигранник) на 15-20% выше, чем в ГОСТе. В ходе работ мне пришлось перепроверять каждую цифру в формулах расчета. Данные, приведенные в ГОСТе, подтвердились полностью. Таким образом, если в стандарте указаны плотность, вес погонного, квадратного метра, перепроверять эти данные нет необходимости. А если в ГОСТе нет указаний, плотность и вес погонного метра следует уточнять путем лабораторных исследований, взвешивания и т. п.
Шаг 3. Взвешивание заготовок
Чаще всего чистый вес готовой детали (прошедшей все стадии производства и готовой к установке в изделие) определяется конструктором на стадии подготовки производства только теоретически. Однако проводить взвешивание заготовок и деталей на каждом переделе (операции) или на входе и выходе из цеха очень важно, иначе Вы не сможете правильно рассчитать нормы расхода материала (сырья) на детали, нормы отходов и т. д. Кроме того, взвешивание на большинстве предприятий проводилось лет 15-20 назад, хотя это необходимо делать ежегодно. Например, пересмотр нормативов осуществляется в литейных цехах (по производству металла, пластмассы). Рабочая команда должна провести взвешивание:
- отливок (заготовок или деталей, получаемых в литейной форме из расплавленного металла, горной породы, стекла, пластмассы и др.);
- литников (отходов, образующихся при литье деталей);
- прибылей (питающих элементов литниковой системы, обычно расположенных под наиболее массивной частью отливки и удаляемых после ее остывания).
По результатам взвешивания устанавливаются не только нормы расхода на деталь, но и коэффициент выхода годного литья. По остальным видам технологических процессов рабочая группа должна проводить взвешивание деталей (заготовок) на входе и выходе продукции из цеха. Чистый вес детали необходимо внести в конструкторскую и технологическую базы данных.
В итоге руководитель проекта вместе с рабочей группой должен установить для каждого производственного подразделения не только верную норму расхода, но и план по образованию технологических отходов. Это позволит создать для каждого цеха форму отчетности по рациональному использованию материалов, по которой подразделение будет ежемесячно отчитываться.
Советы Генеральному Директору
Не используйте усредненные нормативы. Применяйте адаптированные к Вашему производству методики. Например, в справочнике по механической обработке металла дается размер зажимного устройства (патрона токарного станка и т. п.) от 20 до 40 мм. Технологи для расчета берут среднее или большее значение. Но ведь в цехе всегда используется определенное число зажимных устройств, и все их можно померить. Зачем брать непонятное среднее значение, когда можно взять точное?
Уделяйте внимание подбору нормировщиков и технологов. Отделы и бюро нормирования материалов находятся на последнем месте в технологической иерархии. Эти подразделения позже всех снабжают компьютерами, литературой, работников крайне редко отправляют на обучение. Но от выбора материала и правильности расчета его нормы зависят себестоимость и качество продукции. Поэтому нормировщик обязан отлично знать технологический процесс, работу производства, снабжения, это должен быть специалист высокого класса. Назначьте главой службы толкового технолога, и Вы очень быстро увидите результаты.
По материалам автора статьи
Шаг 4. Проверка учета и соблюдения технологической дисциплины
Руководитель проекта должен поручить рабочей группе сравнить плановые нормы расхода в производственных подразделениях с фактически списанными по данным бухгалтерского учета (например, за каждый месяц в течение последнего года или полугода). Если материала (например, комплектующих, сырья) было получено меньше и при этом ход технологического процесса не нарушался, норму расхода сразу же можно уменьшать. Но бывает так, что материал не получают из-за постоянного невыполнения требований технологической дисциплины. В этом случае необходимо установить истинную норму расхода и усилить контроль над соблюдением технологической дисциплины. Иногда фактическое количество получаемого материала, наоборот, постоянно завышено, несмотря на то что норма рассчитана верно. В этом случае стоит проверить работу оборудования или инструмента. Например, при штамповке может быть увеличена перемычка между вырубаемыми деталями по сравнению с чертежными данными на штамп.
Шаг 5. Формирование и унификация базы данных материалов
В ходе проверки рабочая группа должна удалить из базы данных технологических материалов неиспользуемые позиции и внести в базу отсутствующие там материалы, которые применяются в производстве. Иногда обнаруживается, что для одних и тех же технологических процессов в разных цехах используются разные материалы. В этом случае необходимо провести унификацию, одновременно сделав выбор в пользу более дешевого или технологичного материала.
Из базы следует исключить материалы на ремонтно-эксплуатационные нужды, а также инструмент, канцтовары и т. д. Необоснованное введение материалов в нормативы производится по требованиям начальников цехов, чтобы упростить получение этих материалов, а технологические службы не могут или не хотят противостоять требованиям производственников. Необходимо следить, чтобы в дальнейшем материалы, не используемые в технологическом процессе, не попадали в базу данных.
Рассказывает практик
Сергей Назаренко | Руководитель департамента персонала Ульяновского филиала ОАО «Северсталь-авто»
Специалисты управления должны были не только вносить изменения в базу данных, содержащую нормы расхода материала, но и подтверждать правильность нормативов расчетным и опытным путем. Весь пересмотр занял 10 месяцев. Результаты оказались впечатляющими. Снижение расхода материалов только за счет изменения норм расхода составило более 10%.
В ходе работ были выверены нормы расхода на материалы и комплектующие. Потребности в комплектующих были снижены за счет уточнения и внесения поправок в конструкторскую документацию по весу и количеству крепежных изделий, проводов, уплотнителей, стекол и пр. Были исключены дробные значения на комплектующие изделия, которые ранее вводились на некондиционные поставки (бой для фар и лобовых стекол, лопнувшие шины, треснувшие аккумуляторы и т. д.), что тоже дало немалый экономический эффект.
Были установлены нормы на технологические отходы. Положительный опыт пересмотра норм расхода материалов, используемых в основном производстве, дал толчок для организации работ по нормированию инструмента, вспомогательных материалов, технологической оснастки. Данные нормативы были разработаны с нуля всего за шесть месяцев.
В настоящее время работа по совершенствованию нормативов продолжается на заводе в текущем режиме. Ежегодные мероприятия, проводимые в рамках программы совершенствования производства, позволяют подразделениям завода ежегодно сокращать непроизводительные расходы на десятки миллионов рублей.
Отдельная задача (упомянутая автором статьи) — поддержание нормативной базы в актуальном состоянии. На Ульяновском автомобильном заводе решить эту проблему предполагается за счет внедрения полноценной автоматизированной системы управления предприятием, поддерживающей стандарты PDM, PLM и ERP-систем.
Что должно получиться в итоге
По окончании проверки все методики расчета норм расхода по каждому виду технологического процесса должны быть описаны с учетом условий изготовления продукции, поставки материалов, использования оборудования и инструмента. Методики разрабатывают технологи цеха, инженеры-нормировщики совместно с кураторами работ.
В результате руководитель проекта должен представить Вам отчет о проделанной работе с указанием предварительного экономического эффекта по экономии материалов (основных и вспомогательных) по каждому подразделению и заводу в целом. Работа может быть признана успешной, если экономия по материалам составила более 5%.
В последующие периоды планово-экономические службы должны следить, чтобы фактическая экономия совпадала с рассчитанной. Если же этого не происходит, необходимо разбираться в причинах (учет движения материалов, нарушение технологии и др.) и вносить коррективы. Для поддержания порядка и сокращения расходов ежегодно необходимо проводить пересмотр норм. Поскольку основная часть этих работ была выполнена ранее, пересмотр уже не потребует больших затрат сил и времени.
Говорит Генеральный Директор
Сергей Кутовой | Генеральный Директор компании «Аванта», Краснодар
ОАО «Аванта» — один из старейших российских производителей парфюмерно-косметической продукции. Стандарты качества компании подтверждены сертификатом соответствия системы менеджмента качества требованиям ISO 9001:2000. Годовой объем выпускаемой продукции — более 65 млн. шт., численность сотрудников — 400 человек.
В последние годы на нашем предприятии не применяются усредненные плановые нормы расхода сырья и материалов на группы косметических изделий. При внедрении новых продуктов в производство технологи анализируют общий процент технологических потерь (он складывается из потерь при приготовлении и фасовке готовой продукции). Исходя из полученных данных, мы разрабатываем временные нормативы. Технологический процесс приготовления косметической массы отрабатывается и строго регламентируется по всем параметрам. Технологические потери обосновываются, минимизируются, разрабатываются плановые нормативы, и только после этого новый продукт считается внедренным в производство. Ежемесячно инженер-технолог по нормированию сырья и материалов анализирует производственные отчеты о выпущенной продукции с целью выявления резервов для уменьшения технологических потерь.
В 2006 году в компании внедрена система менеджмента качества, соответствующая требованиям ISO 9001:2000. В результате за 2006 год нам удалось снизить процент технологических потерь на 1,5%.
